吉姆柯林斯谈决策
《从优秀到卓越》内容简介及读书笔记
大师档案1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商学院的讲坛，时年33岁。
1992年，他打败所有教授，被学生选为最杰出教师。
柯林斯曾经任职麦肯锡公司、惠普公司，担任星巴克、时代集团等知名企业的顾问，也是许多非盈利性组织的咨询对象，其中包括彼得·德鲁克非营利管理基金会，以及美国前副总统戈尔的政府改造会议。
柯林斯是全球畅销书《基业长青》、《从优秀到卓越》等书的作者。
其中《从优秀到卓越》全球销量超过4500万册。
柯林斯还主持位于科罗拉多州博尔德(Boulder)一家管理教学机构。
从优秀到卓越我想给你洗脑，我想让你忘记所有你了解到的关于产生伟大结果的做法，我希望你能够意识到，几乎所有让公司产生大规模变革的药方都只不过是个神话。
变革程序的神话：认为变革的路径是开始、结束和中间阶段大规模的活动。
燃烧的月台的神话：这个神话是说，只有当危机产生时，才能让没有明确动机的员工们接受变革。
员工认股的神话：这个神话认为，职工优先认股权、高薪水和福利水平是变革的润滑剂。
恐惧驱动变革的神话：认为对别人胜利的恐惧、对自身失败的恐惧都是变革的推动力。
技术驱动变革的神话：认为采用跨越式进步的技术可以获得你所期待的突破。
革命的神话：认为大的变革必须是根本性的、极端的、痛苦的，是一个巨大而突然的爆发。
错、错、错，这些全错了。
很多实现了从优秀到卓越的公司，并非师出有名，也完全没有制订一套完整的执行程序；他们对危机既不过分激动，也不过份倾心——他们决不会凭空制造出一个所谓的“危机”来；他们从不采用某种方式去“激励”职工，他们的职工总是自我激励，也从没有证据显示金钱和变革之间存在什么必然联系；恐惧也不是变革的驱动因素——但它确实使平庸者长存；技术当然是重要的.但它只能在变革已经开始之后起作用；至于最后一个神话，戏剧性的结果不见得来自戏剧性的过程，即使你希望这样的戏剧性不断地继续下去。
一个让经历其中的人感觉激动人心的革命，基本上不大可能导致从优秀到卓越的转变。
吉姆柯林斯谈中国企业的领导力
吉姆柯林斯谈中国企业的领导力中国企业在过去的几十年里取得了惊人的发展速度，成为全球经济中的重要力量。
这一成就背后离不开中国企业的出色领导力。
吉姆柯林斯，美国顶级管理学家和畅销书作家，在他的著作《从优秀到卓越》中谈到了中国企业的领导力，对于我们深化认识中国企业的领导力具有一定的参考价值。
吉姆柯林斯认为，中国企业的领导力在很大程度上是基于对员工的关心和激励之上构建的。
与西方企业强调权威和控制不同，中国企业更注重员工的参与感和融入感，这种关心和激励激发了员工的潜力和创造力，使其在竞争激烈的市场中脱颖而出。
中国企业的领导力还体现在对未来的长远规划和战略眼光上。
吉姆柯林斯提到，中国企业的领导者非常重视未来，他们对市场的变化和趋势有着敏锐的触觉，并且能够及时作出调整和转变。
中国企业的领导者能够在不确定和变动的环境中看到机遇并抓住，使企业能够持续增长和发展。
吉姆柯林斯还指出，中国企业的领导力在优秀的执行力方面表现突出。
他强调，中国企业不仅重视长远规划和战略眼光，更注重将战略付诸行动。
中国企业的领导者能够高效地组织和管理资源，迅速响应市场变化，并确保计划的执行。
这种优秀的执行力使中国企业能够迅速适应市场的需求和挑战，保持竞争优势。
除此之外，吉姆柯林斯还强调了中国企业的领导力在培养和发展人才方面的重要性。
他认为，中国企业的领导者注重为员工提供良好的发展机会和培训资源，通过激发员工的潜力和创造力，推动组织的创新和发展。
这种重视人才的领导力使得中国企业在全球范围内具有竞争力和影响力。
综上所述，吉姆柯林斯对中国企业的领导力进行了深入的观察和思考，指出了中国企业在员工关怀和激励、长远规划和战略眼光、优秀的执行力以及人才培养和发展等方面的卓越表现。
这些领导力的特点使得中国企业能够在全球市场中脱颖而出，取得成功。
但同时，吉姆柯林斯也提醒我们，中国企业应该持续改进和进化，不断适应和应对市场的变化和挑战，以维持其在全球领导力的地位。
“第五领导力”：从优秀到卓越——吉姆.柯林斯
“第五领导⼒”：从优秀到卓越——吉姆.柯林斯 很多实现了从优秀到卓越的公司，并⾮师出有名，也完全没有制订⼀套完整的执⾏程序；他们对危机既不过分激动，也不过分倾⼼；他们决不会凭空制造出⼀个所谓的“危机”来；他们从不采⽤某种⽅式去“激励”职⼯，他们的职⼯总是⾃我激励，也从没有证据显⽰⾦钱和变⾰之间存在什么必然联系；恐惧也不是变⾰的驱动因素，但它确实使平庸者长存；技术当然是重要的，但它只能在变⾰已经开始之后起作⽤；⾄于最后⼀个神话，戏剧性的结果不见得来⾃戏剧性的过程，即使你希望这样的戏剧性不断地继续下去。
⼀个让经历其中的⼈感觉激动⼈⼼的⾰命，基本上不⼤可能导致从优秀到卓越的转变。
我和我的研究团队完成了⼀个为期5年的研究项⽬，通过研究可以越来越清楚地发现，究竟是什么导致了⼀个优秀企业向卓越企业的转变。
何谓卓越？门槛⾄少是，在过去15年⾥，⼀个公司的累计股票收益率超过股市平均⽔平⾄少三倍。
我们系统地调查了1435家公司。
实际上，调查的11个从优秀到卓越的公司，它们的平均累计股票收益率是股市平均⽔平的6.9倍，是杰克·韦尔奇执政时期的通⽤电⽓的2倍多。
在每⼀个完成了从优秀到卓越的转变的公司⾝上，都有⼀个共同因素：没有戏剧性的时刻。
恰恰相反，他们都是脚踏实地、注重实效、坚定不移地执⾏⼀套完美的流程，这套流程让每⼀个公司，包括公司的每⼀位领导、公司每⼀个员⼯都朝着⼀个⽅向共同努⼒。
第五级领导⼒=谦虚个性＋职业意志 如果你是公共汽车司机，在出发之前你要弄明⽩你要去哪⾥，你怎样到达那⾥，谁要和你⼀块去。
把公司看作公共汽车，那些把优秀公司改造成伟⼤公司的领导者⾸先决定的则是“和谁⼀块去”，⽽不是“要去哪⾥”。
他们先把合适的⼈叫上汽车，让不合适的⼈下车，并让合适的⼈有合适的位置。
不管情况多么恶劣，他们始终坚持⼀个信条：⾸先决定⼈选，然后决定⽅向。
那些能把优秀公司改造成伟⼤公司的领导之所以这样做，是因为他们很清楚三个简单的道理：第⼀，如果你⾸先考虑“和谁⼀块去”这个问题，你就能更容易适应这个变化着的世界。
吉姆柯林斯的管理思想精髓 e化构建高效能团队
吉姆柯林斯的管理思想精随：E化构建高效能团队人物介绍吉姆·柯林斯先生在《从优秀到卓越》这本书中提到一个企业要成为百年老店的一个最重要原因就是要找对人上车，就是说企业要建立一支高效率的团队。
俗话说无规矩就不成方圆，无论做什么事情都要有正确的方法和规范的流程。
不同的区域与文化辅以新的思路，关注人才流、工作流和其他各个方面的事情，这都是一个循序渐进的过程。
吉姆·柯林斯语录无规矩不成方圆。
——吉姆·柯林斯“人才流”的管理方案在一个企业里最重要的资本不是别的，而是人才。
即使科技，也是以人为本的。
围绕着选、育、用、留、信息化等这样的事情，人在这些事情的背后扮演着幕后的角色。
一般人才都是通过张贴广告、参加招聘会、网络等每年不定期的发布。
在不断招聘的过程中，我们发现招聘所用的费用越来越多。
为了提高人才录用效率，一些管理软件还结合工作流，使招募流程变得更加顺畅和透明。
人到用时方恨少，当我们在培训和绩效的时候，赢利是企业的最终目的。
围绕这个最终目的，在培训的过程中注意提升员工的技能和绩效是很重要的事情，这是人力资源的核心内容。
如何辅助一个企业建立一套合理的培训体系并在这个体系里全程追踪培训成本和效果，这是一个重要的过程。
这些问题并不是非管理可以完全解决的事情，因为在工作中往往会不可避免地遭遇到很多的信息壁垒，专业的管理软件就是要打破和打通这些壁垒，做成自己需要的利器，它引入的恰恰迎合企业管理层的需求。
众所周知，如今的企业竞争就是人才的竞争，因此，建立合理的薪酬体系是留住核心员工的最直接的方式。
然而，各种奖励体系和劳资制度的复杂化，给薪资计算带来很多大量的工作。
如果管理软件在薪资设计上再多一些灵活性，就会大幅度地提升作业的效率。
“工作流”的管理方案工作流在企业管理过程中处处存在着。
国际工作流联盟是这样定义工作流的：谈到企业的工作流，是很有必要说明以下的。
因为工作流就是一类能够完全或者是部分自动执行的经营过程，它根据一系列过程规则，使文档、信息或任务能够在不同的执行者之间进行传递与执行。
从优秀到卓越吉姆柯林斯观后感
从优秀到卓越吉姆柯林斯观后感先说一下，以前总觉得那些卓越的公司就像是天外来客，好像是一夜之间就突然冒出来，把其他公司远远甩在身后。
但是这本书就像一个X光机，把那些卓越公司的内里结构照得清清楚楚，让我知道，原来从优秀到卓越这事儿啊，是有章可循的。
书里提到的那些“第五级领导者”可太有意思了。
这些领导者就像是那种超级低调的武林高手，平时不显山不露水的。
他们没有那种盛气凌人的架子，甚至看起来有点害羞、谦逊。
但是一旦涉及到公司的大事儿，那决策力和洞察力，简直就是开了挂一样。
就好比他们的脑袋里装了一个超级精准的指南针，在商业的汪洋大海里，总能准确无误地指向成功的方向。
我就想啊，那些天天咋咋呼呼，到处炫耀自己功绩的领导，和这些第五级领导者比起来，就像是只会聒噪的小麻雀和沉稳睿智的老鹰，完全不是一个量级的啊。
还有“刺猬理念”，这名字取得就特别形象。
就像刺猬一样，知道自己最擅长什么，最不擅长什么，然后就紧紧地守住自己的那块领地。
这些卓越的公司也是，不会被外界的各种诱惑迷了眼，今天看这个行业赚钱想插一脚，明天看那个新兴领域火爆又想去凑个热闹。
他们就专注于自己的那一件事儿，把这件事儿做到极致。
这就好比是开饭馆，有的饭馆想川菜、粤菜、鲁菜啥都做，结果哪道菜都做得不地道；而有的饭馆就专注做一道招牌菜，把这道菜做得闻名遐迩，顾客们都冲着这道菜来。
这就是刺猬理念的厉害之处啊，专注才能专业，专业才能卓越。
在用人方面，书里也给了我不少启发。
那些卓越的公司不会随便找一群看起来很厉害的人凑在一起就完事了。
他们是精心挑选合适的人上车，然后把不合适的人请下车。
这就像组建一个篮球队，不是光找那些身高最高、肌肉最发达的人就行，还得看他们的配合能力、团队精神。
要是队里有个老是不传球、只想着自己出风头的球员，那这个球队肯定走不远。
而且啊，这些公司把合适的人放在合适的位置上，就像拼图一样，每一块都恰到好处地嵌在自己的位置上，这样整个公司就像一个精密运转的机器，效率那叫一个高。
从优秀到卓越(吉姆.柯林斯)
三 先人后事
先人后事－－严格，但不冷酷无情
严格代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤其是对上层管理者。 让优秀的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。如果让一个人成年累月处于不确定中，霸占了
他们生命中可以用来干其他事的宝贵时光，最终落得一事无成。 不把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略。
要加快这个过程，可以在给定的时间里， 增加完成左图循环的次数。
向镜子里看，而不是向窗外 看，业绩不佳时自己承担责 任，而不是埋怨别人，归咎 于外因或运气不好
表现出令人折服的谦虚，回 避公众的恭维；从不自吹自 擂，不将自己塑造成英雄形 象，特立独行
行事从容冷静；主要依靠崇 高的标准，而不是靠鼓舞人 心的个人魅力调动员工的积 极性
雄心勃勃，但把公司利益而 不是个人利益放在第一位。 培养接班人，为公司取得更 大的成功打下基础。
先人后事－－人力不是最重要的财富，合适的雇员才是
报酬的高低不是公司卓越与否的关键，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。 合适的雇员的本能要求是他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制
一样。只要认定是对的，他们会全力以赴。 补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员能上车，并保证他们能留在那儿。 你无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。 衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。
只要你不计功利，就能做成任何一件事 －－哈里.S.杜鲁门
第5级
第5级经理人
将个人的谦逊品质和职 业化的的坚定意志相结合，
建立持续的卓越业绩
20本最佳管理系统类书籍推荐
20本最佳管理类书籍推荐1、《有效的管理者》在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得·德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。
因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。
德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。
2、《孙子兵法》企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位。
虽然是一部兵书，但《孙子兵法》所蕴含的"兵者，诡道也"，"久暴师则国用不足"等战略思想经历2500余年检验，一直为历代政治家、军事家、商人等奉为至宝。
美国著名高等学府哈佛大学商学院也将《孙子兵法》融入MBA战略课程中。
3、《领导力21法则》“领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。
时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。
但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰·麦克斯韦尔如是说。
在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。
4、《基业长青：理想公司的成功理念》1994年，通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆·柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。
其人性化视角是本书的一大亮点。
5、《从优秀到卓越》2001年《商业周刊》十佳商业书。
吉姆·柯林斯耗费5年时间，对1965年来《财富》杂志列入500强的1400多家企业进行分析，得出令人震惊的研究成果——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。
“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。
”亚马逊书店评价本书说：6、《360度领导力》如果不是老板，你也可以领导吗？如果不是最高领导人，你的上司是个不好的领导者，你能充分发挥自己的影响力吗？约翰·麦克斯韦尔告诉你如何克服挑战，360度全方位运用技巧，对老板、同级、下层产生影响。
吉姆柯林斯的理念
吉姆柯林斯的理念1. 简介吉姆柯林斯（Jim Collins）是一位著名的管理学家、作家和讲师，他以其对企业成功的研究而闻名于世。
吉姆柯林斯的理念主要关注于领导力、管理和企业发展方面，他在其著作《从优秀到卓越》（Good to Great）中提出了一系列重要概念和原则。
本文将深入探讨吉姆柯林斯的理念，并分析其对企业成功的影响和启示。
2. 从优秀到卓越：核心概念《从优秀到卓越》是吉姆柯林斯最为知名的著作之一，该书通过对1500家美国公司进行长期研究，总结出了一些卓越企业与普通企业之间的关键差异。
2.1 领导力：Level 5 领导者吉姆柯林斯将卓越企业中最成功的领导者称为“Level 5 领导者”。
这类领导者具有强大的个人魅力和高度专注于组织目标实现的能力。
他们不仅关注个人的成功，更重视组织的长期发展和价值创造。
Level 5 领导者具有谦逊和坚定的特质，能够吸引并培养出优秀的团队。
他们懂得如何将正确的人放在正确的位置上，并通过激励和激励团队成员来实现组织目标。
2.2 核心理念：Hedgehog Concept吉姆柯林斯提出了“Hedgehog Concept”作为卓越企业的核心理念。
该概念源自寓言故事中的刺猬和狐狸之间的对话，表达了专注和简化的重要性。
Hedgehog Concept包括三个关键要素：你热爱做什么、你能成为世界上最好的人是什么以及你可以获得经济回报的是什么。
只有当这三个要素完美结合时，企业才能实现卓越。
2.3 关注长期发展：Flywheel 概念吉姆柯林斯强调企业应该关注长期发展而非短期利益。
他提出了“Flywheel”概念，将企业发展比作一个巨大而沉重的飞轮。
在初始阶段，推动飞轮转动需要巨大的努力，但一旦飞轮开始转动，它会越来越快。
企业应该通过持续的努力和专注于核心业务来推动飞轮转动。
这种长期坚持和积累的努力最终会带来卓越的成果。
3. 启示与应用吉姆柯林斯的理念为企业提供了许多启示和应用价值。
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吉姆·柯林斯谈决策分类: 管理| 标签: 吉姆·柯林斯除了登山的时候（他是世界级的攀岩高手），作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）吃饭睡觉想的都是商业问题。
所以，当《财富》高级撰稿人杰瑞·乌西姆（Jerry Useem，与柯林斯有过合作）请他谈谈决策艺术时，柯林斯马上来了兴致。
他甚至翻阅了自己在写作《基业长青》（Built to Last）和《攀岩高手柯林斯说，了不起的决策缘自说“我不知道”除了登山的时候（他是世界级的攀岩高手），作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）吃饭睡觉想的都是商业问题。
所以，当《财富》高级撰稿人杰瑞·乌西姆（Jerry Useem，与柯林斯有过合作）请他谈谈决策艺术时，柯林斯马上来了兴致。
他甚至翻阅了自己在写作《基业长青》（Built to Last）和《从优秀到卓越》（Good to Great）这两本商业畅销书过著中所积累的长达14年的研究和采访内容。
在随后的一系列对话中，他和乌西姆探讨了他的一些别具新意的看法，这些看法是他在分析了商业史上一些关键决策过著之后得出的。
比如，企业能否保持基业长青，这似乎在更大著度上取决于有关人的决策，而非有关战略的决策，而寻求共识并非做出困难决定的办法。
以下是经过编辑的对话要点。
你在以决策视角重新审视自己的研究时，令你感到吃惊的是什么东西？我们通常认为，决策主要就是解决“什么”的问题。
但是，在我看了自己的研究笔记和接受我采访的公司老总的访谈记录后，发现贯穿前后的一个主题是，他们最重大的决策不是解决“什么”，而是解决“谁”的问题。
这些决策都是关于人的。
涉及到人的决策为何如此重要呢？从根本上说，世界是不确定的。
决策都是关于未来以及你在未来中的地位，而未来又是不确定的。
那么，为了应对这种不确定性，你能够做的关键一点是什么呢？你可以选择合适的人与你合作。
关于人的重要性这个问题，还是让我举一个非商业案例和一个商业案例来说明吧。
1978 年，吉姆·罗根（Jim Logan）和他的搭档马格斯•斯达普（Mugs Stump）成为首次由皇帝坡（Emperor Face）攀登加拿大洛基山脉罗伯逊峰的人。
直至今天，所有其他试图由该坡登顶的人不是死了，就是半途而废。
于是，我问罗根: “为什么你们能够登上去呢？”他回答说: “因为我做了一个最重要的决定，我选对了搭档。
”他告诉我，有一处，也就是所谓的“死亡区”，一旦越过的话，就没有退路了。
他们或者是登顶，或者死去─没有回头路可走。
他们不知道在过了这个地方后，会出现什么情况，也不知道天气状况将会如何。
那么，面对这些不确定性，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到能够应付登山过著中可能出现的任何情况的人。
讲一下商业案例吧。
我举一个例子吧。
这家公司的前景当时也是很不确定。
它就是上世纪70年代的富国银行（Wells Fargo）。
大家都知道银行业取消管制的冲击波即将到来，但没有人确切知道情况将到底如何。
在什么时候解除管制？会采取哪种方式？将对银行业产生何种影响？在我们做研究时，当时富国银行的首席执行官迪克•库利（Dick Cooley）把话说得很明白。
他说，实际上，我也不知道富国怎样做才能渡过解除管制这一难关，因为有可能出现各种不确定的紧急情况，非常多。
不过，我知道如果能在70年代打造一支最能干的管理团队，他们就会知道在解除管制到来时如何去做。
他不能为今后制定出一份方案，因为他也不知道今后会发生什么。
因此，他的决策事实上是几个决定，那就是找到那些能够应对一切局面的人，无论解除管制会带来什么样的情况。
嗯。
不过，就算你有了能干的人，你还是要做出决策啊。
了不起的决策，首先要有了不起的人，还要有一句非常简单的话: 我不知道。
这方面的研究结果很清楚─那些最终制定出能够产生优异结果的方案，长时间里做出一系列了不起决策的领导，在他们不了解情况的情况下，对说“我不知道”都感到很坦然。
事实上，他们不过是实话实说罢了。
我想说的是，哪样更好？说谎─自己明明已经拿定主意，却说不知道？还是自己不知道却假装知道，自欺欺人呢？还是说实话？也就是说，“我还不知道，但我知道我们必须要做对。
”那怎样表态才显得自己不优柔寡断呢？难道大家不期望领导明确说“这是我们前进的方向”？这是企业常有的事情。
老总已经作出决策，而他对领导力的理解就是让大家都参与进来，对他的决策不持异议。
这样做有什么不对吗？一个问题就是，你忽视了那些可能非常了解情况的人，而这些情况对决策将非常有用。
这表明，你接受了以下的看法: 因为你是老总，你就比其他所有人知道得更多，或者更聪明。
但其实你做的事情只是让自己听不到其他的想法或意见，而这些想法或意见可能要更好。
怎样营造一种信息可以自由流动的氛围呢？你必须认识到，你的职位不应成为获取最佳信息的障碍。
你的个性也不应成为这方面的障碍。
我自己最大的敌人是我的脾气─我能够说服团队中的人接受某种看法。
我岁数比他们大，我做的研究也比他们多，我比他们知道得多。
我对他们的影响可能太大了，因此无法得到最好的回答。
所以，在我们为《从优秀到卓越》这本书做研究的时候，我树立了这样一种风气，那就是首先要有不同看法，这就使大家之间有不同意见，大家的意见和我也不一样。
我努力去提高我所说的问题和发言之间的比例。
这一招是从我们在《从优秀到卓越》一书中研究的领导人那里学来的。
他们都很善于用富有启发性的问题来发起对话和辩论。
此外，对团队中那些能给我的想法挑出毛病的人，我对他们大加表扬。
第二天见面，我可能会说: “我确实要感谢雷或布莱恩或斯特法尼。
她促使我思考，我对这个问题的看法不太正确。
”我要找的是那种不唯上、有独立思考精神的人。
我最喜欢的一个研究人员是一位年轻人，他上过普林斯顿大学，主修中世纪文学，后来加入了美国海军陆战队。
这就是独立思考。
我想，他参加我的团队，是因为他不会在乎我想什么。
最重要的环节是对研究进行设计，在每一个疑问─每个案例和每个分析─上，保证团队中有人对问题了解得和我一样多，或比我更多。
这是一个非常关键的机制，有助于减少这样的可能性: 我的权威和脾气影响了大家对事实的判断。
这样的一个团队会让达成共识变得更难吗？我必须要强调一点，那就是这样做不是为了达成共识。
你是说要大家针锋相对？这是关键。
我们发现，在那些善于决策的企业，争论都是实实在在的。
吉列的科尔曼•莫克勒（Colman Mockler）想决定是开发更廉价的一次性塑料剃须刀，还是开发价格更高的产品。
于是，他提出了一些很有意思的问题。
他善于启发人，逼 人捍卫自己的看法。
他让辩论激烈地进行下去。
而这不是一个孤立的案例。
在我们研究过的所有企业中，当它们朝 卓越跃进时，都能够发现这种情况。
争论是实实在在的，是那种为了寻求理解而进行的认真、激烈的辩论。
那最后还是领导人做出决策？是的，通过争锋和辩论才能做出管理决策。
我们研究过的所有重大决策无一是在完全一致的情况下做出的，在这当中总是有些分歧。
这不会使决策难以执行吗？我们的研究显示，在做出重大决策之前，需要进行认真的讨论。
但是，在决策形成之后，大家必须团结一致，使决策获得成功。
再说一次，我觉得这怎么强调都不过分，那就是首先要有合适的人─那些能够进行讨论，以便寻找最佳答案，同时又能够将分歧放在一边，为企业的成功共同努力的人。
这么说讨论是至关重要的。
作出了不起的决策的其他一些因素是什么？大多数人从外部世界 手，努力地去想: 我们如何适应外部环境呢？卓越可不是这样实现的。
要实现卓越，首先要有内部的驱动力。
重大决策的一个关键问题是: 真实情况是怎样的？这个问题包括三个方面。
第一是内部的: 我们的核心价值观和真正的目标是什么？也就是说，我们代表了什么？我们究竟想干些什么？驱动我们的内部因素何在？我认为，内部规划才是一切行动的驱动力。
大家都在大谈“关键在于如何对外部环境做出回应”。
但是，卓越的企业是由内部力量驱动的，同时也对外部环境有 清醒的认识。
所以，第一个问题是，什么是驱动我们的内部力量？第二个问题是，外部环境的真实状况是怎样的？特别是，它是如何运行、如何变化的？第三个问题是，当我们把内部驱动与外部现实相结合时，与世界上的其他人相比，我们能够做出什么独特而且可能是更大的贡献？让我们来看看波音建造707 客机的决策。
这中间有哪些因素呢？首先，是波音的价值观，即“永为先驱，尽善尽美。
我们喜欢干冒险的大事。
如果不这样做，还不如不干这行。
”第二，是波音希望使自己更加卓越的愿望。
这些是内部的推动力。
它们与适应外部环境无关。
但第二个问题─外部环境的真实状况怎样，它是如何变化的─当时是这样的: 战争已经结束，对轰炸机的需求不会像原先那么大。
此外，技术上也出现了巨大变革，即从螺旋桨飞机转变到了喷气机。
相对于民用飞机来说，军用飞机的需求将下降。
这就是外部环境的变化。
再谈谈第三个问题: 波音能够在哪些方面做得比世界上其他人要好？那就是他们的喷气机技术了。
他们一直在建造B-47 和B-52 这样的大型轰炸机。
他们有经验，因此，他们知道自己能够造出大型喷气机。
波音直面内外现实，察觉到自己能够将世界带入喷气机时代，从而为世界做出独特贡献。
于是，比尔•艾伦（Bill Allen）就启动了707 客机的研发。
我们一直在谈重大决策。
但是，除了决定企业成败的决策外，企业经营还包括很多方面的内容，是这样吧？任何决策，无论它有多么重大，在总的结果中只是一小部分。
的确，一些决策要比另外一些更重大，一些还牵涉到企业的前进方向。
但是，从决定结果的角度看，重大决策的作用在100 分中还占不到60 分。
它们更像是100 分钟的 6 分。
还有其他很多东西，它们的比重只有0.6 分或0.006 分。
它们相加在一起，才能产生总的结果。
遗憾地是，商学院教导我们说，企业成败的关键就在于某个案例决策。
而且，你和我在写东西的时候，我们也都喜欢决策这样的戏剧性时刻。
是的。
某某靠在他的椅背上，眺望窗外，然后说: “我是该这样做，还是该那样做呢？”但实际生活中并非如此。
的确，有一些关键决策，但更多的是长时间中做出的多项决策，而且这些决策都得到了很好的执行，才取得了不起的结果。
领导人或公司心理中，有哪些因素影响到决策？一大因素就是，你是否认为生活中的最终结果取决于外部因素呢？比如，“我来自某种家庭，我干这个工作很合适。
”还是认为你的生活状况最终取决于你自己，也就是说，无论发生什么，你都对自己的结果最终负责。
看看航空业吧。
1972 年以来，发生了那么多管理层面无法控制的事情: 石油冲击、利率上升、解除管制、战争和911 事件。
然而，1972 至2002 年30 年间所有上市公司中表现最好的仍然是一家航空公司。
2002 年《Money》杂志回顾说，西南航空公司（Southwest Airlines）的表现要超过英特尔（Intel）、沃尔玛（Wal-Mart）和通用电气（GE），在它们之上！试想一下，如果西南航空的人说: “哎，大环境如此，我们也做不成什么大事，”情况又会如何呢？你可能会说: “是的，航空业形势很糟糕。