对企业内部控制的设计研究论文正文

对企业部控制的研究

容提要：我国经济水平持续增长与企业的发展壮大是分不开的，但是还有许多企业经济上有违纪的问题,给企业的经济和声誉都带来了一定的负面影响，其中重要的原因就是企业的部控制制度不完整,管理失控。现在的部控制已成为企业必不可少的管理机制，在企业经营管理中具有举足轻重的作用。企业为实现既定的目标，必须建立起一整套强有效的部控制制度，不断完善部控制制度，维护企业财产安全，保证会计记录的准确和完整，并提供及时可靠的信息，保证管理决策的顺利执行。加强企业的部控制，实施有效管理尤其是会计管理，以提高企业的效益，从而使企业能够更加持续、稳固的发展。本文主要针对部控制的涵及其意义、存在问题及应对措施三个方面进行了探讨。

关键词：企业；部控制；控制环境；权责

一、企业部控制的意义

部控制是管理中的重中之重，要作好管理，首先得做好部控制。所谓“部控制”是指单位为提高经营管理效率、实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列相互制约相互监督的方法、措施和程序的总称。部控制可以说是一座座大厦的地基，如果部控制不健全，企业大厦的根基也就不稳，无论企业这座大厦建得多高、多雄伟，它都处于倒塌的边缘。

1.加强企业部控制，可以保证和提高会计信息质量。

正确可靠的会计数据是企业管理者了解过去、掌握现在、预测未来、制定决策的必要条件。通过制定和执行业务处理程序，对其进行科学地职责分工，在相互牵制的条件下产生会计资料，从而有效地防止错误和弊端的发生。

2.加强企业部控制，可以保证企业高效率经营。

在企业的日常工作中，如果能很好地加强部控制，合理地对企业部各个部门和人员进行分工控制，注重职责分明和人员素质教育，以部控制加强对人的行为的约束，以人的主动和被动思想加强对工作认识的促进，形成一种惯性，则能明显提高企业经营管理的效率，迅速提升企业外在形象。

3.加强企业部控制，可以保护财产物资的安全完整

健全完善的部控制制度能够科学有效地监督和制约财产物资的各个环节，采取各种控制手段，确保财产物资的安全完整，避免和纠正浪费等不良现象。

建立良好的部会计控制体系有利于企业公司治理结构的完善，可以有效地解决一些企业部管理不足、控制薄弱和贪污腐化等问题。良好的部会计控制体系应该同时具备成本低和效益高的特点，真正发挥其在公司治理结构中的核心作用。完善的公司治理结构是增强企业竞争力的重要保证，部会计控制与公司治理结构相互作用，才能更加有效地促进企业

的发展，削弱信息不对称性的影响，保护投资者的合法权益。

二、企业部控制中存在的问题

我国企业普遍认识到部控制的重要性,但对部控制认识不够;侧重于企业外部环境的梳理,而忽视了部各环节、各岗位的牵制;侧重于经营环节的程序控制,而忽视了企业整体的协调;侧重于部控制制度的学习,而忽视了执行制度的人的素质提高;侧重于对货币、实物的控制,而忽视了企业文化环境的建设等。主要问题可以概括为三个方面:

(一)控制环境基础薄弱

1.企业管理层部控制意识薄弱。

大多企业未制订完善的、成文的控制度,这一事实反映出至少有相当一部分企业尚未认识到部控制的意义。即使已经制订出相应控制度的企业大多也只是停留在“写在纸上、贴在墙上-给人看”的表面文章上,制度的落实方面问题很多。

2.组织机构设置不合理。

不少企业仍然沿袭着计划经济体制下的机构设置,企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。另外,企业在组织机构设置中,比较重视纵向间的权利与义务关系,而对横向间的协调缺乏足够的重视,导致同级各部门间缺乏必要的交流,信息沟通不灵敏,协调性差。

3.企业制度不健全。

(1)企业缺乏相应的激励与约束机制。例如厂长(经理)缴纳的风险数额只是象征性的,对他们无法构成压力。多数企业领导人还不能负起自主经营、自负盈亏的责任来,一旦出了问题仍由国家来承担损失。企业经营者可能基于利己动机而利用职权侵吞资产或大肆挥霍。为满足这种欲望,有些经营者不会重视控的建设,甚至有意忽略或阻挠,反过来又加重了企业制度的不健全,形成恶性循环。

(2)人事政策和实务不完善。雇佣人员没有经过严格的考核,有许多是凭关系挤入企业;对职工未形成一套关于训练、待遇、业绩考评及晋升的制度;未根据不同情况对职工进行适当的道德教育。企业职工的胜任能力和正直性值得环疑,即使有良好的控也会因执行者的能力不强或道德败坏而达不到应有的效果。

(3)企业制度不全面,没有针对企业经营的各个环节、各个部门制订出相应的规章制度,顾此失彼现象严重。

4.管理者素质较低。

许多企业的管理者素质较低,普遍未受过正规的专业教育,企业亦未对这些管理者进行管理培训。这样低素质的管理者即使有全心全意为企业服务的素质,也因他们的能力所限而无法真正地管理好企业。

5.企业文化建设没有引起足够的重视。

企业文化是企业的经营理念、经营制度依存于企业而存在的共同价值观念的组合。企业部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。因为企业文化是培养诚信,忠于职守、乐于助人、刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束。企业文化是将员工的思想观念、思维方式、行为方式进行统一和融合,使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有

机的结合,企业文化是一个企业的中枢神经,它所支配的是人们的思维方式、行为方式。在良好的企业文化基础上所建立的部控制制度,必然会成为人们行为规,从而才能很好地解决因制度失灵而产生的种种问题。

(二)企业部会计控制存在诸多问题

1.部会计控制的设计和运行受制于成本与效益原则。企业管理当局在综合考虑成本效益的基础上，建立能为企业会计报表的公允表达提供合理（但不是绝对的）保证的部会计控制，一些理想的部会计控制往往因成本过高而不为管理当局所采用。因此企业所执行的部会计控制就不可能面面俱到，对某些环节的控制难免会有疏忽。

2.部会计控制一般仅针对常规业务活动而设计。企业的部会计控制是为保证企业日常生产经营活动按既定的计划、要求、目标进行而实施的一系列控制政策和程序等，因而一般仅针对企业常规业务活动而设计。如果一旦发生特殊业务，企业现有的部会计控制就难以适应。

3.即使设计完整的部会计控制，也可能因执行人员的粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解而失效。部会计控制受企业的董事会、管理阶层及其他员工的影响，通过企业的人所做的行为及所说的话而完成，因此部会计控制无论怎样设计，最终还得靠人去执行，而任何认真负责的执行人都不可能永远不会出错，不会失误。因此，人们在执行任何一项程序或工作时，都会因为粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解等而导致设计完善的部会计控制失效。

4.部会计控制可能因有关人员相互勾结、外患通、滥用职权或屈从于外部压力而失效。即使设计较为完善的部会计控制，其有效性的发挥都会因为执行人的素质而异。企业管理层一旦道德缺失，任意践踏部会计控制的严肃性，同样会引起部会计控制整体失效。

5.部会计控制因缺乏对高管人员的有效约束和长期激励机制而失效。人往高处走，水向低处流，这是一种自然现象，也是一种经济现象，任何事物都会向有利于自己的方向发展，对于人，更是如此。由于企业部会计控制制度未建立起长期有效的约束和激励机制，导致产生了企业高管人员的短期经营行为、“59岁现象”等。

6.部会计控制可能因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效。企业现有的部会计控制是针对其面临的经营环境、业务性质而设计的，部会计控制的改变往往滞后于经营环境、业务性质的变化。当经营环境和业务性质发生重大变化后，现有的部会计控制可能不再适用，相关的部会计控制要么被削弱，要么已失效。

7.部会计控制的自我评价缺位，难以衡量部会计控制的合理性、健全性和有效性。目前，从我国现有企业建立并实行的部会计控制制度来看，几乎涵盖了企业所有的生产经营活动。但是企业每一项部会计控制系统是否确实符合企业实际，手续是否严密，环环相扣，设计的方法和措施实际执行情况如何，能不能起到事先控制的作用，能不能预防错误和弊端的发生；即使错误和弊端发生了，能不能及时发现和纠正，在我国现有的企业中都缺乏自身对此的评价。

(三)企业控部门责权不对称,部控制和监督不力

企业部控制包括部管理控制和部会计控制,而我国的部控制主要是指部会计控制。作为

承担部控制主要部门的财会、审计部门存在严重的责权不对称现象。

1.审部门形同虚设。

部审计作为部控制的重要组成部分,是企业改善经营管理、提高经济效益的自我需要。但是,在我国,企业的部审计并没能真正履行其应有的职能,其存在问题主要有:

(1)组建的非自愿性。众所周知,我国现行的部审计主要是在行政干预的基础上发展起来的,带有很浓厚的行政命令色彩,而这种过多依靠行政干预建立起来的部审计机构很难受到企业重视。被调查企业的部审计人员大多是从财会部门转来的或由财会部门兼任或是从其他部门调来,有的未经过专门培训,缺乏审计专业知识,审部门成为企业安置干部的一个部门,这种情况下组建起来的部审计很难发挥其应有作用。

(2)独立性不够。部审计作为部控制的再控制,本身就应从第三者的立场上客观公正地对企业的经济监督进行再监督,它的地位应当是超然独立的。而目前对审部门是界定在“在本单位主要负责人直接领导下,独立行使部审计监督权,对本单位领导负责并报告工作”。这说明我国部审计只是服务于企业负责人。这就造成部审计既不能监督上司,也不能监督同级,因为企业部各职能部门都是在企业负责人的直接领导下开展工作的,其各项经营行为尤其是重大行为大多是在厂长经理的授权下进行的,是厂长经理意志的直接体现。在这种情况下部审计又如何开展工作呢?基于以上两点,部审计无法在地位上实现超然独立,其工作围大大受限,也很难赢得威信。

(3)重审计监督,轻服务建设。部审计是适应企业的在需要设立的,其生存和发展的关键在于它能为企业加强部管理,提高经济效益服务。而实际中部审计却忽视了防错防弊这一职能,过分强调查错纠弊,在各种正式的文件规定中,强调“监督”的多,提倡“服务”的少;强调“事后监督”的多,提倡“事前、事中监督”的少。这种过分强调事后监督的指导思想是我国审计认识上的一大误区,也是阻碍部审计发挥作用的重要思想因素。

(4)对部审计工作的性质和作用不甚理解。企业管理人员经常将“审监督”,与“会计监督”混淆不清,使人们产生“企业部审计没什么意义”的想法。由于指导思想上的误区,多数审计人员未能摆正自己的位置。有些人将自己等同于厂长经理的行为工具,处处依厂长经理的旨意行事,有些则由于工作不好开展而心灰意冷或充当好人,使部审计形同虚设。

2.责权不对等。

权利、义务与责任对等是部控制的基本原则之一。而目前有关法规中明确部控制机构既代表国家执行行政监督职责,又要为企业领导加强经营管理、提高经济效益提供服务。这种理论上的双向服务机制将部控制机构经济责任和义务确定得大于其实际的功能和拥有的权力,只能把部控制机构置于一个两难的境地。

三、健全现代企业部控制的措施

（一）规法人治理结构,形成有法必依、执法必严、必究的法治机制

实施部控制,首先需要规法人治理结构。从所有者的立场出发,不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳入部控制的监控围,而且要将其作为部控制的重点监控对象,明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责,使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。

1.构筑严密的企业控体系。

企业部控制体系,具体应包括三个相对独立的控制层次:第一个层次是在企业一线“供、产、销”,全过程中融入相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线。有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,对一般业务或直接接触客户的业务,均要经过复核,重要业务最好实行双签制,禁止一个人独立处理业务的全过程。第二个层次是设立事后监督,即在会计部门常规性的会计核算的基础上,对其各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查,建立以“堵”为主的监控防线。事后监督可以在会计部门设立一个具有相应职务的专业岗位,配备责任心强、工作能力全面的人担任此职,并纳入程序化、规化管理,将监督的过程和结果定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础,成立一个直接归董事会管理并独立于被审计部门的审计委员会。审计委员会通过部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查企业的会计报表等手段,对会计部门实施部控制,建立有效的以“查”为主的监督防线。

2.加强对部控制行为主体“人”的控制,把部控制工作落到实处。

企业部控制失效,经营风险、会计风险产生,行为主体全是“人”。只有上下一致,及时沟通,随时把握相关人员的思想、动机和行为,才能把部控制工作做好。具体讲,除领导本身应以身作则起表率作用外,还应做好以下几点工作:

第一,要及时掌握企业部控制人员思想行为状况。部业务人员、会计人员违纪,必然有其动机,因此企业领导及部门负责人要定期对重点岗位人员的思想和行为进行分析,着重了解他们是否有赌博、炒股、经商、与社会劣迹人员往来和追求超常消费等情况,掌握可能使有关人员犯罪的外因,以便采取措施加以防和控制。

第二,对部控制人员进行职业道德教育和业务培训。职业道德教育要从正反两方面加强对部控制行为主体“人”的法纪政纪、反腐倡廉等方面的教育,增强自我约束能力,自觉执行各项法律法规,遵守财经纪律,做到奉公守法、廉洁自律;加强继续教育,要特别重视对那些业务能力差的人员的基础业务知识的培训,以提高其工作能力,减少业务处理的技术错误。

3.实行财务总监委派制是完善部控制的重要手段。

财务总监首先通过对单位会计部门和会计人员的领导和控制,掌握会计系统的运行,对于单位重大的交易、资产变动等拥有审批权;其次通过主持定期及非定期的单位部审计,及时发现企业经营和会计方面已经发生的或潜在的问题并采取相应措施。尽管实际工作中因个别经理素质差异和财务总监素质不一,不乏有受经理个人意志指使者,但只要明确控制责任,且有相制衡的代表不同利益集团的控制主体存在,是会收到很好成效的。

（二）完善部会计控制，提高经营管理效率的具体措施

1、齐抓共管，强化控意识，突出部会计控制在企业经营管理中的关键作用

企业管理者必须充分认识部会计控制对企业经营管理的关键作用，带头严格执行，否则就是管理者的失职。部会计控制既是对企业的人、财、物进行有效控制、管理和使用的关键，又是企业执行有效经济活动责、权、利明确划分的制度保障，涉及企业所有的经营活动和每一个经营环节，这就要求企业高层管理者思想上重视部会计控制，行动上带头严

格执行控制度，把自觉遵守、严格遵守企业控制度作为提高企业质量的重要任务来抓，作为事关企业长远发展的重要任务来抓，作为影响企业全局工作的重要任务来抓。让全体员工了解他们的职责是什么，他们的绩效是如何评价和考核的，以及评价过程中的绩效标准是什么，才能从根本上使全体员工从思想上、行动上产生严格遵守部会计控制的自我控制意识，最大限度地发挥其在工作中的积极性和主动性，促使其更好地完成工作。

2、设计切实可行的部会计控制体系，以适应企业可持续发展的需求

（1）从技术上对企业经营活动行为及会计行为制定详细的规定，包括设立独立的部会计控制监评机构和会计监督机构，执行更严厉的部会计控制，更及时的年报披露，强制的注册会计师轮换，等等。一是企业应明确部管理体制和管理目标，包括管理模式、部核算体系、机构设置及职能划分等，以明确部会计控制制度的设计与建设方向。但部管理体制一旦确定，应保持相对的稳定，避免朝令夕改。二是企业应根据部管理体制，明确规定企业各级机构的职责和具体岗位职责，并在此基础上，设计起草部会计控制制度和流程体系，具体包括三个相对独立的控制层次：第一层次，在企业的供、产、销全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以“防”为主的事前控制体系。第二层次，在常规的会计核算基础上，对企业的各个岗位、各项业务进行周期性的核查，建立以“堵”为主的事中控制。第三层次，以已有的稽核、部审计、纪律检查部门为基础，成立部控制监督评价委员会。

（2）加大企业舞弊相关各方的法律风险、切断其舞弊的利益激励。其中对企业高层管理人员进行的控制约束规和激励机制尤为重要。一是企业应与高管人员签订协议并公证。在协议中明确规定高管人员不健全、不执行企业部控制制度的法律责任，并由其家人或亲属担保，一旦因其个人原因致使企业遭受损失或破坏企业部管理，由其承担全部赔偿的经济责任及相关法律责任；其次企业应建立有效的预算业绩评价制度和薪酬制度，将预算管理与薪酬管理相结合。企业对高管人员采用年薪制，高管人员只有完成了年度预算的主要任务和目标，才能按规定兑现年薪，并可加薪进级；二是企业应建立合理的员工晋升制度和薪酬制度，将员工的晋升和薪酬与遵循企业部控制制度结合起来。三是制定更科学、合理的执行程序。如前所述，一些理想的部控制制度因其成本太高而无法采用。

3.严格执行部会计控制，以充分发挥部会计控制应有的职能作用

首先，企业管理者必须切实加强对部会计控制制度执行工作的领导，以身作则，带头严格执行部会计控制制度，否则就是管理者的失职。因为企业全体员工能否形成自我控制的思想和意识，与企业管理者能否自我控制密切相关。一般来说，管理者如果自我控制方面做得十分突出，企业员工的自我控制意识也就比较容易树立起来。如果管理者要求企业员工遵守计划、标准、准则，而管理者本人却不能自觉地遵守，企业员工的自我控制意识是不可能建立起来的。这就是通常所说的正人先要正自己的道理。

其次，督促企业员工严格遵守和执行部会计控制制度。企业制定的各项控制度要真正发挥其应有的效用，除了制度的完善性和科学合理性外，必须做到：一是惩戒措施必须严厉；二是执行必须到位；三是责任必须明确，奖惩必须分明；第四、积极进行培训、学校教育、倡导建设自动化会计系统等手段来保证和提高。

4.制定并执行完善的部会计控制自我评价体系，以衡量部会计控制的合理性、健全性

和有效性

（1）必须明确自我评价什么。企业建立部会计控制的主要目的是防止、发现或纠正日常经营管理过程中的错误和舞弊行为，以保证企业的安全运营，维护投资者的利益。因此部会计控制的自我评价应该围绕企业的部会计控制制度是否完善、健全，是否得到了积极的、严格的贯彻执行，是否有效地防止、发现、纠正了企业经营活动中的错误和舞弊行为来进行。即评价部会计控制的健全性、有效性。

（2）必须明确由谁来评价。要保证自我评价的客观、公平、公正及权威性，必须由具有相对独立权限的机构来负责。该机构应直接向董事会报告工作，由董事全垂直领导。

（3）必须明确如何评价。一是必须明确评价标准。因此，企业有必要投入一定的人力、物力、财力，由权威部门建立一套完整的、公认的部会计控制标准，使部会计控制评价有章可循。二是必须明确评价方法。在实际工作中，常用的评价方法有：面对面的直接口头汇报、正式的书面文字汇报、直接观察、抽样检查、问卷调查、集中座谈等。三是必须深入基层，踏踏实实地了解实际情况，并制度化，实事，切忌只凭下属的汇报作判断，也要防止检查中走过场、搞形式，工作不踏实，走马观花，点到为止。

（4）必须明确评价结果如何奖惩。部会计控制的自我评价完成以后，评价部门应形成书面的“部会计控制自评报告”，详细说明本次评价涉及到的围、所用的方法、各环节的风险程度、存在的问题及缺陷、改进措施等。同时报经董事会批准后，对相关当事人给予奖励或惩罚：对严格遵守和执行部会计控制的部门和人员，给予通报表扬，加薪进级，甚至升职；对于违反部会计控制的部门和人员，给予严肃的通报批评，减薪降级，甚至撤职或辞退。只有建立科学合理的约束与激励机制，通过高管人员业绩与工薪挂钩等形式，才能使管理层及员工的利益与企业的长期发展相结合。

(三)以“协调”作为企业部控制的基本目标,以“约束+激励”作为引导经营者行为的主要方法。

在现代企业中,最为突出的矛盾是双方“利益不一致”和“信息不对称”。企业所有者希望通过经营获利使资产增值,实现企业价值最大化,却不能直接进行管理和经营,只能通过会计信息“间接”控制;经营者“直接”控制企业经营的过程和会计信息的生成和报告方式。因此,决定了企业部控制首要的也是基本的目标应该是协调双方的利益和矛盾,只有通过切实有效的协调,找到所有者和经营者共处的均衡点,才能实现现代企业部控制的以上两个基本目的。“约束+激励”是引导经营者行为的主要方法,是实现现代企业双元控制主体“协调”的部控制目标的有效办法。

参考文献：

1 朱恩荣《建立和完善部控制的思考》，会计研究，2001年，

2 经民《如何完善企业部控制制度》，财会月刊，2001年第18期

3 [徐融、兴华，当地会计前沿问题探索[M]，中国财政经济，2001.7；

4 黄万清，论企业部控制[J]，会计，2000.12；