2013自考《库存管理》讲义——供应链中的库存管理与控制
3．探索法
例3：表9-8 已知数据表 表9-9 计算过程与结果。
图9-16 计算结果的布局
三、多重配送系统中的库存 （一）配送网络
（二）水平网络
（三）垂直网络
图9-17 多重梯形配送网络系统
表9-10 水平网络中安全库存的计算公式
例4：假设由一个配送点来满足所有需求时，计算出 某产品的安全库存水平为3885个单位，并假设它们 都保持相同水平的安全库存，那么，仓库总数的增 加时安全库存的情况会如何？
③由于生产故障或递送延迟，DRP计划常易遭受系 统紧张的影响或频繁改动时间表的影响
五、均分法 图9-20 公平份额分配
第5节 展
供应链中的库存管理的发
一、供应链的全球化 （一）全球化的动力
（二）全球化与库存管理
1.全球性公司的战略组成部分 2.发展全球性业务面临的挑战 3.全球化与进货物流、出货物流 （三）全球化的挑战与限制
②产品代码服务水平的计算
③同线产品服务水平
④单位服务水平
三、供应链中的生产库存
（一）生产库存的地点
图9-4 从供应商到客户的过程
图9-5 安全库存的出现示意图
图9-6从供应商到客户的基本结构的示意图 图9-7基本结构中的单个流程示意图 图9-8基础结构以及产品结构图 （二）减少进厂物料和零部件的库存 （三）减少生产过程中的半成品库存 （四）大规模定制在降低库存中的作用
2．改善零售供应链的途径
①采用连续补货系统
②采用流动系统
③采用物流组织
④采用物流系统测量精确的绩效测量和一致的 过程来指导所有供应链活动。
（二）牛鞭效应
图9-9 某供应链示意图 图9-10 零售商的库存曲线 图9-11 批发商的库存曲线 图9-12 经销商的库存曲线
2．有效客户响应 (efficient consume response, ECR)
（四）供应商和零售商的合作伙伴
第3节 供货商管理库存
一、供货商管理库存的涵义 二、VMI的原则和形式*
（一）VMI的的原则
1．合作精神（合作性原则）。 2．使双方成本最小（互惠原则）。 3．框架协议（目标一致性原则）。 4．连续改进原则。
表9-6 零售商的库存
表9-7 批发商的库存
图9-13 改善的供应链结构
图9-14 进一步改善后的供应链
（三）快速响应物流
1．快速响应（ Quick Response, QR）
供应商:①满足特定的订货循环次数 ②订货供应率 ③库存周转 ④信息流 零售商: ①提供及时精确的信息 ②供应商的产品有良好表现。
⑦改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性；
⑧对于要准备主生产计划而言，优先的产品需求变得非常明显。 ⑨库存投资更加明显地集中在真正紧要的产品上。 ⑩可以对预测、库存计划和物料需求计划进行集成
2．DRP的局限性 ①存货计划系统需要每一个配送中心精确的、经过 协调的预测数 ②DRP计划要求配送设施之间的运输具有固定而又 可靠的前置期
二、实现全球化的方法 （一）库存的集中化 （二）集中工厂 （三）批量定制化。
三、全球化物流的评估
（一）全球化物流计划的基本模型 表9-16 各种成本数据
表9-17 方案1的评估过程表
表9-18 方案2的评估过程表 表9-19 方案3的评估过程表 表9-20 3方案的评估汇总表 （二）模型应用的有关问题 四、全球化的未来
第4节供应链中的配送计划 （DRP）
一、配送网络 （一）、配送网络的重要性
（二）、配送网络设计
二、配送网络的选址
（一）影响选址的因素
①支持运输和物流的基础设施 ②劳动力的可用性相适应性 ③激励的有效性 ④供应商和客户的接近程度
⑤公司偏好
⑥土地和现场开发成本 （二）建摸方法 1．最优化法 2．模拟法
表9-11 计算结果
图9-18 安全库存随仓库总数的变化趋势图
假设前置期是一个期间。那么安全库存就可以用 “标准方差×服务水平因子×前置期的平方根”来 计算。
例5：已知表9-12中的数据，当仓库1与仓库2合并到1 个配送点时，计算安全库存量是多少？
表9-12 将仓库1与仓库2的有关需求数据 表9-13 将仓库1与仓库2合并后安全库存的变化情况
（四）DRP的好处与局限性 1．DRP的好处 ①改善了服务水准，保证了准时递送和减少了顾客抱怨； ②改善了与其他企业功能的协调 ③提高了向顾客提供协调存货管理服务的能力 ④由于协调装运，降低了配送中心的运输费用以及由于延交订货现 象的减少，降低了顾客的运输成本 ⑤因为DRP能够准确地确定何时需要何种产品，降低了存货水平； ⑥因存货减少，使仓库的空间需求也减少了；
（四）供应商一体化效益评估 1.所降低的库存成本。通过小批量多次送货以及减 少前置期而使安全库存降低带来的效益； 2.减少由于产品缺陷而产生的损失； 3.减少报废的可能性； 4.更严格地控制成本上升。 例2：表9-3有4个供应商时的成本以及其他有关数据
表9-4 有1个供应商时的成本以及其他有关数据 表9-5 节省的库存价值与持有库存成本
（三）供应商一体化的局限性 1.当企业和供应商之间规模相差悬殊，不利于建立 供应商一体化。 2.供应商一体化要求双方进行较大的公司文化调整。 这是一个耗时耗力的过程。 3.出于历史经验，很多公司或说大部分公司心存疑 虑。对于主要生产要素，很难实现单一供应商。 4.来自于主要供应商的压力并不因为建立比较紧密 的关系而消减。 5.一体化过程中，有很多操作的困难，比如，信息 系统不兼容。 6.尽管消费品零售中，需求预测和库存水平共享越 来越普遍，但至今还几乎没有企业这样做。
三、客户链接
（一）客户链接的方式 1、使用销售电子点(EPOS)数据。
2、供应商管理库存。
（二）客户链接的优点
①零售商将能够减少配送中心的库存。
②制造商将减少产成品、半成品、原材料以及包装物等 投入。
③包装商将能够减少产成品包装材料的库存，以及原材 料的投入。
③配料生产商可以直到知道了产成品的需求才把基本原 料混合在一起，从而可以降低库存。
基本活动包括：进货物流 (Inbound logistics)；作业 (Operations；出货物流(Outbound logistics)；营销 和销售；服务 支持活动包括：采购；技术开发；人力资源管理； 基础管理
（四）库存在顾客服务方面的作用 图9-3 服务与成本的关系图
①订货服务水平的计算
第9章
供应链中的库存管理 与控制
第1节 供应链中的库存
一、供应链中的库存概述 （一）供应链的概念 供应链（Supply Chain，SC）是围绕核心企业，通 过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网 络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功 能网络结构模式。 图9-1 供应链示意图 （二）供应链中的库存
四、配送计划（DRP）
（一）配送计划（DRP）概述 （二）DRP所水平上的预测需求 3．前置期 4．缓冲库存水平 5．补货数量
（三）配送需求计划表
表9-14 配送需求计划表
图9-20配送网络的构成 表9-15 DRP计算表
四、零售物流的发展
（一）零售物流改进的核心和途径 1．改进零售物流的核心：缩短时间
①库存移动得越快，库存占用的资金就越少
②降低库存水平，可以带来存储设施 的减少 ③一些产品生命周期变得越来越短 ④货架可得性是零售中的关键问题 ⑤对需求变化的快速响应，需要制造商将前置期缩短 ⑥在新产品开发中，时间压缩是竞争优势的主要来源 ⑦零售补货过程中的时间压缩减少了对加工预测的依 赖程度
（二）供货商管理库存的形式
1．供货商定期为用户的仓库补充库存到一个预定 的水平。
2．用户计算机系统的相关信息下载到供货商的计 算机系统，通过电子数据交换或互联网，分析特定 库存物品以便做补充决策。 3．供货商把他的一个职员派到用户处实际管理库 存。在这种情况下，供货商监控库存，在需要的时 候及时补充库存。另外，供货商已经参与制定产品 稳定可靠的采购战略。这种关系使双方有大量的业 务往来。
三、VMI的实施
（一）VMI的实施方法
1．建立顾客情报信息系统 2．建立销售网络管理系统。 3．建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 4．组织机构的变革
（二）VMI的实施效果
1．逼近零库存
2．规避风险
四、联合库存管理 图9-15 联合库存管理的基本表现形式
第2节 供应商与客户的关系
一、如何选择供应商 （一）供应商选择标准 ① 质量 ② 配送 ③ 能力 ④ 财务的稳定 ⑤ 供应地点 （二）选择供应商时的评价因素 ①成长因素，也称发展潜力因素 ②经营因素 ③供应因素 ④地理因素
二、供应商一体化计划 （一）供应商一体化的特点 ①主要产品只有一个采购点，即仅有一个供应商。 ②送货频率高——每一生产班次中要求有几次送货。 ③排产计划整合——在订单受到后，供应商才开始制 造产品。 ④供应商在客户附近的生产工厂设立仓库。 ⑤技术创新共享。 ⑥供应商的人员留在客户工厂中工作。 ⑦增加计划变更时的应变能力。 （二）评价供应商一体化所带来的绩效改善
《供应链管理》课件-第七章：供应链管理下的库存管理
（七）缺乏合作与协调性
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能 取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一 定服个供应链步调一致。
企业之间存在的障碍有可能使库存控制变得更 为困难，因为各自有不同的目标、绩效评价尺 度，拥有不同的仓库，也不愿意去帮助其他的 部门共享资源。在分布式的组织体系中，企业 之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。
（二）订货批量决策
订货决策指两种现象，一种是周期性 订货决策，另一种是订单推动。周期性订 货是指当公司向供应商订货时，不是来一 个需求下一个订单，而是考虑库存的原因 采用周期性分批订货，比如一周、一月订 一次。分批订货在企业中普遍存在，MRP系 统是分批订货，DRP也是如此。用MRP批量 订货出现的需求放大现象，称为“MRP紧 张”。
一、供应链管理环境下的库存问题
没有供应链的整体观念 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 忽视不确定对库存的影响 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
（一）没有供应链的整体观念
虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节 点的绩效，但是各个部门都是各自独立的单元， 都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应 链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。 因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致 供应链整体效率的低下。
在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑 而存在，但是库存却也是一种无奈的结果。它 是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得 已采用库存应付外界变化的手段。
二、基本库存控制方法
定量订货法 定期订货法 双仓法
（一）定量订货法
定量订货法，就是预先确定一个订货 点和订货批量，当储存量下降到一定水准 （即所确定的订货点），就发出一定数量 订货或进货通知的方法。订货点的确定是 根据进货时间所制定的一个提前量，发出 订货或进货通知后，原储存量继续降低待 到基本耗尽时，储存量正好得到补充。订 货批量取经济订货批量。采用这种方式， 进货量是一个不变值。
供应链中的库存管理与控制
供应链中的库存管理与控制在供应链管理中，库存管理与控制是一个至关重要的环节。
它涉及到企业在供应链中如何合理地管理和控制库存，以确保生产与销售的顺利进行。
本文将详细探讨供应链中的库存管理与控制的重要性、常用的库存管理方法以及优化库存管理的关键因素。
一、库存管理与控制的重要性库存是企业物流活动的核心，对于整个供应链的正常运作起着至关重要的作用。
合理的库存管理与控制能够带来以下几方面的好处。
首先，库存管理与控制可以降低企业的成本。
库存是企业的资金投入之一，过高的库存水平会使企业的资金被固定，无法用于其他投资。
而过低的库存水平则会导致生产中断或无法满足客户需求，从而引发一系列的问题。
通过合理的库存管理与控制，企业能够避免过多或过少的库存，实现资金的最大化利用，减少库存相关的成本。
其次，库存管理与控制有助于提升企业的客户服务水平。
库存的管理直接影响到企业是否能够及时、准确地满足客户的需求。
通过准确地掌握库存信息，及时补充库存，企业可以提供更加稳定、高效的供应服务，从而提升客户的满意度和忠诚度。
最后，库存管理与控制对于企业的运营效率和生产计划的准确性非常重要。
合理地管理和控制库存可以提供准确的数据支持，帮助企业进行生产计划、供应调度和物流配送的决策。
通过库存管理工具和技术手段，企业能够追踪物流流程、准确预测需求，并提前采取相应的措施，以确保供应链的连续运转和生产计划的准时完成。
二、常用的库存管理方法在供应链中，常见的库存管理方法包括ABC分析法、批次管理法和安全库存法。
ABC分析法是一种根据物料价值和使用频率将库存划分为三个等级的方法。
根据经验，有20%的物料占据了80%的库存价值和使用频率，这被称为A类物料；下一个30%的物料占据了15%的库存价值和使用频率，这是B类物料；剩下的50%的物料占据了5%的库存价值和使用频率，这是C类物料。
通过ABC分析，企业可以针对不同类别的物料采取不同的库存管理策略，以优化库存水平和成本控制。
供应链库存管理与库存控制
供应链库存管理与库存控制引言在供应链管理中，库存管理和库存控制是一个关键的环节。
有效的库存管理可以帮助企业优化供应链流程，减少库存成本，提高服务水平。
而库存控制则是实施库存管理的手段和方法。
本文将介绍供应链库存管理的概念、目标以及常用的库存控制方法。
供应链库存管理的概念供应链库存管理是指企业在供应链中对库存进行有效控制和管理的过程。
它涵盖了从原材料、半成品到最终产品的整个库存管理过程。
供应链库存管理的目标是实现供应链上各环节的库存优化，避免库存过剩或库存不足，以提高企业的运营效率和客户满意度。
供应链库存管理的核心原则包括：1.库存可见性：通过建立完善的库存管理系统，实时监控和掌握库存情况，从而保证库存可见性。
2.库存准确性：保证库存数据的准确性，及时更新库存信息，防止因错误的库存数据导致的库存管理失误。
3.库存流动性：通过合理的供应链设计和库存管理策略，实现库存的流动性，避免库存积压。
4.库存适应性：根据市场需求和供应链的变化，及时调整库存策略和库存管理方法，提高库存适应性。
供应链库存管理的目标供应链库存管理的目标主要包括以下几个方面：1.降低库存成本：通过准确预测需求、优化采购和生产计划，合理控制供应链各环节的库存水平，从而降低库存成本。
2.提高服务水平：确保库存的及时供应，避免库存不足的情况发生，提高客户满意度。
3.减少缺货风险：通过库存控制和优化供应链流程，尽量减少产品的缺货情况，避免因缺货而导致的销售损失。
4.优化供应链流程：通过库存管理的优化和库存控制的实施，改进供应链上的各个环节，提高整体供应链效率和运营效果。
常用的库存控制方法在供应链库存管理中，有多种库存控制方法可供选择，下面介绍几种常用的方法：1.定期盘点法：周期性地对库存进行全面盘点，以确保库存数据的准确性，并及时发现和处理问题。
这种方法适用于库存种类较少、产品价值较高的企业。
2.ABC 分类法：将库存按照重要性和价值进行分类，通常分为 A 类（高价值、重要性高）、B 类（中等价值、重要性适中）和 C 类（低价值、重要性较低）三类。
2013自考《库存管理》讲义——库存控制模型
④由于每一次补充库存或货物出库都要进行记录，维持定量订货模型需要的 时间更长。
定量订货系统着重于订购数量和再订购点，每次每单位货物出库，都要进行 记录，并且立即将剩余的库存量与再订购点进行比较。如果库存已降低到再 订购点，则要进行批量为Q的订购；如果仍位于再订购点之上，则系统保持闲 置状态直到有再一次的出库需求。对于定期订购系统，只有当库存经过盘点 后才作出订购决策。是否真正订购依赖于进行盘点的那一时刻的库存水平。
普通的库存控制系统(固定订货量系统和固定间隔 期系统)不适于对一次性订购物品的库存进行控制， 其原因有如下几点：
(1) 一次性订购物品的需求量不连续；
(2)不同时期一次性订购物品的需求量可能有很大 的变化； (3)由于陈旧和易腐使一次性订购物品的市场寿命 非常短促。
典型的一次性订货问题， 不必考虑订货成本， 储存成本也不重要。
第3节 随机型库存控制系统*
一、假设条件
需求率和提前期为已知分布的随机变量，且在不同 的补充周期，这种分布不变。
补充订货在同一时间交付。
允许晚交货，即供应过程中允许缺货，但一旦到货， 所缺货的部分必须补上。
已知年平均需求量。 已知一次订货费，单位维持库存费，单位缺货损失 费。
无价格折扣。
（二）可变需求量，已知提前期；
ห้องสมุดไป่ตู้
三、一次性订货量系统的适用范围 (1)偶而发生的某种物品的需求；
(2)经常发生的某种市场寿命非常短促的物品 的不定量需求。
四、最大最小系统
每隔固定的时间就检查库存并确定库存余额，当库 存余额小于等于订货点时就发出订货，订货量等于 最高库存水平和库存余额的差。该系统由检查期T、 最高库存水谁E和订货点R三个变量所完全确定。当 经过时间间隔t时，如果库存量降到订货点及以下， 则发出订货；否则，再经过时间t时再考虑是否发 出订货。
2013自考《库存管理》讲义——库存管理概述
零售商
消费者
供应商 库存
原材料 库存
工厂地的 产成品库 存
区域 产成品库 存
零售 库存
消费者 库存
信息流 物流
库存
（二）库存的弊端* 1．占用大量资金
2．发生库存成本
3．带来其它一些管理上的问题
四、库存管理的基本目标 库存管理的目标就是防止超储和缺货，以最 合理的成本为用户提供所期望水平的服务， 即在达到顾客期望的服务水平下，尽量将库 存成本减少到可以接受的水平。
Hale Waihona Puke 三、库存控制系统要素* 1．仓库所在的地理位置
2．订货批次和订货数量
3．运输
4．信息
5．管理
四、库存管理的过程
（一）确定需求——需求识别与需求预测 （二）存货识别与编码* 1．存货识别与合理化 2．存货编码
（1）编码的内容
（2）编码方法 ①组码 ②条形码*。
第2节 库存分类与库存成本
一、不同企业中的库存问题
表1-1各类企业所遇到的库存问题
企业类型 零售 库存类型 消耗品 √ 原材料 在制品 产成品 √
批发
√
√
制造
√
√
√
√
三、库存的分类
1．原材料库存 2．在制品库存 3．维修库存
（一）按其在生产过程和配送过程中所处的状态分类
4．产成品库存
（三）订购批量与订购时间的确定
（四）服务水平与安全库存的确定 1．服务水平 2．安全库存
条形码是由一组规则排列的条、空以及对应的字符 组成的标记。“条”指对光线反射率较低的部分， “空” 指对光线反射率较高的部分。这些条和空 组成的数据表达一定的信息，并能够用特定的设备 识读，转换成与计算机兼容的二进制和十进制信息。 现在有很多种条码，每种条码有它自己的特征。一 个完整的条形码符号由两侧静区、起始字符、数据 字符、校验字符和终止字符组成，其排列方式如图 1-5所示： 图1-5条形码结构示意图
供应链中的库存管理与控制策略
供应链中的库存管理与控制策略在现代商业环境中，供应链管理是企业成功的关键之一。
而库存管理与控制策略作为供应链管理的重要组成部分，对企业的运营和利润具有重要影响。
本文将探讨供应链中的库存管理与控制策略，并分析其对企业运营的重要性。
一、库存管理的重要性库存是企业在生产和销售过程中储备的物资和产品。
有效的库存管理能够帮助企业实现以下目标：1. 减少成本：合理的库存管理可以降低库存成本，包括仓储费用、滞销产品的折旧和损失等。
同时，库存管理还能够减少采购成本，通过及时补货和供应商的协同合作，可以避免采购过多或过少的情况，从而降低采购成本。
2. 提高客户满意度：库存管理直接影响到产品的供应能力和交货周期。
通过合理的库存管理，企业可以确保产品的及时供应，提高客户满意度和忠诚度。
3. 降低风险：库存管理可以帮助企业降低供应链风险。
例如，通过库存管理，企业可以减少因供应商延迟或质量问题而导致的生产中断风险。
此外，库存管理还可以帮助企业应对市场需求的波动和不确定性，降低销售风险。
二、库存管理的策略在供应链中，库存管理的策略需要根据企业的特点和市场需求来制定。
以下是几种常见的库存管理策略：1. JIT（Just-In-Time）库存管理：JIT库存管理策略通过减少库存储备和加强供应链的协同合作，实现零库存或低库存的目标。
这种策略可以降低库存成本，但也需要供应链各方的高度配合和协调。
2. 安全库存策略：安全库存是为了应对供应链中的不确定性而保留的一定数量的库存。
这种策略可以降低因供应链中断或需求波动而导致的风险，但也会增加库存成本。
3. ABC分类法：ABC分类法是根据产品的重要性和销售额来划分库存。
A类产品是最重要的产品，需要保持较高的库存水平；B类产品次之，需要适度的库存；C类产品是最不重要的产品，需要保持较低的库存水平。
通过ABC分类法，企业可以更好地管理不同类别产品的库存。
4. 周期库存管理：周期库存管理策略是根据产品的销售季节性和周期性来制定的。
供应链管理中的库存管理与控制
供应链管理中的库存管理与控制在物流供应链管理中，库存管理与控制是非常重要的一环。
它直接影响到企业的运营成本、客户满意度以及企业声誉等方面。
因此，在现代物流管理中，一个完整高效的库存管理系统必不可少。
本文将就该主题展开讨论。
1. 库存管理的定义所谓库存管理，是指对企业存货的数量、品种、价值以及存放位置等信息进行科学管理，实现最优配备，控制库存成本，提高库存效率，增强供应链反应能力和服务水平。
库存管理的目的是防止物流供应链上的滞销或断货现象，保证能够及时、准确地满足客户需求，同时又能降低库存成本、提高货运效率以及优化企业资本运作。
2. 库存管理与成本控制库存管理和成本控制密不可分，因为通过正确的库存管理，可以降低库存成本，减少企业存货压力，提高流动性和资金利用率。
同时，库存管理也可以预防一些潜在的库存问题，比如过多积压库存、仓储破损、过期库存等问题，这些问题会引起企业资金的浪费和管理方面的困扰。
而库存管理的优化可以根据历史数据，预测和计算出未来库存需求，这有助于企业进行预先调拨，并根据供需情况对库存储量、安全库存等进行优化管理，以便降低库存成本。
3. 库存管理的实现实现库存管理的具体方法主要包括物流信息系统、供应链协作、ABC分类法等。
这些方法可以帮助企业预测需求、提高库存周转率、掌握库存进销存情况等。
（1）物流信息系统：物流信息系统是在仓库管理中最广泛应用的信息系统之一。
该系统能够充分利用计算机技术和互联网技术，实现货物进出库、库存查询、库存结构分析等功能。
通过物流信息系统，仓库管理人员能够及时了解库存情况，并且在库存异常情况发生时可以快速反应，从而减少库存浪费，提高库存利用效率。
（2）供应链协作：供应链协作能够帮助企业有效地掌握供需关系，减少缺货现象，优化仓库运转，提高效益同时又能减少库存成本。
（3）ABC分类法：ABC分类法是一种基于需求的库存管理方法，它强调对库存进行分类、评估和控制。
根据商品的销售情况和利润率将货品划分为三个类别：A类商品是重点销售的高利润产品，需保留较大的库存；B类商品是销售情况尚可的中等利润产品，需保持适当的库存；C类商品是销量较低的低利润产品，需尽量减少库存。
2013自考《库存管理》讲义——库存绩效与标杆管理
库存绩效与标杆管理
第一节
库存绩效
一、绩效指标及其评价原则 （一）现行企业绩效评价指标的特点
（二）供应链绩效评价应遵循的原则
① 突出重点，对关键绩效指标进行重点分析； ② 采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系； ③ 指标要能反映整条供应链的运营情况，而不仅仅 是反映单个节点企业的运营情况；
⑥ 特定时间内没有移动库存的比率。
⑦ 库存满足需求的比率。
⑧ 库存与目标库存的比较。
⑨ 多余库存的数量。 ⑩ 用户报怨的次数。
（三）出入库服务（管理）水平 1．出库率（reat of delivery）
2．供给率（ rate of supply）
3．及时发放率（rate of prompt delivery） 4．综合发放率（rate of perfect delivery） 5．收发差错率 6．帐卡物相符率
二、标杆管理流程 第一阶段：什么过程需要标杆管理。
第二阶段：选定标杆学习伙伴。
第三阶段：搜集及分析资讯。 第四阶段：评价与提高。
（一）什么过程需要标杆管理 1．决定向标杆学习什么
2．组成标杆管理小组（学习团队）
图10-1 业务流程图
（二）选定标杆学习伙伴 1．内部标杆学习伙伴 2．外部标杆学习伙伴 3．寻找标杆学习伙伴的优先次序：
（四）标杆管理收益
1．实施标杆管理对一个组织内部规范和操作进行细致观察和研究，可 以更深入了解公司的运作情况。 2．通过标杆管理实施中与最佳者的对比分析，可以确定关键成功因素 和关键绩效指数 （KPIs）。 3．通过比较相似问题的不同解决方法，从他人的经历中进行学习。 4．通过挑战有关绩效、效能、效率及改进潜力等方面的传统观念，标 杆管理能促进组织改革。 5．可以确认并采用最佳流程，而且避免了“复别人探索过程”的不确 定性及时间、金钱的花费。 6．它可以作为一种激发组织中各层次人员创造力的一种方法。 7．标杆管理可增加员工在改进过程中的主人翁意识，因为他们大量参 与了标杆管理体系的引入。 8．由于标杆管理不仅仅关注公司内部，它可引起或增加顾客的注意。
供应链的库存管理与控制
提高供应链企业核心竞争力的重要内容--提高供应链企业核心竞争力的重要内容--对库存进行有效控制，降低库存成本， 提高用户满意度
4
第五章 物流库存管理
第二版
企业生产经营过程图
订货费用 供 应 商 存储费用
原材料 产成品
订货 接收
领用
制造
用 户
5
第五章 物流库存管理
第二版
传统库存控制的特点
单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存
6
第五章 物流库存管理
第二版
传统库存控制的局限
(1)没有供应链的整体观念 (1)没有供应链的整体观念 (2)对用户服务的理解与定义不恰当 (2)对用户服务的理解与定义不恰当 (3)不准确的交货状态数据 (3)不准确的交货状态数据 (4)低效率的信息传递系统 (4)低效率的信息传递系统 (5)忽视不确定性对库存的影响 (5)忽视不确定性对库存的影响 (6)库存控制策略简单化 (6)库存控制策略简单化 (7)缺乏合作与协调性 (7)缺乏合作与协调性 (8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 (8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
11
第五章 物流库存管理
第二版
(5)忽视不确定性对库存的影响 (5)忽视不确定性对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订 货提前期、货物运输状况、原材料的质量、 生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。 很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因 素的来源和影响，错误估计供应链中物料的 流动时间（提前期），造成有的物品库存增 加，而有的物品库存不足的现象。
对潜在的限量供应进行博弈，会使顾客产生过度反 应。这种短缺博弈的结果是，供应商无法区分这些 订货增长中有多少是由于市场真实需求而增加的， 有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，从而不能 从顾客订单中得到有关产品需求情况的真实信息， 导致需求预测的歪曲和变动，进而引发“ 导致需求预测的歪曲和变动，进而引发“牛鞭效 应”。 24
2013自考《库存管理》讲义——相关需求的库存管理
表6-5
表6-6
零件i各时段的总需求量
零件i的MRP计算表
例2：某产品的部分MRP计划表如表6-7： 表6-7 某产品的MRP计划表
解：计算结果如表6-8所示。
表6-8 采用逐批订货时MRP的计算结果 例3： 若要求订货批量不小于15单位，根据例6-2 中的数据完成MRP系统的计算。 解：计算结果如表6-9所示。
第6章
相关需求的库存管理
第1节 MRP概述
一、相关需求与MRP （一）MRP的概念 物料需求计划（Material Requirements Planning， MRP）是计算生产最终产品所用到的原材料、零件 和组件的系统。MRP的基本形式是一个计算机程序， 它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日 期，决定了在指定时间内生产指定数量的各种产品 所需各种物料（构成最终产品的装配件、部件、零 件）的数量和时间。 （二）MRP能够用在哪里 表6-1中给出了不同生产类型应用MRP的预期效益
二、MRP的产生与发展 （一）MRP的产生
（二）MRP的发展
1. 狭义MRP系统
2. 闭环MRP系统
在闭环MRP系统之后又发展了MRPⅡ、ERP、APS等。 图6-1 狭义MRP系统 图6-2 闭环MRP系统
三、MRP的基本原理
（一）MRP系统的目标 MRP系统的主要目标是控制库存水平，确定产品的 生产优先顺序，满足交货期的要求，计划生产系统 的负荷，并使其达到均衡等。
2.批量大小规则
3.安全库存
第3节 MRP的发展——MRPⅡ
一、MRPⅡ的简介 二、MRPⅡ的结构及功能* （一）MRPⅡ结构 图6-6