企业竞争对手分析课件
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竞争对手分析-PPT课件
特 殊 顾 客 专 业 化
地 理 市 场 专 业 化
产 品 或 产 品 线 专 业 化
产 品 特 色 专 业 化
客 户 订 单 专 业 化
质 量 价 格 专 业 化
服 务 专 业 化
案例：百事可乐公司是如何从市 场领先者手里挣得市场份额的
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料 行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可 乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口 味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以 得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍 的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污 损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
本章结构提示
辨认 竞争者 判定竞争 者的战略 价格竞争 分析竞争 者的目标 评估竞争 者优劣势 市场领导者战略 市场挑战者战略 预测竞争 反应模式
依据竞争 地位分析
非价格竞争 进攻战略
防御回避战略
市场追随者战略
市场利基者战略
学习目标
1．解释分析竞争者的步骤和方法； 2．阐述两种企业竞争战略的特点 3．阐述企业选择竞争策略需考虑的因素； 4．举例说明的市场领先者、市场挑战者、市 场跟随者、市场补缺者的竞争战略。
2.差异化竞争战略
是企业通过差异化进行的竞争。通过改变产品的某些 属性或培植产品的新的特点，形成本企业产品与竞争企业产 品之间的某些差异，以吸引更多的消费者。
3.集中战略
是通过充分认识自己的优势、集中 发挥自身优势取胜的竞争战略。 企业将目标集中在特定的用户或特 定的地理区域，在行业内较小的竞争范 围内建立独特的竞争优势。
SWOT分析法 ppt课件
ppt课件
5
方法
SWOT分析方法的作用：
S
W
Weaknesses
指出短板究竟在何处?
O
T
1，什么做不来？ 2，缺乏什么技术？ 3，别人有什么比我们好？ 4，不能够满足何种顾客？ 5，最近因何失败？
ppt课件
6
方法
SWOT分析方法的作用：
S
W
Opportunities
O
T
了解企业本身的外在环境因 素
市场定位
个人职业规划
ppt课件 3
方法
SWOT分析图：
S
TRENGTHS
1.有利的竞争态势； 2.充足的财政来源； 3.多渠道的引进； 4.良好的企业形象； 5.技术力量等。
PPORTUNITIES
W
T
EAKNESSES
1.设备老化； 2.缺少关键技术； 3.资金短缺； 4.产品积压； 5.竞争力差等。 1.新的竞争对手； 2.替代产品增多； 3.行业政策变化； 4.经济衰退； 5.客户偏好改变。
ppt课件
8
方法
SWOT分析图的优点：
SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思 维，自我寻找和分析，形成对问从而方便自我检查和验证。
ppt课件
9
方法
SWOT四种组合：
外部 环境
机会分析
Opportunity
威胁分析
Thread
内部 环境
优势分析
Strength 劣势分析
机会优势
S O 机会劣势
威胁优势
S T 威胁劣势
பைடு நூலகம்
Weak
W O
ppt课件
W T
10
《竞争对手分析》课件
收集市场信息
通过市场调查、用户反馈等方式，收集关于竞争对手和市场情况 的信息，了解行动实施后的市场反应。
分析数据
对收集到的数据进行分析，评估竞争行动的效果，如销售额、市场 份额、客户满意度等方面的变化。
调整计划
根据分析结果，及时调整行动计划，优化资源配置，提高竞争效果 。
调整竞争策略
分析竞争对手动态 中的地位和影响力。
市场份额
研究竞争对手的市场份额 ，包括在目标市场的销售 量、销售额等指标，了解 其在市场中的竞争地位。
市场趋势
分析市场趋势对竞争对手 的影响，包括消费需求变 化、技术发展等，了解其 应对市场变化的能力。
竞争对手战略分析
市场份额
了解竞争对手在市场中的份额， 判断其市场地位和影响力。
财务状况
分析竞争对手的财务状况，包括收 入、利润、资产和负债等，了解其 经济实力和经营状况。
技术实力
评估竞争对手的技术水平、研发能 力和专利情况，了解其在技术方面 的优势和劣势。
评估竞争对手威胁
替代品威胁
分析竞争对手的产品或服务是否 可以被其他产品或服务替代，以
密切关注竞争对手的动态，了解其市场策略 、产品研发等方面的变化。
制定新的行动计划
根据调整后的竞争策略，制定新的行动计划 ，继续推进市场竞争。
调整竞争策略
根据市场情况和竞争对手动态，及时调整竞 争策略，保持竞争优势。
持续监控与评估
对新的行动计划进行持续监控和评估，确保 其效果符合预期，并及时作出调整。
感谢观看
THANKS
分析竞争对手对其他企业的竞争行为（如价格战、广告战等）的反 应和策略调整。
对自身战略调整的反应
评估竞争对手对自身战略调整的反应，如进入新市场、推出新产品 等。
企业竞争对手分析之Porter范式课件
一
否则，会引起激烈的竞争战。
未 来 目 标
竞争对手的假设：
——
• 对自己的假设
四
要 素
• 对行业及行业内其他公司的假设
之
二
假设：未经验证的判断。
竞
争
人性的弱点之一是容易把自己的判断当成真理，
对 手
懒于验证，因为验证是很费力的。
的 假
极易出现盲点和偏见。
设
一些例子：
四
要
素
• 对自己的假设：自己是全国知名企业；自己是低成本生产者；
手
的
假
设
局部行动
行动
• 言行
• 历史传统 四 • 管理层
推断
假设
要 • 顾问
素
之 二
检验
——
竞
对竞争战略的涵义：
争
对
利用对手的错误假设（盲点，偏见），制定对策
手
的
假
设
四
要 素
竞争对手的现行战略
之 三
—— 该竞争对手现在是如何竞争的
——
竞
争
对
1. 市场信号辨识方法
手
的
2. 现行职能综合分析方法√
现
标
聘特定的外来人员是否意味着他们选择某一方向？
• 竞争对手采用何种会计系统和规范？如何考虑成本？如 何定价？
• 竞争对手受到哪些限制或约束？合同？债务？行政规制 和法律限制？经历过哪些司法诉讼？
分析竞争对手未来目标的意义
——
四
要 素
为本企业找到一种竞争战略：既能达到本企业
之
的目的，又能不威胁竞争对手的位置。
（优势和劣势）
小结与复习思考题
《竞争对手分析》PPT课件
2021/8/18
16
联想的目标
联想为了最终成为具有世界级水平高科技产业 集团，制定了企业发展近期、中期和远期目标。
远期目标是在２０１０年之前以一个高技术企 业形象进入世界5００家最大企业之中；中期目标 是到２００５年左右完成１００亿美元营业额， 逐步逼近世界５００家入选范围；近期目标是到 ２０００年完成经营额３０亿美元，进入世界计 算机行业百强６０名以内。
影响企业 的
“生” or “死”
——对竞争对手的分析
2021/8/18
1
大概框架
一 分析竞争对手的重要性 及其目的
二 如何对竞争对手进行分析
2021/8/18
2
今天很残酷，明天更残酷，后天很美好， 但是绝大多数人死在明天晚上，见不到后天 的太阳，唯一的办法，那就是希望，让你的 对手今天先挂掉。
—— 马 云
2021/8/18
19
竞争实力的分析，可以找出本企业与竞 争对手的差距，找出企业在市场竞争中的 优势和劣势，从而更好的改进自身的工作
2021/8/18
20
海尔在美国南卡建立了生产冰箱的工厂 。 可能海尔可能认为是在学习日本汽车制造商的做 法。例如本田在美生产汽车，从而改善了其形象： 产品在美国制造，就不会被看作是外国企业，因 为是本土制造。企业这样做也许能拉近和当地人 的关系，
2021/8/18
3
当你忘掉你对手的时 候，也就是市场忘掉你 的时候
——— 牛根生
2021/8/18
4
有一个故事：两人去山
中露营，突然出现了一只 老虎，其中一人赶快换上 跑鞋，另一人不解地问： “你换上跑鞋有什么用？”
答：“我只要跑得比你快就 行！”
2021/8/18
11.1竞争对手分析 课件《商务数据分析与应用》(上海交通大学出版社)
步骤03 选择D2:D7单元格区域，在“数字”组中单击“百分比样式”按钮 ，设置下单转 化率的数字施 四、竞争对手下单转化率分析
步骤04 选择A1:C6单元格 区域，然后单击“插入”选项卡 “图表”组中的“插入柱形图或 条形图”按钮 ，在展开的下拉列 表中选择“簇状柱形图”选项， 插入簇状柱形图。
4
竞争对手分析
任务重点与实施 一、竞争商品销量分析
步骤02 利用“图表工具 设计”选项卡“图表布局”组 中的“添加图表元素”按钮设 置图例在图表下方显示，并删 除图表中的网格线。然后修改 图表标题为“竞争商品销量对 照分析”。适当更改图表大小， 并将其移到合适位置。
5
竞争对手分析
任务重点与实施 一、竞争商品销量分析
步骤07 利用填充柄将G2单元格中的公式填充到H2单元格，计算总金额。此时，卖家即 可对竞争对手的销售商品种类数量、总销量和总金额等店铺销售情况进行分析。
13
竞争对手分析
任务重点与实施 三、竞争对手客户拥有量分析
步骤01 打开“素材与实例\项目十一\竞争对手客户拥有量分析.xlsx”，在“Sheet1”工作 表中选择D2单元格，然后单击“公式”选项卡“函数库”组中的“其他函数”按钮，在展开的 下拉列表中选择“统计”→“COUNTA”选项。
步骤03 选中“销量（竞争对手）”数据系列（蓝色区域）并右击，在弹出的快捷 菜单中选择“添加趋势线”选项，如图所示。
6
竞争对手分析
任务重点与实施 一、竞争商品销量分析
步骤04 打开“设置趋势线格 式”窗格，在“趋势线选项”设 置区“趋势线选项”组中选中 “多项式”单选钮，并在右侧的 “阶数”编辑框中输入5，如图 所示。
步骤02 弹出“函数参数”对话框，设置“Value1”为B2:B21单元格区域，然后单击“确定” 按钮。此时，即可计算出下单人数。
步骤04 选择A1:C6单元格 区域，然后单击“插入”选项卡 “图表”组中的“插入柱形图或 条形图”按钮 ，在展开的下拉列 表中选择“簇状柱形图”选项， 插入簇状柱形图。
4
竞争对手分析
任务重点与实施 一、竞争商品销量分析
步骤02 利用“图表工具 设计”选项卡“图表布局”组 中的“添加图表元素”按钮设 置图例在图表下方显示，并删 除图表中的网格线。然后修改 图表标题为“竞争商品销量对 照分析”。适当更改图表大小， 并将其移到合适位置。
5
竞争对手分析
任务重点与实施 一、竞争商品销量分析
步骤07 利用填充柄将G2单元格中的公式填充到H2单元格，计算总金额。此时，卖家即 可对竞争对手的销售商品种类数量、总销量和总金额等店铺销售情况进行分析。
13
竞争对手分析
任务重点与实施 三、竞争对手客户拥有量分析
步骤01 打开“素材与实例\项目十一\竞争对手客户拥有量分析.xlsx”，在“Sheet1”工作 表中选择D2单元格，然后单击“公式”选项卡“函数库”组中的“其他函数”按钮，在展开的 下拉列表中选择“统计”→“COUNTA”选项。
步骤03 选中“销量（竞争对手）”数据系列（蓝色区域）并右击，在弹出的快捷 菜单中选择“添加趋势线”选项，如图所示。
6
竞争对手分析
任务重点与实施 一、竞争商品销量分析
步骤04 打开“设置趋势线格 式”窗格，在“趋势线选项”设 置区“趋势线选项”组中选中 “多项式”单选钮，并在右侧的 “阶数”编辑框中输入5，如图 所示。
步骤02 弹出“函数参数”对话框，设置“Value1”为B2:B21单元格区域，然后单击“确定” 按钮。此时，即可计算出下单人数。
竞争对手分析ppt课件
竞争对手分析的含义 竞争对手分析的内容框架
5
从广义上讲：所有与本企业争夺同一目标 用户群的企业都可视为竞争对手。但事实 上只有那些有能力与本企业相抗衡的才是 我们真正的竞争对手。
关键词：争夺、目标用户群、抗衡
6
什么是竞争对手
竞争对手的含义 竞争对手的类别
什么是竞争对手分析
20
竞争对手分析的过程 竞争对手分析的方法
定性分析和定量分析 如何确定竞争对手 如何规划分析内容 如何进行信息搜集 如何进行信息加工 如何进行情报分析 如何撰写报告
21
定性分析和定量分析是竞争对手分析的两类主 要方法，可以应用于竞争对手分析整个过程的 各个环节，实际工作中可以单独使用，也可以 结合使用。
理方法的人担任。同时主持人要善于引导和控制。
43
确定主题
选择 小组成员
安排场地
44
• 选择一间安静、温度适宜、光线柔和的办公室或会议室作为讨论的场地 • 场地需配备电脑、投影仪、录音机（笔）、白板、白板笔 • 座位最好摆放成环形，当然也可以随意而坐。 • 如果可能挂上请勿打扰的提示牌。
45
确定主题
37
专家小组讨论
专家小组讨论是一种搜集定性信息的方法
确定主题
选择 小组成员
集体讨论
安排场地
通知开会
38
专家小组讨论实施过程
专家小组讨论
确定主题
39
• 讨论的主题应该围绕分析的内容展开 • 确定主题时考虑一事一议原则,每次讨论不设计过多问题 • 确定主题时建议采用清单法或表格法
40
确定主题
12
什么是竞争对手
竞争对手的含义 竞争对手的类别
5
从广义上讲：所有与本企业争夺同一目标 用户群的企业都可视为竞争对手。但事实 上只有那些有能力与本企业相抗衡的才是 我们真正的竞争对手。
关键词：争夺、目标用户群、抗衡
6
什么是竞争对手
竞争对手的含义 竞争对手的类别
什么是竞争对手分析
20
竞争对手分析的过程 竞争对手分析的方法
定性分析和定量分析 如何确定竞争对手 如何规划分析内容 如何进行信息搜集 如何进行信息加工 如何进行情报分析 如何撰写报告
21
定性分析和定量分析是竞争对手分析的两类主 要方法，可以应用于竞争对手分析整个过程的 各个环节，实际工作中可以单独使用，也可以 结合使用。
理方法的人担任。同时主持人要善于引导和控制。
43
确定主题
选择 小组成员
安排场地
44
• 选择一间安静、温度适宜、光线柔和的办公室或会议室作为讨论的场地 • 场地需配备电脑、投影仪、录音机（笔）、白板、白板笔 • 座位最好摆放成环形，当然也可以随意而坐。 • 如果可能挂上请勿打扰的提示牌。
45
确定主题
37
专家小组讨论
专家小组讨论是一种搜集定性信息的方法
确定主题
选择 小组成员
集体讨论
安排场地
通知开会
38
专家小组讨论实施过程
专家小组讨论
确定主题
39
• 讨论的主题应该围绕分析的内容展开 • 确定主题时考虑一事一议原则,每次讨论不设计过多问题 • 确定主题时建议采用清单法或表格法
40
确定主题
12
什么是竞争对手
竞争对手的含义 竞争对手的类别
SWOT分析法(很全面)PPT课件
01
利用外部机会 改进内部弱点
02
加强内部管理 和运营
提升品牌形象 和知名度
03
04
寻求合作伙伴 和资源整合
ST战略（多种经营战略）
利用内部优势应对外部威 胁
加强风险管理和控制
多元化经营和拓展市场
提升核心竞争力和创新能 力
WT战略（防御型战略）
01
减少内部弱点并回避外部威胁
02
缩减成本和开支
03
外部优势
01
02
03
市场机会
公司所处的行业市场处于 快速增长阶段，为公司提 供了广阔的发展空间。
政策支持
政府对于公司所处行业给 予了一定的政策扶持和优 惠措施，有利于公司的发 展。
合作伙伴关系
公司与多家知名企业建立 了紧密的合作关系，能够 共同开拓市场、提升品牌 影响力。
优势整合与发挥
制定差异化竞争策略
适用范围
适用于各种类型的企业和项目，包括初创企业、成长型企业、成熟型企业等。
02
优势分析
内部优势
强大的研发能力
公司拥有专业的研发团队和先进 的技术设备，能够持续推出创新
产品。
优秀的品牌形象
公司在市场上享有良好的声誉和口 碑，能够吸引更多客户和合作伙伴。
高效的运营管理
公司具备完善的运营管理体系和流 程，能够实现高效、稳定的运营。
行业机会
行业发展趋势
01
了解所在行业的发展趋势，把握行业发展的脉搏。
技术创新
02
关注行业内的技术创新，将新技术应用于产品或服务中，提升
竞争力。
产业链上下游合作
03
与产业链上下游企业建立合作关系，实现资源共享和优势互补。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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1. 市场信号辨识方法 2. 现行职能综合分析方法√ 3. 用词模式分析方法
现行职能综合分析法
四要素之三——竞争对手的现行战略
把竞争对手的现行战略看成是各职能部门现行 关键性经营策略的总和，包括各部门是如何联 系和协调的。
• 市场营销策略 • 生产制造策略 • 研究开发策略 • HRM策略 • 融资与投资策略
四个做法： 1. 寻求低成本顾客 2. 产品和服务标准化 3. 减少人力 4. 外包“成本中心”
四要素之三——竞争对手的现行战略
差异化战略的要点
四个做法： 1. 品牌形象 2. 某种突出的技术特点 3. 外观特点 4. 独特的客户服务 5. 独特的经销网络
四要素之三——竞争对手的现行战略
目标集中战略的要点
竞争对手现行战略
四要素之三——竞争对手的现行战略
企业3种基本战略
1. 总成本领先战略（减少L，增加K） 2. 差异化战略 3. 目标集中战略
成本领先战略的要点
成本，质量，服务—— 三者难以兼得
四要素之三——竞争对手的现行战略
三个倾向： 1. 投入大量资本 2. 采取攻击性价格 3. 承受初期亏损
并购（M&A） 外包
业务流程再造 （BPR）
精益生产
形象与服务竞争者
竞争模式维度
品牌，广告，社会责任
加大服务比重 制造业“服务化”
IBM
识别竞争对手的行业/竞争模式模型
亦称地图模型
行业
其他行业
相关行业
本行业
价格竞 争者
技术竞 争者
要素竞 争者
管理竞 争者
形象与 服务竞 争者
竞争模式
第8章 企业竞争对手分析
CI分析
竞争策略
CI 分析
竞争环境
竞争对手
本企业 竞争对手 行业环境 宏观环境
第8章 企业竞争对手分析
1. 识别竞争对手的“行业/竞争模式模型” 2. 分析竞争对手的“Porter四要素模型”
产品/服务市场， 要素市场
零和博弈
竞争对手——与本企业有共同或相近 的市场，与本企业有利益冲突，且对 本企业构成一定威胁的其他企业。
视现有产品和市场
四要素之一——未来目标
推测竞争对手的未来目标
• 公开或隐含表示的财务目标（利润率，市场占有率，增 长率，风险期望水平）是什么？竞争对手如何看待长期 业绩与短期业绩？
• 是否有某种特殊的价值观或信念？是否企图成为行业领 导者？
• 竞争对手的组织结构如何?（如是否设置产品经理？是否 设置独立的研发部门？）
假设
行动
四要素之二——竞争对手的假设
假设
验证（理论和数据）
行动
假设
局部行动
行动
• 言行
• 历史传统 • 管理层
推断
假设
• 顾问
检验
四要素之二——竞争对手的假设
对竞争战略的涵义：
利用对手的错误假设（盲点，偏见），制定对策
四要素之三——竞争对手的现行战略
竞争对手的现行战略 —— 该竞争对手现在是如何竞争的
价格竞争者
低价竞争 360的免费战略
竞争模式维度
增量式创新技术
技术质量竞争者
破坏性创新技术
竞争模式维度
要素竞争者
通过对原材料、劳动力、技术、 资金等生产要素的垄断购买或 竞争购买进行竞争，抬高竞争 对手的成本。
我国的国有企业是典型的要素竞争者
管理竞争者
竞争模式维度
基于各种管理手段的竞争
6σ质量管理
同行业：产品/服务、
生产要素几乎相同。
相关行业：产品/服务、
生产要素有部分相同。
其他行业：在产品、
要素两方面都没有直接 关系的企业。
高教行业，家用汽 车行业，烟草业， 白酒业，房地产业
• 手机业与电脑业 • 公路运输业与铁路运输业 • 核电业与核武器制造业
奶牛养殖业与模 特业
差异化
奢侈化
高价竞争
竞争模式维度
1. 识别竞争对手的“行业/竞争模式模型” 2. 分析竞争对手的“Porter四要素模型”
迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社，2005.10
未来目标
Porter四要素模型
现行战略
竞争对手反应分析
➢ 竞争对手对现行地位满意吗？ ➢ 竞争对手如何谋求战略转变？ ➢ 竞争对手的薄弱环节在哪里？ ➢ 什么东西会引起竞争对手的强烈报复？
影响本企业生存和 发展的不利因素
识别竞争对手的行业/竞争模式模型行业来自其他行业相关行业
本行业
价格竞 争者
分别介绍一下两个维度
技术竞 争者
要素竞 争者
管理竞 争者
形象与 服务竞 争者
竞争模式
行业维度 行业/产业
同类生产要素
具有某种同类属性 的企业的集合
人才 土地 资本
产品/服务的相同 或相似用途
行业维度
行为要素 动机要素
假设
（竞争对手对自身、对行 业的认识）
能力
（优势和劣势）
四要素之一——未来目标
目标类型
表现或特征
市场份额型 追求市场占有率，强调市场研究和渠道建设，
有降价竞争倾向
资本回报型 追求资本回报率，关注盈利、成本、新项目，
技术创新型 追求技术改造和进步，强调研发或技术引进
风险规避型 追求风险最小，关注金融市场，强调稳定，重
• 领导阶层（董事会和高层管理人员）由哪些人组成？招 聘特定的外来人员是否意味着他们选择某一方向？
• 竞争对手采用何种会计系统和规范？如何考虑成本？如 何定价？
• 竞争对手受到哪些限制或约束？合同？债务？行政规制 和法律限制？经历过哪些司法诉讼？
四要素之一——未来目标
分析竞争对手未来目标的意义
为本企业找到一种竞争战略：既能达到本企业 的目的，又能不威胁竞争对手的位置。 否则，会引起激烈的竞争战。
战略的本质是选择何者不可为。 —— Michael Porter
主攻某个特定的顾客群、 某产品线的一个细分区段、某 个地区市场。
在该特定领域获得成本优 势或差异化，或两者兼得。
一生只做一件事。 —— 冯仑
四要素之四——能力
竞争对手的能力 ——竞争对手的优势和劣势
四要素之四——能力
四要素之二——竞争对手的假设
竞争对手的假设：
• 对自己的假设 • 对行业及行业内其他公司的假设
假设：未经验证的判断。 人性的弱点之一是容易把自己的判断当成真理， 懒于验证，因为验证是很费力的。 极易出现盲点和偏见。
四要素之二——竞争对手的假设
一些例子：
• 对自己的假设：自己是全国知名企业；自己是低成本生产者； 自己具有最优秀的销售队伍；常州大学是具有产学研合作特色 的大学。 • 对行业的假设：本行业进入门槛很高；高职教育有很大发展 空间；房地产是国家支柱型产业；房地产的泡沫即将破灭。 • 对行业内其他公司的假设：过高或过低。
现行职能综合分析法
四要素之三——竞争对手的现行战略
把竞争对手的现行战略看成是各职能部门现行 关键性经营策略的总和，包括各部门是如何联 系和协调的。
• 市场营销策略 • 生产制造策略 • 研究开发策略 • HRM策略 • 融资与投资策略
四个做法： 1. 寻求低成本顾客 2. 产品和服务标准化 3. 减少人力 4. 外包“成本中心”
四要素之三——竞争对手的现行战略
差异化战略的要点
四个做法： 1. 品牌形象 2. 某种突出的技术特点 3. 外观特点 4. 独特的客户服务 5. 独特的经销网络
四要素之三——竞争对手的现行战略
目标集中战略的要点
竞争对手现行战略
四要素之三——竞争对手的现行战略
企业3种基本战略
1. 总成本领先战略（减少L，增加K） 2. 差异化战略 3. 目标集中战略
成本领先战略的要点
成本，质量，服务—— 三者难以兼得
四要素之三——竞争对手的现行战略
三个倾向： 1. 投入大量资本 2. 采取攻击性价格 3. 承受初期亏损
并购（M&A） 外包
业务流程再造 （BPR）
精益生产
形象与服务竞争者
竞争模式维度
品牌，广告，社会责任
加大服务比重 制造业“服务化”
IBM
识别竞争对手的行业/竞争模式模型
亦称地图模型
行业
其他行业
相关行业
本行业
价格竞 争者
技术竞 争者
要素竞 争者
管理竞 争者
形象与 服务竞 争者
竞争模式
第8章 企业竞争对手分析
CI分析
竞争策略
CI 分析
竞争环境
竞争对手
本企业 竞争对手 行业环境 宏观环境
第8章 企业竞争对手分析
1. 识别竞争对手的“行业/竞争模式模型” 2. 分析竞争对手的“Porter四要素模型”
产品/服务市场， 要素市场
零和博弈
竞争对手——与本企业有共同或相近 的市场，与本企业有利益冲突，且对 本企业构成一定威胁的其他企业。
视现有产品和市场
四要素之一——未来目标
推测竞争对手的未来目标
• 公开或隐含表示的财务目标（利润率，市场占有率，增 长率，风险期望水平）是什么？竞争对手如何看待长期 业绩与短期业绩？
• 是否有某种特殊的价值观或信念？是否企图成为行业领 导者？
• 竞争对手的组织结构如何?（如是否设置产品经理？是否 设置独立的研发部门？）
假设
行动
四要素之二——竞争对手的假设
假设
验证（理论和数据）
行动
假设
局部行动
行动
• 言行
• 历史传统 • 管理层
推断
假设
• 顾问
检验
四要素之二——竞争对手的假设
对竞争战略的涵义：
利用对手的错误假设（盲点，偏见），制定对策
四要素之三——竞争对手的现行战略
竞争对手的现行战略 —— 该竞争对手现在是如何竞争的
价格竞争者
低价竞争 360的免费战略
竞争模式维度
增量式创新技术
技术质量竞争者
破坏性创新技术
竞争模式维度
要素竞争者
通过对原材料、劳动力、技术、 资金等生产要素的垄断购买或 竞争购买进行竞争，抬高竞争 对手的成本。
我国的国有企业是典型的要素竞争者
管理竞争者
竞争模式维度
基于各种管理手段的竞争
6σ质量管理
同行业：产品/服务、
生产要素几乎相同。
相关行业：产品/服务、
生产要素有部分相同。
其他行业：在产品、
要素两方面都没有直接 关系的企业。
高教行业，家用汽 车行业，烟草业， 白酒业，房地产业
• 手机业与电脑业 • 公路运输业与铁路运输业 • 核电业与核武器制造业
奶牛养殖业与模 特业
差异化
奢侈化
高价竞争
竞争模式维度
1. 识别竞争对手的“行业/竞争模式模型” 2. 分析竞争对手的“Porter四要素模型”
迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社，2005.10
未来目标
Porter四要素模型
现行战略
竞争对手反应分析
➢ 竞争对手对现行地位满意吗？ ➢ 竞争对手如何谋求战略转变？ ➢ 竞争对手的薄弱环节在哪里？ ➢ 什么东西会引起竞争对手的强烈报复？
影响本企业生存和 发展的不利因素
识别竞争对手的行业/竞争模式模型行业来自其他行业相关行业
本行业
价格竞 争者
分别介绍一下两个维度
技术竞 争者
要素竞 争者
管理竞 争者
形象与 服务竞 争者
竞争模式
行业维度 行业/产业
同类生产要素
具有某种同类属性 的企业的集合
人才 土地 资本
产品/服务的相同 或相似用途
行业维度
行为要素 动机要素
假设
（竞争对手对自身、对行 业的认识）
能力
（优势和劣势）
四要素之一——未来目标
目标类型
表现或特征
市场份额型 追求市场占有率，强调市场研究和渠道建设，
有降价竞争倾向
资本回报型 追求资本回报率，关注盈利、成本、新项目，
技术创新型 追求技术改造和进步，强调研发或技术引进
风险规避型 追求风险最小，关注金融市场，强调稳定，重
• 领导阶层（董事会和高层管理人员）由哪些人组成？招 聘特定的外来人员是否意味着他们选择某一方向？
• 竞争对手采用何种会计系统和规范？如何考虑成本？如 何定价？
• 竞争对手受到哪些限制或约束？合同？债务？行政规制 和法律限制？经历过哪些司法诉讼？
四要素之一——未来目标
分析竞争对手未来目标的意义
为本企业找到一种竞争战略：既能达到本企业 的目的，又能不威胁竞争对手的位置。 否则，会引起激烈的竞争战。
战略的本质是选择何者不可为。 —— Michael Porter
主攻某个特定的顾客群、 某产品线的一个细分区段、某 个地区市场。
在该特定领域获得成本优 势或差异化，或两者兼得。
一生只做一件事。 —— 冯仑
四要素之四——能力
竞争对手的能力 ——竞争对手的优势和劣势
四要素之四——能力
四要素之二——竞争对手的假设
竞争对手的假设：
• 对自己的假设 • 对行业及行业内其他公司的假设
假设：未经验证的判断。 人性的弱点之一是容易把自己的判断当成真理， 懒于验证，因为验证是很费力的。 极易出现盲点和偏见。
四要素之二——竞争对手的假设
一些例子：
• 对自己的假设：自己是全国知名企业；自己是低成本生产者； 自己具有最优秀的销售队伍；常州大学是具有产学研合作特色 的大学。 • 对行业的假设：本行业进入门槛很高；高职教育有很大发展 空间；房地产是国家支柱型产业；房地产的泡沫即将破灭。 • 对行业内其他公司的假设：过高或过低。