日本家族企业探究
日本家族企业文化之丰田
性生产方式。
对创始人管理思想的传承 创新与对企业文化的影响
一、爱国精神
丰田喜一郎： 以”产业报国”为初衷
“用日本人的手造出日本国产 车”
后继者传承和创新：
神谷正太郎：
提出了“一个府县建一家销 售公司”的设想，并且脚踏实
地使之成为现实 。
企业文化：产业报国，丰田并非一个只追逐自身股东价值最大化的赚钱机构，它不 会致力于追求以政府为靠山的垄断行为，它知道自己的国民身份。
“如果不能发展国产汽车工业，不 能实现国产车的批量生产的话，人 民的生活质量就永远不会得到真正
的提高。
二、应对危机
1949年 面临倒闭危机， 银行要求裁员
放弃对 员工的承诺 OR重建机会， 劳资双方僵持
为打破僵局， 带头辞去 总经理职务
1700名员工 自愿提出辞职， 丰田起死回生
丰田历史上唯一一次罢工使劳资双方明白：风 雨同舟，和衷共济
企业文化：上下一致，至诚工作，温情友爱，营造家庭般的和美氛围
四、杜绝浪费 后继者传承和创新：
丰田喜一郎：
丰田英二：提出“一个流”原
要尽可能地缩减工作流程， 以便及输送零件、材料流程 中的松散时间，实现此计划 的基本原则是采取“准时生 产制度”，不要太早或太晚
丰田喜一郎：
除了创立丰田汽车公司、研 制汽车外还改进了生产方式：
日本大批量汽车生产之父。
"我们应该改变制造出多少汽车 就销售多少汽车这种方针，而 应该以市场的需求来决定制造 什么样的汽车、制造多少汽车 。"
开发燃耗功率高、可靠耐用的 汽车适应日本国情
后继者传承和创新：
大野耐一：
丰田生产方式：改变大企业
家族企业的优缺点及正确管理方法
家族企业的优缺点及正确管理方法家族企业概述何为家族企业?从本意上讲，就是由一个家族的某个人或者一个家族的成员共同投资成立，且主要的经营、管理是由该家族成员来执行的企业。
在中国约80%的中小企业是家族企业.在中国的国情下，要想找几个不是家族的人,志同道合谋一翻大事业很难。
主要是因为每个人的排外心理，小算盘心理，担心利益分配不均等问题，而不能呈现太多的非家族合资、股份制企业，或者说很多的非家族合资企业、股份制企业,也很难长期的生存下去.即使现在很多企业对外挂名股份,其实内在也是家族企业。
家族企业的大量存在是客观的必然。
我现在所工作的“临武县盛达超市”就是一个家族企业。
本文将以我在这工作的亲身体验，来探讨、分析有关家族企业的优缺点及如何正确管理等问题.（二）家族企业的优点1、员工更加的忠诚、敬业、自信、凝聚力强。
家族企业在创业之初,其主要的员工，都是本家族的成员。
他们一般都有着“主人翁”的精神，工作认真负责，积极性高，责任心强，跟着老板一心一意的朝着共同的目标努力。
我所工作的“盛达超市”，现是我县一家较大的综合性超市，占地3000多平米,拥有员工140多人,年营业额几千万元。
但超市最初只是一家不到30平米的小商店。
创业时连老板在内只有6名员工,且都是老板的亲戚.短短的5年时间，就发展成现在的规模.我想这跟他们这些家族成员的共同努力是分不开的。
2、股东层与管理层合一，提高企业的运营效率，使决策及时、果断。
就拿我们超市来讲,老板就是直接的最高管理者,有什么重大决策,直接就做出决定，不用像很多股份制企业，需要召开股东大会来商议，再做出决定。
现在的市场机遇稍纵即逝。
这就避免了因决策不及时，造成市场机遇流失,同时也节约了时间、成本，提高了效率。
3、老板充分信任下属，可使得下属放开束缚，自由发挥，老板也可以腾出更多的时间与精力，去思考其它更重要的工作。
俗话说“用人不疑，疑人不用”，但一般的老板很难做到,除非是自己的亲属。
论日本公司结构治理的现状和改革
论日本公司结构治理的现状和改革随着全球经济的不断发展和公司治理结构的日新月异，日本公司的治理结构也面临着不断的改革和挑战。
本文将介绍日本公司结构治理的背景、现状，以及近年来实施的改革措施及其效果，最后对未来展望进行总结。
日本公司的治理结构受到其历史、文化和法律等因素的影响。
在二战后，日本经济快速发展，公司治理结构也逐渐形成。
然而，随着全球化和信息化的发展，传统的公司治理结构逐渐暴露出问题。
因此，日本开始了一系列的公司治理结构改革。
目前，日本公司的治理结构主要包括董事会制度、监事会制度和股东大会制度。
董事会负责日常管理和重大决策，监事会负责监督董事会的决策和执行，股东大会则负责选举董事会和监事会成员。
然而，在实际操作中，日本公司的治理结构存在许多问题。
董事会制度不够完善，独立董事比例较低，导致内部人控制问题。
监事会制度不够独立，难以发挥有效的监督作用。
股东大会制度不够完善，股东的权益得不到保障。
为了解决上述问题，日本开始了一系列的公司治理结构改革。
具体措施包括：增加独立董事比例，提高董事会独立性和专业性；强化监事会制度，提高监事会独立性和监督力度；完善股东大会制度，增加股东参与公司治理的渠道和机会；引入更加市场化的激励和约束机制，提高公司治理效率。
经过一系列的改革措施，日本公司的治理结构得到了显著改善。
独立董事比例的增加，使得董事会更加专业和独立地行使职权。
监事会制度的强化，提高了监事会的独立性和监督力度，有利于防止内部人控制问题。
股东大会制度的完善，增加了股东参与公司治理的渠道和机会，使得股东的权益得到更好的保障。
公司治理结构的改革也带来了良好的经营效果。
公司的运营状况得到了显著改善，市场竞争能力得到了提高。
同时，公司的风险控制能力也得到了增强，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
日本公司治理结构的改革取得了一定的成效。
通过增加独立董事比例、强化监事会制度和完善股东大会制度等措施的实施，公司治理结构得到了完善，公司的运营状况、市场竞争能力和风险控制能力得到了显著提升。
为什么亚洲家族企业交棒难
为什么亚洲家族企业交棒难
陈刚
【期刊名称】《英才》
【年(卷),期】2007(000)001
【摘要】怎样才能富过三代，这是中国家族企业“成长的烦恼”，也是中国经济社会发展亟待破解的难题。
根据荷兰银行统计，亚洲的家族企业中，通常只有三成的企业可以成功地由第二代接棒经营，且只有不到一成的企业可以成功传承至第三代。
调查还发现，两代冲突对于家族企业未来发展方向有重要影响，新一代的积极管理作风与发展计划经常与上一代的保守作风抵触。
【总页数】1页(P20)
【作者】陈刚
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F270
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日本企业在可持续发展中的贡献
日本企业在可持续发展中的贡献摘要：本文旨在讨论日本企业在可持续发展中的贡献。
首先，将探讨日本企业在可持续发展中的贡献的历史背景和分析日本企业在可持续发展中的贡献。
其次，将探讨日本企业在可持续发展中的具体贡献，包括社会责任、环境保护和经济效益等。
最后，本文还将总结日本企业在可持续发展中的贡献。
关键词：可持续发展，日本企业，社会责任，环境保护，经济效益引言：可持续发展是指一种可持续的经济发展模式，旨在满足当前社会需求，同时不损害未来世代的权利。
日本企业作为一个全球重要的经济体，在可持续发展中发挥着重要作用。
本文旨在探讨日本企业在可持续发展中的贡献。
一、日本企业的历史背景日本企业的历史可以追溯到古代时期，在日本古代企业的发展过程中，商业组织也有重要作用。
尤其是在幕府时代，日本开始发展贸易，出现了大量的商业组织。
在商业活动中，商业组织和家族企业在日本贸易发展中发挥了重要作用。
日本的企业发展可以追溯到日本的末代幕府时代。
在这一时期，家族企业开始大量出现，家族企业可以帮助政府完成各种任务，如建设公路、管理税收、发行货币等。
家族企业也可以作为政府的金融资源，为政府提供财务支持。
随着日本进入近代，日本企业也发生了重大变化。
1868年，日本经历了一次政治革命，政府也改变了对家族企业的政策。
新政府主张自由竞争，支持企业自由发展，给予家族企业资金支持。
在此后的日本经济发展中，家族企业和政府都发挥了重要作用。
此外，在20世纪早期，日本的经济从传统的农业经济转变为以工业为主导的经济。
这一变化也带来了巨大的影响，企业也开始从家族企业转变为大型企业。
20世纪中期，日本企业发展迅速，成为世界上最先进的企业之一。
日本企业不仅发展迅速，而且重视企业文化和社会责任。
在这方面，日本企业的发展模式受到了国际社会的赞誉。
从日本企业的经营模式来看，它不仅重视企业的经济利益，而且重视企业的社会责任，积极参与慈善活动，改善社会环境，促进社会发展。
日本四大财阀
日本四大财阀以家族财阀为中心的三井、三菱、住友、安田四大财团是日本最早形成的垄断财团。
如今，三菱、三井、住友、富士（芙蓉）、第一劝业银行、三和等六大垄断财团掌握着日本的经济命脉，控制着日本的大量公司。
住友财团住友集团（すみともグループ）是日本最古老的企业集团之一，拥有400多年历史。
早在16世纪时，住友家族因在四国岛上开创并经营一座铜矿而日益发展壮大，成为日本官方指定的供铜商，主要服务于当时日本一些极具实力的名门望族，其中包括在1603—1868年间统治日本长达200多年的德川幕府。
当时，该家族的掌门人自豪地宣称，住友商社是全球最大的铜出口商。
17世纪由住友政友（すみともまさとも） 1585-1652 在京都创办的“富士屋”发祥而来。
从经营铜制乐器的商号开始，元禄4年 (1691年) 到取得别子铜山的经营权，之后283年铜的生产得以持续，住友也因此不断成长。
经历了明治维新混乱时期的别子铜山，在引进外国的技术和机械后生产能力得到大幅飞跃。
之后在吸收西洋技术不断扩展铜生产量的同时，机械工业、石炭工业、电线制造业、林业等关连事业也相继得以开展。
后发展成为以矿工业和金融业为中心的近代财团。
住友财团 - 财团历史19世纪中叶，日本市场逐步对西方开放，住友商社也更为广泛地在冶钢及炼钢等领域发展起来。
到20世纪初，住友家族已经迅速发展成为日本国第三大金融财阀。
本世纪30年代及第二次世界大战期间，一些颇具政治影响力的垄断集团成为日本军国主义的主要追随者，住友财团也不例外。
在此期间，住友财团的家族集中化更加明显，该财团的大部分产业都集中到了住友家族手中。
到1937年，住友家族的第16代传人已经掌握了财团股本总额的90%之多。
日本战败后，各财阀在美国的限制下纷纷解体而改组成为企业集团。
随着战后财团的解体，住友旗下的企业也走上了各自独立的道路，住友家族在日本政治经济上的影响力也大大削弱。
但是，随着战后日本经济的复苏，住友财团又东山再起，日益发展壮大。
日本文化模式(定稿)
——BY 吴丹、代晶、韩旭、贾淑雯
一、个人主义与集团意识（百年家族企业）
二、权利与距离（公司上下级、长幼关系、 家庭关系、社会等级制度）
三、男性与女性（歌舞伎、男女共浴、男 尊女卑）
四、生与死（樱花VS武士道精神）
五、人与自然（寿司、茶道）
一、个人主义与集团意识
日本百年家族企业
日本人重家业而轻血缘的精神，依据品德与才能 选择家业继承人和严格教育子女、培养后代刻苦 精神。
日本长幼关系
日本式的长辈要内敛得多，很少会去指使幼辈去 做这做那来体现自己的地位，多半是坦然等待地 接受来自幼辈的尊重。
对他们来说，分得很清楚，长辈获得的是情感， 幼辈获得的是好处，大家都得各有所得。
后辈对先辈有尊敬的义务，先辈对后辈有爱护的 职责。这是日本学校乃至社会实行了很久很久的 公约。
家庭关系
引用一段日本妻子说过的话：“你没有意识到你们中国男人 很自私吗?你在公司里那么出色，那么有成就，可你回到家还 要做饭，无理地抢去我的工作，你让我觉得自己好象没有价 值了;特别是每当我的朋友来家里时，你总是有意识地表现自 己，又烧菜又端茶，显得我好无能、不贤惠，让我在姐妹们 面前很自卑啊。你替我想想，我也同样需要成就感呀!”
在日本，许多企Leabharlann 拥有百年以上、甚至几百年经 营历史，比如：三井、三菱、住友、安田等家族， 他们是怎么做到的呢？
“残忍”的“单子继承制”——
“单子继承制” 即家族事业只会传给后代中的一位成员，其他成 员则要被“扫地出门”。偌大的庭院，只能由那名继承人及其家 庭居住。
那么这里会有两个问题，一是继承人的能力不行怎么办？ 二是这些被“扫地出门”的家族成员怎么办？
由此小结：
日本人的审美观，在茶食、茶花中得到充分体 现。茶道崇尊自然，追求与大自然的同化。茶 道用花要求用时令花木，且必须尊崇花木的本 来面目，反对过分摆弄。
解析日本企业的终身雇佣制
解析日本企业的终身雇佣制终身雇佣制的源起日本企业的终身雇佣制是一种发展了的带有忠诚主义、温情主义、集体主义特色的家族制度，它并不是日本法律法规中的成文制度。
它最早是由松下家族的其创业者、也是被尊为“经营之神”的松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。
企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。
”终身雇佣制的特点是员工从学校毕业后直接从事企业的初级岗位上的基本工作，只要不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动提交辞呈的情况下，可在企业中工作直至退休，一般不会被解雇，即使员工的工作效率不高或者不能胜任某职位，工资的增加采用年功序列制，即使没有职位上的晋升，但只要随着在本公司工作年限的增加，员工工资也会增加。
日本民族讲究忠孝文化以及集体主义式的“大和精神”，所以终身雇佣制也是忠孝文化在劳动雇佣领域具体表现；同时“大和精神”所倡导的无阶层文化即在非正式场合的上下级亲如一家的和谐人际也有效支撑着终身雇佣制的落地。
如果不是因为日本孤岛地理、同质且统一的文化在支撑，我们可以想象实施终身雇佣制时，团队内发生的各种各样的矛盾与利益冲突会让当事人双方在未来很长一段时间要直面斗争后的裂痕。
正因为这样的日本民族文化，所以终身雇佣制在很多企业都大行其道。
20世界40年代，丰田汽车公司创建不久便遭遇经济危机，其创始人丰田喜一郎因为不愿意通过强制裁员而辞掉总经理的职务，辞职之前喜一郎召开了高级管理人员定下了以下三项原则：①、丰田不放弃经营，并将继续努力成长为一个成功的汽车公司，为日本经理的发展做出积极贡献；②、工人和管理人员的关系应该建立在相互信任的基础上；③、工人和管理人员需要共同合作，致力于产品的改善，以创造共同繁荣并维持和促进工作条件。
在喜一郎辞职后，其堂弟丰田英二接管了公司，公司的其他领导人也通过以下两项对未来的保证：①、他们不会允许公司再次陷入被迫裁员的境地。
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日本家族企业探究
摘要：中国人有句古话叫“富不过三代”，深刻反映了创业容易守业难的现实。
家族企业在日本有着悠久的历史，许多优秀的企业比如松下、索尼、丰田等又有着几十年甚至上百年的历史。
通过对日本成功家族企业的观察，本文总结了长远的眼光、爱员工如子的态度、科学的继承制度，以及出色的学习能力等四大成功秘诀，寄予中国广大的民营企业共勉。
关键词：日本家族企业员工管理继承企业学习能力
引言
三一重工（6000031）是一家非常优秀的上市公司，是中国乃至世界工程机械的领军企业。
2010年三一重工市值过千亿，2011年跻身世界500强，更难能可贵的是它民营企业的身份。
然而，三一掌门梁稳根宣布要进入政坛的消息一经发布，大家纷纷对这家企业的未来打了一个问号。
中国人有句古话叫“富不过三代”，深刻反映了创业容易守业难的现实。
家族企业的继承问题不仅是三一一家的难题，更是中国广大民营企业的一个通病。
在这方面或许日本的家族企业能够带来很多启迪。
家族企业在日本有着悠久的历史，许多优秀的企业比如松下、索尼、丰田等又有着几十年甚至上百年的历史。
而且从市场数据来看，日本的家族企业的总体表现要优于非家族的企业，这并不是偶然的，杰出家族企业的经验可以给我们带来很多有益的启示。
通过对优秀日本家族企业的观察，本文总结了家族企业的成功秘诀，希望对于中国广大的民营企业有所助益。
日本家族企业的成功秘诀
家族企业在日本有着悠久的历史，许多优秀的企业比如松下、索尼、丰田等又有着几十年甚至上百年的历史。
这些商业界的超级航母在各行各业都占据着领先的地位，年收入甚至超过了小国的国民生产总值。
虽然他们所处的行业不同，但是却有着以下四个共同特点：
一、为将来发展做打算
如今，非家族企业的大部分股份在基金经理们手中。
对于这些贪婪而又缺乏耐心的人而言，持有股票最主要的目的就是赚钱，然后退出。
他们对企业没有长久的兴趣。
很多公司对管理者的奖惩也是基于短期收益做出的。
管理者的薪酬往往和企业规模有关，这使得高官们往往会为了短期收益的最大化而损害企业的长期利益。
而在家族企业，企业被视为一个实现家族使命的宝贵工具，用来长久供养家族、员工及其他利益相关者。
拥有企业是为了培育她，而不是为了快速转手获得资本收益。
他们对成功的定义非常宽泛，既可以是技术成就，也可以是企业的长期健康发展。
就是对他们来说，利润和收入既不是最终目的，也不是用来抬高股票价格的手段，而是实现其他优先目标的结果。
在许多非家族企业，ｃｅｏ只关注短期业绩，为实现利润的增长，更多地强调战术而非战略，通过削减成本，流程再造和裁员等手段
快速提高利润，通过兼并快速提高企业收入。
在短期内，企业收入也许会得到增长，但是从长远来看，裁员会导致人才流失、士气低落，而兼并之后的整合问题也很棘手，因为不同的企业文化和流程不是说整合就整合的。
不幸的是，当问题显露出来的时候，参与当时决策的大部分高官不是退休就是去了别的公司。
在家族控制的企业中，领导人往往为企业掌舵几十年，日本著名的丸井百货店总经理青井忠雄掌门33年、丰田章一郎已经80岁高龄仍然可以对公司发展做出最高判断。
在此期间，他们既要增强组织的优势，又要提高其声誉。
他们通过推进组织使命来努力做到这一点。
组织使命是整个企业的灵魂，不管是技术创新、质量还是服务。
它是企业的象征，也是公司战略和竞争优势的基础。
比如丰田公司给自己的三大使命是：为了人类，为了社会，为了地球；以人为本；永不停步的改善。
即使在石油危机和日本经济最不景气的时候，丰田公司也不忘在研发、流程改造上的投入，这些投入带来了丰厚的回报——第一种投入量产的油电混合动力汽车、创造了为其节约大量成本的ｊｉｔ和精益生产流程。
二、对待员工的态度
受到财务业绩驱动的经理通常并不认为，从公司的长期利益出发员工需要培训和发展；相反，他们把员工看成快速达到目标的工具。
因此，许多企业肆意裁员重组，结果降低了员工对企业的忠诚度，导致优秀员工及他们所携带知识的流失。
而成功的家族企业的眼光则更为长远。
企业的领导层意识到，要
实现几代人的使命，就必须拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍，日本家族企业很注重展示其强大的价值观，并不断地向其员工进行灌输，在终生雇佣的基础上，为员工构建了良好的福利体系。
来自《日本经济新闻》的报道，2007年日本企业夏季奖金，山内家族的任天堂继续保持第1的宝座，平均每位员工获得 1694060 日元（合人民币10万以上）的夏季奖金，排名第2位的 toyota 高出 1433420 日元。
企业在支付丰厚薪酬的同时，还为员工设计有趣的工作，为员工的进步铺平道路。
丰田公司长时期以来把“造物”之前先“育人”作为企业的经营目标，因此不仅出汽车，更出人才。
在经济衰退时，这些日本的家族企业没有选择裁员，而是以牺牲家族财富为代价，继续支付员工工资，等到经济形势一旦好转，这些聪明的员工就会把自己的才智毫无保留地奉献给企业。
事实都证明这些决策是正确的。
三、继承制度
与中国“诸子均分”的财产继承制度不同，日本实行的是“长子继承制”，家庭的大部分财产都传给长子。
尽管长子对弟弟们负有各种责任，比如安排弟弟到企业中工作，但他不能出于血缘关系把财产分给他们一部分，其他孩子也不能留在家里。
这种继承制对日本家族企业产生了深刻影响，避免了像华人企业那样在创业人过世之后，就被几个儿子瓜分的命运，企业规模的长期增长得到了保证。
由于日本家庭成员的联系比华人家庭脆弱，相互之间承担的责任和义务也相对微弱。
很早就有一些不以血亲关系为基础的交往习
惯，并出现了建立在非血亲关系基础上的社团。
作为这样一个组织，家庭内部各个角色并非一定要有血缘关系的人来担当。
比如，只要履行了收养程序，长子的位子可以由外人代替，甚至人们并不觉得在亲属圈之外收养儿子是一种不光彩的事。
此外，日本人宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低下的亲生儿子。
保证了企业的健康发展。
四、出色的学习能力
众所周知，日本的终身雇佣制度是有其弊端的，年功序列制造成了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。
更重要的是，它助长了职工的依赖心理，导致对创新精神的抑制。
但日本的家族企业敏锐地意识到了这个问题，通过对西方先进管理制度的学习，基本上做到了对终生雇佣制的扬长避短。
如日本索尼公司变革的重点是3个概念：供应链管理、6个西格玛和eva(经济附加价值)。
前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气，而eva是股东价值创造，也是出自美国企业。
“松下公司的管理99%与西方公司都是相同的。
松下公司的财务计划管理体系是学习欧洲的飞利浦公司，生产管理是学习美国公司，而这1%的不同来源于日本文化。
”
——松下总裁在评价松下公司时说
而丰田汽车公司是最近一个宣布要对传统制度进行开刀的日本
大企业。
在去年12月，丰田公司准备将工人工资与年龄脱钩，并向绩效工资制转变，所有员工将(至少是有可能)依据工作业绩而不
是服务年限进行工资评定。
此举曾使人怀疑丰田是否在利润率上出了问题。
然而在2003年上半年，丰田创纪录的70亿美元的利润收益，使它足以在此项指标上位居世界第一，可见丰田的改革是主动出击。
五、小结
并不是所有的日本家族企业都是优秀的，事实上，我所接触的更多的是关于他们的一些负面报道。
如所有者与管理者的不和、子女的挥霍无度，以及生活放纵与不幸。
家族企业的性质决定了他必然会遇到诸如腐败、难以治理、溺爱后代等问题。
然而令人称奇的是，许多日本家族企业能够持续兴盛几十年甚至几百年，并战胜他们的竞争对手，这与他们长远的眼光、爱员工如子的态度、科学的继承制度，以及出色的学习能力是分不开的。
中国的经济正值转型期，以往的依赖国有大型企业和政府消费来拉动经济的方法受到了前所未有的挑战。
面对着可能来袭的第二波全球经济和金融危机，美国以指责中国货币为借口，欧洲以相互推诿为出路。
世行和国际货币基金组织的经济数据再次表明，中国越来越成为全球经济增长的引擎。
而这一引擎要发展，就离不开民营经济的崛起和壮大。
衷心希望正处于崛起阶段的中国家族企业能从同处于儒家文化圈的日本家族企业那里汲取经验，打破富不过三代的魔咒，成为中国乃至世界经济的助推器！
参考文献：
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国社会科学,2000(5)
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