ERP选择误区
选择ERP软件时应避免的5大错误
将有助于企业在降低运 营成本的 同时 ， 升业务营运效率 ， 提 从而 实现
在美国爱普瑞斯软件 ２ ６年的发展历程 中，遇到过很 多中型企业
客 户 。 初 这 些企 业 往 往 都 已经 在 使 用 一 套独 立 的软 件 系统 。 财 务 、 最 如
企业盈利的最大化 以及资本投资的高效回报率 。
爱普瑞斯 曾经服务过一家 中型北 美家具进 口商 ，该客户寻 找的 Ｅ Ｐ解决方案 ，必须对市场需求和采购计 划具有准确的预测和规划 ， Ｒ
除 了可 根 据 零 售 客户 要 求调 整 可 用 库 存 外 ， 需 要 跟 踪 和 管 理 来 自海 还
仓库或销售管理 系统等 ， 但随着公司业务 的不断发展 ， 功能单一 的独 立系统无法满足公 司运营需要。这时候 ， 大部分 管理者希 望对 原有系 统进行“ 加固” 即增加 另外一些独立的系统 以满足眼前 的需求。然而 ， 普遍的结果却是 ， 多个独立系统的共存 ， 不仅 没有为企 业节省 成本 ， 反 而成为管理的负担 。当在使用多个独立系统 出现问题 时， 要与多个不
能 ， 常 会 导 致 Ｅ Ｐ软 件 安 装 实 施 无 法 顺 利 完成 。通 用 的 “ 众 化 ” 通 Ｒ 大 解 决 方 案 通 常 服 务 于许 多不 同 的行 业 ， 当您 希 望 它 能 配 合 您 独 特 的 业 但
务模式及公司内部其他 系统使用时 ， 您不得不花费大量的资金对它进
同供 应 商 周 旋 ， 他 们 的 客 户 支 持 中找 到 最合 适 的 解 决 方 案 ， 常耗 在 通 时耗力。
一
外 的集装箱 和货 运信息。这是典 型的分销业务需 求，大 多数大众化 Ｅ Ｐ软件需要进行二次开发才能实现这些特定 的功能 。 Ｒ 而爱普瑞斯长
智邦国际：不要再盲目选择ERP系统了！
智邦国际：不要再盲目选择ERP系统了！常言道：万事开头难。
ERP选型作为ERP实施的开端也是如此，侧面说明了其难度。
又有道：好的开端是成功的一半！又可见其重要性。
从方法论的角度和层面分析怎样只选对的，不选贵的——既要保证满足企业管理的需求、又要注重软件的性价比。
企业管理需求与软件功能的匹配，没有严格的标准智邦国际仅能给出几条原则：1、企业的实力与所处的环境也千差万别，结合其它因素综合考虑可得出企业的管理需求的阶段性，选择适合自己的ERP产品的条件不可完全成熟，可以选择ERP的一部分功能先做试点。
2、所选的ERP能根据企业内外部环境的变化，动态地做出企业的猜测和决策，以抓住市场的机遇，提高企业的竞争力和市场地位。
3、它山之石，可以攻玉：适当借鉴同行业企业、情况相近企业的选型经验和教训。
切莫贪大、图全、追求不切合实际的“面子工程”。
选型就是决策，那就先从决策人谈起ERP项目往往是集中高智商的智力项目，其自身发展的决策也离不开人为因素的干扰。
当中不完全是理性的思维，同样充斥着权力的左右、利益的博弈，甚至是互相倾轧！ERP选型的决策中，每位参与者的意见都是他理性思维的结果吗？答案为谁都不是一个人在做决定，在一个毫无干扰的真空世界里做决定。
相反，你的身边充斥着和你一样的决策者，他们的决策和你的决策相互作用。
往往在选型的出发点、目标期望等关键问题上——即选对且不贵，各怀心计。
他们角色极其尴尬，犹如落入“囚徒困境”：一方在另一方所选择的决策为既定时，选择自己的最优决策——保持原有决策（圈定各自在项目中的既得利益），不再关心决策本身的优劣。
这样形成的局面就是，大家都失去了进一步理性思维的激情，固步自封、坚持己见。
出现决策过程中的“僵局”，突现出合作与利己之间的矛盾。
解开这层博弈屏障有两条途径：一是“合理的团队决策机制+高层决策者个人魅力”企业内部决策模式、或是合理地借助外脑。
对症下药——所选ERP必须满足企业管理的需求我们多次在不同场合谈到一个观点：ERP是一剂能够治疗企业“管理方面疾病”的“西药”，创新是企业免疫（抵御外部冲击）和生长（自身发展）的“内分泌系统”。
成熟运用ERP必须走出观念误区
的 经 营管 理 中 已经 形 成 了很 多适 合 行 业 特
色 、本企 业 自身 特 色和 本 企 业 领 导者 特 色
的管 理方 法 ，这些 方 法 符 合 企业 自身 的文
、
案例告 诉我 们
只是
，
一
个非 常 真 实 的 道 理 E R P
，
}识
、
危机 意识 管理 意识 信息意
、 。
能够 提供 决 策 支持 系统 这 些 不 但让 企 业
，
个虚幻 的梦想
要 实现 企 业 信息
．
田意 识 和 创 新 意 识
从 事 信 息化 的技 术人 员 眼 花 缭 乱 而 且 还
，
化 必 须着 眼 于 企 业 管理 的需 求 抓 住 管
口文 杨 迪
维普资讯
决 策 。 于企 业 中 层管 理者 来说 ，Ｒ 对 Ｅ Ｐ的价
革 ， 为这 种 变 革 只会 使 企 业 走 向混 乱 、 因 走
误 区二
值 在于 掌 握部 门 内业 务 运作 信 息 ， 测 、 预 监 控 和指 导 部 门工 作 ；了解 相 关 业 务部 门 的
，
业 内部 的 许 多管 理 销 售 营销 财 务 生
、
这 种现 象在我 市普遍 存在
，
一
．
个对于
首 先 足 观 念 问题 其次 才是 技
产等等问题都迎刃 而解
E R P (企 业
，
这种倾 向随着
信 息 化 充 满 良好 愿 望 的 企 业 当
ERP规划的误区之一
果 乃 至 成 败 有 非 常 大 的 关 系 ， 但
另 外 ，ＥＲＰ顾 问 并 不 仅 仅 是 程 序 ， ＲＰ 统 本 身提 供 的功 能 却 Ｅ 系
Ｅ ＲＰ的规 划 涉 及 的 面 很 广 ， 文 主 教 会用 户如何 使 用 Ｅ 本 ＲＰ系 统 ，这 不会使 用 ， 变成 企业 的一 个摆设 。 要从 Ｅ ＲＰ选 型 或 者 预 算 分 配 方 面 其 实并 非 Ｅ ＲＰ实 施顾 问 的主要 工 的规 划 来 做 个 简 单 分 析 。 尊 重 顾 问 的专 业 、 用顾 问的 利
用 ， 一 部 分 是 顾 问辅 导 费 用 ， 另 第 我想 先从思维 方面来做说 明。 在 一 部 分企 业 负 责 人 的脑 子 里 程重 组 ） 以达 到流 程可 控和 效率 当 时 再 花 个 十 万 二 十 万 ，我 相 信 ， 认 为 ， ＲＰ 是 一 个 软 件 ， 买 个 提 高 的 目的 。 Ｅ 就 我 Ｅ 现 在 已 经用 得 很 好 ， 至 于 花 ＲＰ 不
要很 长时间 ， 况是非专业 人士 。 何
够 ， ＲＰ 施 是 不 可 能 取 得 满 意 的 可能是 功能面 的。 业管理方 式的 Ｅ 实 企
因 此 ， 须 要 顾 问来 教 会 使 用 效 果 的 。 Байду номын сангаас
Ｅ 产品 ， 员 工了解Ｅ ＲＰ 让 ＲＰ中 自 己
差 异或者 老板关 注的侧重点 不 同，
Ｅ Ｐ规划的误区之 Ｒ
ＥＲＰ规划对于其实 施效果乃至成败 有很大 关系 ，本文 拟从 ＥＲＰ选 型或预 算分配 方面 的规划来 做个简 单分析 。
沈 俊 杰 Ｅ Ｐ规划对 于 Ｅ Ｒ ＲＰ实施 的效 处 理 。
件费 ， 实施 了几天就停 下来 了 ， 因 为 当时没有签订具体的顾 问服务天 数 ， 厂在做 了几天培 训以后 ， 工 觉
ERP实施应当避免的十大误区
SAP：ERP实施应当避免的十大误区如果你正考虑要实施SAP的R/3产品，那么你可要小心了：这不是一种机械的改变。
一个一般的价值50亿美元的公司得为这个项目在软件、硬件、系统集成、人员上花上5千万美元左右。
如果你的公司正打算花这笔钱，最好能确保实现预期的投资回报率。
为了把你从这场灾难中解救出来，我们在这里将列出应该避免的十大错误。
误区一：认为只要系统能够运行了，项目就结束了Deloitte咨询公司负责SAP大客户服务的合伙人Clive Weightman说：太多公司认为SAP实施项目有明确的开始和明确的结束。
我们认为，应该把ERP 开始运行的那天当作项目另一阶段的开始，而不是项目的结束。
美国宾夕法尼亚州Diagonal咨询公司最近的一个客户由于没有做好系统运行后的计划，不得不聘请咨询员进行额外的六个月的现场指导。
对此，Diagonal咨询公司的负责人Paul Krant说：“正常情况下，在客户能够进行自我维护之前，我们要进行3-4周的运行后支持。
这个客户的失败就像是，举行了婚礼，但却没有对婚姻生活做好准备。
”误区二：没有开发业务用例不要仅仅因为CIO认为需要一个ERP软件，就贸贸然开始一个SAP项目。
在这样的一个基础上前进是十分危险的，其代价也及其昂贵。
美国Accenture 咨询公司SAP项目的负责人Mark Willford认为：“SAP项目必须由利益驱动，必须有一个具体的业务用例。
”没有业务用例的风险在于，你会把SAP项目看作是一个普通的软件实施项目，而没有重新设计业务流程发挥SAP潜在的业务流程改进功能。
BearingPoint 咨询公司北美的SAP项目负责人Michael King说：“如果只是按照原来的业务流程实施SAP，那么你最终只是白忙一场。
你拥有了一个新的系统，但是根本没有解决存在的业务问题。
”同时，所有你向CEO承诺过的商业利益都不会出现。
误区四：采用与公司不相融的解决方案对此，Clive Weightman举了一个国际化学公司的例子。
ERP选型需注意什么？
ERP选型需注意啥？
不要凭形象做决议
当公司在评价微软CRM体系时，若是抱着要找一套与当前作业彻底相符的体系的心态，那么不光失掉施行ERP体系的含义，实践上也不可能。
如前所述，使用者有必要谦虚接收更好的流程、做法以及办理机制。
可是有些ERP软件厂商，靠着杰出的产品包装及出售窍门，扶引客户将评比权重放在其实并不是真实重要的要素上，此刻若是使用者在评选前并没有拟定出合适本人的评价标准时，就很简单迷失，最终流于以形象分数做挑选，成果可能是选到最长于包装、而不是最合适本人的软件施行厂商及ERP体系。
不要用旧习气评价新体系
操作层面的体系使用者通常会倾向于曩昔操作习气来查验新体系，并且简单被炫丽的软件界面以及夸大的出售言语所利诱。
可是关于全体流程、办理、办法论等架构性的难题，反而不简单做出判别，所以这方面就有赖领导层，尤其是高层领导，在选型时的充沛参加。
不要从外表判别某体系有没有某功用
评价ERP体系之流程可用性，最棒能透过实践数据模仿去验证，换句话说，最棒能挑选公司以为重要、特别的流程，以实践数据样本材料，去测验该ERP体系。
许多ERP体系都声称有某些功用，但内容的深度及广度却有大相径庭，因而有必要以实证的办法测验ERP体系的各项功用。
ERP体系对特定流程或功用的描绘方法会影响实践作业的功率，乃至成果。
不能仅凭有或没有某些功用去评价一个微软CRM软件体系。
纠正八大错误,走出企业ERP建设的误区
纠正八大错误,走出企业ERP建设的误区企业客观存在着“人、财、物”三种资源，三种资源的发展变化形成三种“流”―“人流、物流、资金流”。
EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)正是从三种“流”的演变、转换、融合、连贯性角度出发，形成的一种先进的、科学的企业管理思想。
现在ERP作为企业信息化建设中最具代表性的词汇，几乎已经成为企业信息化的代名词。
企业实施应用ERP是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决企业管理中突出问题的有效措施。
因此，企业ERP和电子商务系统的实施应用已迫在眉睫。
但在实际应用中人们对ERP的认识存在很多误区，从而导致ERP建设无法进行或失败。
据报道国内企业ERP系统建设，成功者仅占20%左右，ERP项目常常被喻为“飞蛾工程”。
由此可见首先纠正人们错误的概念和认识至关重要。
下面对常见的几种典型错误理解进行分析和纠正：误认为“技术第一”、“程序第一”ERP的本质是借用一种新的、科学的管理模式对企业旧的管理模式进行改造，将企业按照职能划分的业务管理，转变为按流程划分的业务管理。
因此它所代表的是先进的、行之有效的管理思想和方法。
首先是一场管理革命。
ERP是企业管理的最新技术，是现代管理技术与计算机技术相结合的产物。
企业要想成功实现这一管理思想和技术，必须首先深入调研，挖掘自身需求，对其业务流程进行重组(BPR)(可请专业咨询进行业务流程设计或在ERP软件供应商指导下进行)，并且同时改变管理理念。
即首先解放思想，进行ERP概念、理论的宣传和培训。
之后进行需求分析、业务流程重组、再造，最后才是技术上如何实现的问题。
在ERP系统建设中，按照软件工程的观点，关键和难点正是企业自身的需求分析和业务流程重组、设计，程序设计在ERP系统建设中只占很小比例。
knk 企业名录 /误认为ERP软件系统就是ERPERP是一种管理思想和方法，而ERP软件系统则是体现该管理思想和方法的计算机软件系统，仅仅是实现该思想的一个工具。
企业实施ERP易犯的几个错误
企业实施ERP易犯的几个错误客观地说，到目前为止，ERP实施成功率并不是很高。
当然，不成功的企业各有各的原因，但其中也有一些共性错误，笔者希望通过列举这些错误，让企业有所借鉴，避免他们在今后的实施道路上走同样的弯路。
一、ERP是企业管理的灵丹妙药企业资源计划（ERP）是企业管理的重要工具，它在企业的管理中起到计划与控制的作用。
国内外的ERP软件供应商提供的软件一般包括：采购管理、销售管理、库存管理、生产管理、人力资源管理、物料需求计划、车间排产、项目管理、财务管理等管理模块。
如果企业急迫要求考勤管理、CAD、自动控制、办公自动化管理等其他管理项目，这时不要选择ERP 软件。
任何一种软件都有它的应用范围，就象任何一台先进的机器设备，它也有一定的使用范围一样。
人们很少见到要求烤面包的机器能同时生产饮料的人，但在选择软件的时候犯类似错误的人却很多，他们要求软件无所不能，解决企业的所有问题。
二、对实施ERP投入不足ERP是一个管理项目，它需要大量的人力、物力和财力的投入。
软件是一种新兴的"产品"，因此人们往往对它抱有幻想，认为只要投入较少的资金，加上几个微机人员便可以实现ERP了。
这样的做法是完全错误的，有这样想法的企业在没有消除这种想法的情况下千万不要上ERP项目。
ERP的实施对于企业来说是一种革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。
这里的人力投入包括各个业务口的管理人员、操作人员和对这些业务口能起到协调和控制的人员。
三、过分强调个性化企业对软件的个性化要求有时是业务必须的，有时是个人感官要求的，不分青红皂白过分强调个性化是不合适的。
企业之间是有差异的，企业对软件的个性化要求是必然的，但我们必须分清是业务要求还是个人感官要求，前者要进行客户化，后者要尽量避免。
四、徒有虚名的"一把手工程"实施ERP被成为"一把手工程"。
"一把手工程"是指高层领导在理解ERP的基础上，领导、指导参加ERP的实施，解决ERP实施过程中的部门协调等问题。
请绕过模切ERP选型五大误区
请绕过模切ERP选型五大误区模切ERP系统并非想OA办公系统那边一安装就可以马上使用，而是在模切ERP系统上线前需建立所有的基本资料，比如导入基础数据等等。
模切ERP 系统比起OA办公系统操作起来比较困难，所以模切ERP系统上线之后，企业需要对员工进行相关的培训才能让员工熟悉操作。
就算ERP公司愿意免费提供ERP系统试用，昂贵的顾问费用也是免不了的，而且自己的员工要配合试用，也要花费大量的成本和时间，所以目前多数企业选择ERP系统，就算不是盲目，也是在相当高的风险之下做出决定的。
导入数据到模切ERP系统里是相当大的工程，万一用了以后发现有问题，想要换系统也是成本非常高的一件事。
于是，在不知如何是好的情况下，产生了以下的怪现象：买最贵的有很多企业管理者都觉得贵的东西在质量方面应该是比较好的，所以在没有试用过模切ERP系统的情况下去判断好与坏，且预算又没有超出所能承受范围情况下，企业的管理者往往会选择对自己最安全的作法。
许多赚钱的模切厂商采购模切ERP系统，二话不说，买最贵最有名的，几百万元砸下去，但是效果却未必和投入成正比，跟他们的预想不相同。
他们想，一旦出状况，他们会想，我已经花了这么大笔钱去买这套ERP系统，他们的售后服务那边一定可以帮我解决问题的，但是有很多品牌的ERP厂商对于服务这块还是没有做得很好。
可见，如果有能力选出最适合自己的ERP系统，这些冤枉钱就不必花了，而且在选择的时候，还可以考察这个ERP系统厂商服务如何。
跟着大企业走大企业往往在资金方面是比较充裕的，所以在模切行业中，他们会毫不犹豫的选择贵的模切ERP系统，而且他们有自己专门的技术团队，就是是将来系统出现了问题，他们也不需要依靠ERP厂商自己也能解决。
而中小企业却不一样，在资金上并不是很充裕，很少有自己的技术团队帮忙解决技术上的问题，通常都是管理层的人摸熟了整套ERP系统，然后在给下层员工进行培训，所以一旦系统出现大问题，他们自己的没有办法解决的。
ERP选型的5种陷阱 (修复的)
ERP选型警惕软件厂商五大隐蔽陷阱俗话说：从南京到北京，买的不如卖的精。
当我看到这句话的时候，我就想起了前几天参加市科技局举办的一个信息化研讨会，其中最受大家关注的一个话题是关于ERP选型中软件厂商设置的种种隐蔽陷阱。
因为企业面对陌生的ERP软件与服务，稍不留神便会掉进软件厂商精心设置的隐蔽陷阱中去。
这里我把研讨会上一些讨论焦点与大家分享一下。
陷阱一：只谈价格，不谈需求目前ERP软件的价格越来越低，这本应是企业客户喜闻乐见的事情。
但事实上，在研讨会上无论是软件厂商还是企业客户都对低价格抱怨不已。
因为虽然ERP软件是一家比一家低价，但实施案例的失败率也是越来越多；而ERP软件厂商的代表则是大喊冤屈：大家都把价格压得这么低，他们是在万般无奈之下才跟风降价或降低服务水平，这是无可奈何的事情。
正所谓“公说公有理，婆说婆有理。
”市场的一个法则是追求合理利润，任何企业都以商业利益为其主要目的，ERP软件厂商也不例外。
显然，不赚钱或者赔本的ERP项目，从签约之日起就已埋下了失败的种子。
那么，是什么原因让ERP软件厂商冒着项目失败的风险而设置了一个只谈价格，不谈软件需求的陷阱呢？(1)厂商唯签单至上的考核制度加速降价潮ERP软件卖出了白菜价，软件厂商也感到辛酸和无奈。
在研讨会上，有ERP厂商代表表示：在销售业绩压力之下销售人员的心态是扭曲的，唯有加速降价以抢到单子。
有些软件厂商甚至采取了不可思议的竞价策略：采取超低报价或者说零报价，先争取到客户再说。
实际上，当软件厂商的利润难以支持的时候，伴随着降低实施质量也是无可避免的事情了。
一位销售顾问的代表说：现在软件厂商唯业绩考核论，一切都以项目签单为主，调研做得如何深入认真，项目解决方案写得再怎样好，签不到单子一切都是白搭的。
因此，在白热化的竞争下，某些ERP厂商销售人员会不考虑实施成本，只求能拿下单子就好。
事实上，ERP 软件销售和其它商品不同，一个软件100万可以卖，50万同样也可以卖，差异就在于解决了什么样的企业问题，是用什么样的实施服务过程。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
价格贵的的ERP系统可能比便宜的具有更强大的功能， 能满足更加复杂的应用。但是在大型企业的信息化都己经 完成之后，大型的ERP就把客层向下延伸到中小型企业而 采取降价策略，而有些中小型企业看到大型ERP大降价之 后就心动了，加上业务员的如簧之舌说要为以后预作准备 之类的话，就可能没有先以公司现况作完整的评估就引进 超过企业能负荷的大型系统，等到发现大系统需要的导入 成本和日常作业的重重关卡所需增加的人力负担实难负担 时，就容易处于进退维谷的窘境了。购买一件东西一定要 考虑它的应用环境，比如你要去登山，却买了一双名牌的 拖鞋；比如要搬家，却买了一个LV包来装东西；比方虽然 粗浅，道理确实一样。
6. ERP的功能越多越好
很多人认为ERP的功能越多越好，其实应该客观的看待这个问
题，不应该追求过多的功能和先进的概念，而应该重点考察软 件功能与企业当前业务的契合程度以及开发商肯为此做出的改 动。最好的结果是不改动实际的业务流程，这样就不会给业务 开展带来负面的影响，同时也能减少操作人员培训的支出，即 使不向开发商支付培训费，工时费用也不能无视。很多企业都 要求繁多的功能，以及所谓先进的功能，事实上，每一个功能 的启用，都需要公司付出直接和间接的费用，而如果在实际业 务中不及时使用，则不能进行功能验证，等到需要实际使用时 却发现不能满足要求，而此时免费服务期已经过去，相当于浪 费了前期的投入。要慎重的启用必要功能，以减少购买和培训 的支出，同人ERP可以和客户协议，在公司启用其他功能时给 予技术支持，因为只有在实际业务的处理过程中才能检验和完 善功能，启用当时不使用的功能是不明智的举动。
4.不成熟的ERP才会作出改动
对ERP系统作出改动，需要投入开发成本，不同的产品，
成本不同。很多ERP项目失败的主要原因是ERP产品的流 程与用户企业流程对不上号，由于不同的行业，不同的企 业文化会有不同的管理流程和理念，大多数 ERP软件又不 提供ERP软件个性化开发，导致客户生产流程与ERP流程 有一定的差异，所以如果要让买来的ERP软件能够真正的 为企业带来效益，真正实用，最好要求ERP软件公司提供 定制业务，就是在现有ERP软件上针对客户的要求进行个 性化修改。现在很多ERP销售商是代理商，根本没有能力 提供软件定制开发能力。同时使用旧的开发平台开发的产 品柔性很差，作出调整需要很大的工作量和很长的周期， 而先进的开发平台所产生的产品如同人ERP则能够很快的 作出调整。
2.上市越早的ERP越好
ERP不是古董行业，上市越早，其开发平台越古老，而更
换平台是一笔昂贵的支出：首先就平台上产品的维护不能 丢，因为有大量的客户在使用它，然后新平台上产品的开 发要进行；精通旧的开发平台的技术人员很难精通新的开 发平台，因为差别很大，精通新的开发平台的技术人员有 不屑于去学习过时的开发技术，所以公司要维持两套技术 班子运行！所以现在有很多ERP在使用已经淘汰的技术平 台，如vb,pb,vfp等等。先进的技术不一定能产生好产品， 但优秀的产品肯定是由先进技术创造的，目前最先进的技 术，在管理软件开发方面主要就是 WPF，c#.net，, java，同人ERP就采用了WPF技术，在大型的商用系统中 还不常见。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3.品牌越大的ERP越好
大品牌的ERP产品其稳定性要比较好，这是大品牌的优势，
同时有一批有经验的实施人员和客户代表，来做实施和沟 通工作，有利于取得用户的理解和让步，这也是大品牌的 优势。然而大品牌的ERP并不一定适合企业的具体情况， 往往在实施和应用的初期，出于对品牌的信任和对ERP系 统应用的不了解，会在企业的实际业务和管理流程中作出 许多调整，以便于适合ERP系统的所谓先进的管理理念， 等验收完成后实际应用一段时间后，盲目调整企业管理和 业务流程带来的后果逐渐显现出来，后悔已经迟了。无论 在任何时候，要求大品牌对个体作出妥协，都是很难的， 大品牌有一支精英队伍来说服客户妥协，具有不对等的信 息优势和人才优势。
5.成功率越高的ERP越好
成功率=实施成功客户/全部客户
ERP厂商不会告诉你它全部有多少客户？有多少是成
功的客户？有多少是失败客户？所以你想得到的答案 肯定也是错误的。如何界定一个项目是否成功？有些 ERP厂商把只用了进销存也定成了成功的客户，从根 本上来讲，成功率的宣传是推广手段，厂商影响力足 够的时候，可以使用各种指标进行推广。