圆桌对话
记者微博圆桌对话内容实录
记者微博圆桌对话实录主持人语：微博的兴起，使“人人”都可以成为传播的主体。
面对自媒体带来的新闻信息个性化、个人化生产传播方式的巨大变革，服务于专业媒体的记者也纷纷介入微博，成为微博世界中的一个活跃群体。
审视记者行走“微博漫道”的“开头一公里”，有叫好声，也有争议。
叫好，说明记者微博的出现，是专业媒体与社交媒体业务对接融合发展的有效平台，是顺应新媒体发展趋势的必然选择，在这里，记者们发现线索，共享观点，开展微直播、微访谈……；争议，说明记者的一些“行走方式”仍需要厘清和有待完善。
记者作为“人人”中拥有公开职业身份的一分子，能否像普通用户一样表达个人观点和言论博取公众关注，这其中又涉及怎样的职业伦理；微博属于个人表达的媒体，记者的微博发言是职业行为还是纯属私人行为，与其服务的专业媒体有无“株连”关系；如何规范管理记者微博，……这些涉及记者微博健康发展的崭新话题不仅为中国记者所面对，也为国外记者所思考；而关于记者微博规范管理这一崭新课题，中外媒体也几乎站在同一起跑线上，都处于摸索阶段。
无论如何，作为一种“现实存在”和“虚拟存在”，记者微博都需要引起我们重视和正视。
近期，新华网采访部和新华社新闻研究所有关编辑部联合举行“自媒体时代记者的微私博公——记者微博圆桌对话”，特别邀请清华大学新闻与传播学院副院长、教授、博导陈昌凤、新华社央采中心副主任和对外部副主任韩松、新华社对外部港台部采访室副主任张勇、新华社湖南分社副总编辑段羡菊、新华社北京分社新闻信息中心副主任程义峰、新华社国内部新华视点主任记者陈玉明、新华社新闻研究所新闻报道研究室主任编辑代和铭、新华网安徽频道总监卢尧、新华社福建分社记者项开来、《新京报》评论部资深编辑、评论员高明勇，以“自媒体时代记者的微私博公”为主题，围绕记者微博的兴起与发展、记者微博发言的策略与追求等多个议题共同展开了探讨。
“记者微博圆桌对话”一：如何看待“记者微博热”现象？主持人：近年来，许多媒体的记者纷纷开设微博，成为微博“自媒体”世界里特别活跃的一个群体。
对话_总结报告范文(3篇)
第1篇一、报告背景随着我国经济的快速发展，企业间的竞争日益激烈。
为了提高企业的核心竞争力，加强企业内部沟通与协作，提升团队凝聚力，某公司于2023年3月组织了一次全员对话活动。
本次对话活动旨在倾听员工心声，了解员工需求，促进公司与员工的共同成长。
现将本次对话活动进行总结报告。
二、对话活动概述1. 活动时间：2023年3月15日2. 活动地点：公司会议室3. 参与人员：公司全体员工4. 活动形式：座谈会、分组讨论、问卷调查三、对话活动内容1. 员工对公司整体发展的看法在座谈会上，员工们对公司的发展给予了高度评价。
他们认为，公司在过去的几年里取得了显著的成果，为员工提供了良好的工作环境和福利待遇。
同时，员工们也提出了一些建议，如加强市场拓展、提高产品竞争力等。
2. 员工对工作环境的看法大部分员工表示，公司的工作环境良好，同事之间关系融洽。
但也有部分员工反映，工作场所的噪音、空气质量等方面有待改善。
此外，员工们希望公司能提供更多的培训机会，提升自身能力。
3. 员工对薪酬福利的看法员工们普遍认为，公司的薪酬福利待遇在行业内具有竞争力。
但仍有部分员工反映，薪酬水平与工作量、工作年限等方面存在一定的不匹配。
他们希望公司能进一步完善薪酬体系，体现多劳多得的原则。
4. 员工对职业发展的看法员工们对公司提供的职业发展机会表示满意，但同时也提出了一些期望。
他们希望公司能提供更多晋升通道，让员工有更多的发展空间。
此外，员工们希望公司能关注员工的职业规划，提供个性化的职业发展建议。
5. 员工对团队建设的看法员工们认为，公司注重团队建设，通过各种活动增强了团队凝聚力。
但仍有部分员工表示，团队内部的沟通与协作有待加强。
他们希望公司能组织更多团队建设活动，提高团队协作能力。
四、对话活动总结1. 员工对公司整体发展的信心增强通过本次对话活动，员工们对公司的发展前景充满信心，纷纷表示愿意为公司的发展贡献自己的力量。
2. 员工对公司工作的满意度提高在对话活动中，员工们对公司的薪酬福利、工作环境、职业发展等方面提出了许多建设性意见，公司管理层认真听取了员工意见，并表示将努力改进。
圆桌对话流程方案
圆桌对话流程方案介绍圆桌对话是一种组织和促进参与者之间互动和交流的方法。
它是一种集体决策的工具，通过鼓励不同观点的交流和讨论，帮助团队或组织达成共识。
本文档将介绍圆桌对话的流程方案，以帮助您更好地运用这一方法。
流程步骤以下是一般的圆桌对话流程步骤，您可以根据具体的场景和需求做适当调整。
1. 确定目标在开始圆桌对话之前，您需要明确讨论的主题和目标。
确保所有参与者对于讨论的目的和期望有清晰的认识。
2. 筹备工作在圆桌对话之前，需进行一些筹备工作，如选择适当的参与者、确定时间和地点，并准备好讨论所需的材料和背景信息。
3. 介绍和说明在圆桌对话开始之前，主持人应向所有参与者介绍讨论的主题和目标。
他们应详细说明流程和规则，以确保参与者的理解和遵守。
4. 开放性讨论圆桌对话的核心是开放性的讨论。
在这个阶段，所有参与者都有机会发表自己的观点和意见。
主持人应确保每个人都有平等的发言机会，并鼓励积极的讨论和互动。
5. 聚焦讨论在开放性讨论之后，可能会出现大量的信息和意见。
为了更好地达成共识，主持人应引导讨论，将重点放在最重要和有争议的议题上。
这有助于集中注意力并促进更深入的讨论。
6. 制定决策根据讨论的结果和达成的共识，主持人和参与者可以制定具体的决策或行动计划。
确保每个人都理解并接受最终的决策，并记录下来以备后续参考。
7. 总结和反馈在圆桌对话结束后，主持人应对整个讨论过程进行总结。
这包括回顾讨论的重点和发现的见解，以及对流程和结果的反馈。
这样可以帮助改进未来的圆桌对话。
流程提示以下是一些流程中的提示，可帮助您顺利组织和推进圆桌对话。
•提前准备：在圆桌对话之前，确保进行充分的准备工作。
了解主题并收集相关材料和信息，以便让讨论更加具有深度和丰富性。
•公平发言：确保每个人都有机会发表自己的观点和意见。
主持人应确保没有人被忽视或压制，并鼓励积极参与和尊重他人意见。
•管理时间：圆桌对话可能会涉及大量的讨论和交流。
主持人需要合理管理时间，以确保每个议题都有适当的讨论时间，并在结束之前达成决策。
圆桌对话活动策划方案
圆桌对话活动策划方案一、活动背景圆桌对话是一种多人座谈的形式，旨在为不同领域的专家学者、政府官员、行业代表等提供一个互相交流、分享意见和达成共识的平台。
通过圆桌对话，可以促进不同领域之间的合作与协调，推动问题的解决和决策的制定。
二、活动目的1. 促进不同领域间的交流与合作：通过圆桌对话，各方可以分享各自的知识和经验，促进不同领域之间的交流和合作，共同解决问题。
2. 探讨当前热点问题：圆桌对话可以为各方提供一个交流讨论的平台，探讨当前热点问题并达成共识。
3. 促进政策制定和决策的参与：通过圆桌对话，政府官员和决策者可以听取各方意见和建议，从而更好地制定政策和决策。
三、活动流程1. 场地布置：根据参与者人数的多少，准备圆形或者长方形的桌子，使各方坐在一起可以互相交流。
桌子上放置鲜花、名牌等，并提供合适的饮料和小吃。
2. 开场白：主持人进行简洁的开场白，介绍活动目的和议程，并欢迎各位嘉宾的到来。
3. 主题发言：安排一位专家或学者作为主题发言人，就当前热点问题进行发言，阐述自己的观点和观点的理由。
4. 其他嘉宾发言：在主题发言结束后，其他专家学者和行业代表也可以发表自己的观点和意见，分享自己的知识和经验。
5. 问题提问：在所有嘉宾发言结束后，主持人可安排现场观众或提前收集到的问题，向嘉宾提问，促进进一步的交流和互动。
6. 总结讨论：主持人将对话进行总结，并提出结论或共识，以便后续的行动和决策。
7. 活动结束：感谢所有的嘉宾和观众参与，并提供机会进行互相交流和合作。
四、参与人员1. 主持人：负责活动的主持和组织，引导对话进程，并总结讨论结果。
2. 主题发言人：负责就当前热点问题进行发言，分享自己的观点和见解。
3. 知名专家学者：邀请相关领域的知名专家学者，就相关问题进行发言和讨论。
4. 政府官员与决策者：邀请相关政府官员和决策者，听取各方意见和建议，为政策制定和决策提供支持。
5. 行业代表：邀请相关行业的从业人员和代表，分享自己的行业见解和经验。
圆桌对话环节主持词
圆桌对话环节主持词
尊敬的各位嘉宾，亲爱的观众朋友们：
大家好！欢迎来到今天的圆桌对话环节。
在这个环节中，我们将邀请几位行业领袖和专家，共同探讨一个热门话题，分享他们的见解和观点。
在今天的对话中，我们将聚焦于（具体话题，如人工智能、环境保护、科技创新等）。
这是一个与我们生活息息相关的话题，也是一个充满挑战和机遇的领域。
我们希望通过今天的对话，能够激发更多的思考和讨论，共同为未来的发展献计献策。
现在，让我们有请第一位嘉宾（嘉宾A）上台，他将为我们分享他对这个话题的独到见解。
圆桌对话：营销创新的基石
和讯网消息《新营销》杂志社、中国营销领袖俱乐部、中山大学管理学院EMBA教育中心联合主办的“2011中国营销领袖年会”于2011年12月10日在中山大学管理学院国际教育厅举行。
在圆桌对话环节，新营销杂志主编孙全胜、易合箱包董事长胡波、华强商城副总经理伍志斌、势能整合营销传播机构副总经理杨云飞以“营销创新的基石”为议题展开了热烈的讨论。
以下为圆桌对话实录：下面我们进行今天上午的最后一场圆桌讨论。
主持人是《新营销》杂志社主编孙全胜。
有请孙总，三位嘉宾分别是玛丽办公集团CEO刘志雄；华强商城副总经理伍志斌；势能整合营销传播机构副总经理杨云飞。
孙全胜：首先感谢大家在年底这么忙的时候来参加我们的会议，非常谢谢。
下面你们三位嘉宾介绍一下自己。
胡波：我是来自易合箱包的胡波。
杨云飞：大家好我是北京势能整合营销传播机构的副总经理杨云飞。
伍志斌：大家好，我是来自深圳华强商城有限公司副总经理伍志斌。
孙明波：颠覆性的创新一般企业很难做到，企业营销创新既要基于有形的要素，也要基于无形的要素，你们怎么鉴别它们之间的关系。
胡波：我们公司主要是做电脑包的，我觉得作为一个企业来讲，你必须要有自己的定位，我们公司做的是专门用来装电脑笔记本的箱包。
我们在创新这一块，首先要针对你的客户群体的需求，我觉得客户群体的需求是不断变化的，你做任何创新，只要满足了客户的需求，从这块找到很多新的产品和功能的变化，我们公司在电脑包主要是研究它在商务领域里有哪些需求，比如说我们现在有iphone、ipad，从客户的需求上去发现一些新的功能和新的材料和创新。
孙明波：对于你们来说实际上是基于有形的要素做得比较多。
胡波：对，我觉得营销要根据消费者的需求设计比较好的产品出来，从产品上多创新。
孙明波：中国的企业基本上分成两大类，一种是技术驱动型的，一种是营销驱动型的，请问杨总你们是怎么帮助客户的？杨云飞：来这边以后，我的体会是广东这边的企业，广东的企业很多，创新力很强。
简单圆桌对话方案
“国产手机进化之路”—圆桌论坛—《公司名称》2011年11月7日一、活动主题国产手机进化之路二、主办单位：_________________承办单位：_________________三、合作媒体__________________________________________四、活动意义通过现场活动与线上报道，宣传国产手机，关注国产手机品牌的发展。
五、活动方式在休闲茶厅或咖啡厅，杂志社邀请手机、移动互联网、手机研发等方面的知名行业专家、资深手机软、硬件开发者及部分超级手机玩家，围绕手机产品、手机发展及应用方面的话题，进行现场圆桌讨论，整理手机发展的历程，展望各手机品牌的未来之路。
整合一些主流媒体进行现场和后续报道。
六、时间地点2011年__月___日地点：_______________________________七、活动流程13:30-14:30 来宾签到14:30-14:35 主办方致辞14:35-16:35 圆桌对话：话题：______________________________________________关键字：技术应用开发市场16:40 结束八、拟邀嘉宾及媒体代表1、手机厂商代表_________________2、行业专家__________________3、媒体代表__________________九、宣传策略1、杂志硬广宣传2、官方微博活动预告、活动现场发布等；3、现场易拉宝、海报摆放与张贴，杂志现场赠送；十、相关费用及物料场地——物料——需注意的相关细节1、现场1）活动现场安排2）现场宣传物料的摆放等事项，包括易拉宝、杂志、海报等。
3）时间安排：活动当天上午物料拉到活动现场，进行摆放，下午正式开始。
2、物料准备现场所需物料，包括：1）易拉宝 2个2）海报 5张3）杂志 50本（10月及11月杂志）4）手提袋 15个3、人员邀请包括主持人、部分手机厂商、行业专家、媒体代表等；4、礼品由我方提供，包括赠送给嘉宾的车马费、音箱及小礼品等；5、现场合作方沟通与相关负责人的活动前与活动中沟通，包括费用、现场服务、咖啡、茶水等；6、工作人员及设备摄像、录音、速记、官方微博信息发布等。
圆桌对话
114从左至右：普华永道合伙人张勤（主持人），红杉资本中国基金合伙人周逵圆桌对话海外IPO背后的冷思考其实在考虑要不要上市、去哪里上市这类问题时，就与我们考虑要留学还是在国内上学的问题是一样的。
每个人情况不一样，要走适合自己的路，依着大势走的话可能会事半功倍，但是走少有人走的路也会更容易成功一点。
最重要的，是企业的发展要有自己的价值所在。
有些企业把IPO放到前台，成立一家公司的目标就是为了IPO，媒体也会把IPO当成创业成功的标志。
但对于更成熟的创业企业来说，真正追求的是做成产业里面的龙头，做成巨大的商业帝国。
这两种追求是不一样的。
虽然很多企业会认为越早上市越好，但是我觉得这个趋势将会发生一种理念或态度的转变，越来越多的企业将会更加理性、更加长远地来看IPO是目标还是发展手段。
张 勤周 逵普华永道合伙人红杉资本中国基金合伙人115圆桌对话从左至右：创业邦星际学院副院长张雷（主持人），GGV管理合伙人符绩勋2019，世界越来越小：中国、巴西、新加坡——我们在哪里先不要说急着干什么，你要想明白这里面的机会在哪里，在那里花了一定时间以后，你再来判断我可以做什么、我能够带来哪些价值、我能够解决当地的哪些痛点、我能够节省哪些资源做这个事情。
有几个市场挺有意思，一个是印度尼西亚，这是一个非常大的市场，还有就是越南。
现在整个全球的经济在重塑，在重塑过程中会带动不同的经济发展，越南可能在这个过程里面会受益，地缘政治也会发生变化。
在这里我们作为创业者首先要判断好趋势，在判断基础上寻找一些具体的视角，能够在趋势红利中获益。
符绩勋GGV管理合伙人116圆桌对话作为一个投资机构，要有自己的节奏，你投什么、不投什么得有一个准绳，比如我们不投游戏，肯定也不投博彩。
你把握不住的东西不能投，你没有认知的领域不能投。
投机这个事情不能干，不懂就是不懂，没看懂就是没看懂。
过去这几年有这么多风口，但如果只追风口就会永远滞后，应该把投资研究设置到前端，预判这个社会将发生什么，大的政治、经济、社会环境、人群变化等等。
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圆桌对话：中国企业家的角色换档与持续成长主持人：北京圣吉企管顾问公司总经理林正大嘉宾：中国企业联合会副会长艾丰东软集团董事长兼总裁刘积仁麦肯锡中国公司执行董事吴亦兵中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋引言：2003年，美国两位管理学者不约而同地提出了与西方传统完全相反的卓越领导模式。
当西方“第五级经理人”开始追寻东方性格特质时，历经20年发展的中国企业家是否也到了自我革命的阶段？中国企业家完成角色转变与中国企业的持续发展是什么关系？又需要什么样的素质？正文：〖企业家肩负着什么角色？〗林正大：在吉姆·柯林斯所著《从优秀到卓越》一书中，堪称卓越的11家企业的CEO都有共同的个性：比较内向、沉稳、内敛，这和我们以前所了解的明星企业家带领企业走向成功的案例正好相反。
这就带给我们一个值得深刻思考的命题：中国企业家如何自我成长？中国企业家到底在中国企业的成功中应该扮演什么样的角色？我先请艾丰先生谈一下。
艾丰：有的人说中国有企业家，有的人说中国没有企业家，因此，在回答你的问题前，我们首先要把企业家这个概念理解清楚。
企业家的概念有两个层面：一、从宏观上来看，有企业家阶层，说的是一个群体。
二、从微观来看，某些个体能不能称其为企业家，这要考察一下。
在这个层面上的企业家应该是经营企业的专家，确实有业绩。
而我们现在常说的企业家实际上往往是企业的主要经营者。
我认为企业家在企业的命运中不仅起关键性作用，而且起决定性作用。
中国经济发展到这个阶段，有的企业已经成功了，包括：海尔。
那是不是张瑞敏的作用就减弱了？听说最近有人问张瑞敏：“海尔如果没有你，行不行？”张瑞敏说：“肯定垮台。
”我觉得他说的是实话。
大家可以注意一下，某些大企业发展的轨迹，有跌落有上升，上升后又开始跌落，这个起伏不定的轨迹为什么会出现呢？都是和主要经营者的思想、行为密切相关的。
所以我非常重视企业家的素质。
林正大：艾丰先生认为：企业家的素质关系着一个企业的命脉。
作为中国很杰出的企业家，刘积仁先生，您从创业这一路下来，对这个问题是怎么看的？刘积仁：我们在翻看那些总结成功企业家为什么成功的书里，会发现它们往往都是反逻辑的。
当企业成功的时候，你怎么写，它都是成功的。
但是为什么也有很多的企业走着同样的路，却失败了呢？我是大学教授出身，过去我们在大学里经常探讨：“这个企业家没读过书，他不懂得经营管理，但为什么他能创造一个成功的企业？倒过来讲，为什么我们有一群博士，组织成立一个公司，却会把公司搞垮？”我认为一个企业在经营过程中，有许许多多很复杂的因素，我们很难在发展的过程中，就能对其未来的种种行为做出一个十分清楚的判断。
要等他走过这个阶段的时候，才能倒过来做一个总结。
特别是现阶段的中国企业，很少有人会对一个方向上的判断出现问题，而最大的问题是在所有的人都选择了一个正确的方向之后，却在执行环节上可能有一万个不同的做法，从而导致不同的结果。
所以从理论上来讲，达成共识是容易的，而在实践层面上，每个企业都会走向不同的路。
因此，我认为在这样一个环境下，企业家能够为自己准确定位，做出正确判断后，还要能够在执行的环节上，在不同的时间，对不同的格局做出很好的选择，这才能真正发挥一个企业家真正的价值。
林正大：那么，我们请教一下吴亦兵先生，你们为许多企业做过战略咨询，一定深入了解过很多CEO。
为什么同一个CEO到不同的地方去，有的更成功，有的更失败？在企业家和企业的成败之间，到底存在怎样的互动关系呢？吴亦兵：从我接触的中外企业的经验来看，企业家对企业的作用有三个方面：一是战略方向的确定。
据我观察，不管这种确定是理性还是感性的，一旦方向确定之后，这个企业家会非常执着。
但如果这个方向是错误的，越优秀的执行失败得越快。
二是管理个性的确定。
因为管理企业是一个非常复杂的事情，战略要落实到成千上万的团队中去，实际上非常困难。
因此，企业一定要建立一套管理制度，而这套管理制度可以看到一个企业的管理个性。
三是管理团队的搭建。
尤其是对于一个追求长远成功的企业来说，这非常重要。
我觉得这三个要素在创业的时候很重要，在守业的时候更重要。
林正大：吴总认为企业家扮演三个角色：帮助企业找到正确的方向；利用一套系统让战略有效地落实；并且建立一个很好的团队，能够实现它。
这刚好跟《执行》这本书提到的战略流程、运营流程、盈利流程的观点不谋而合。
接下来请人大劳动人事学院的彭教授发表一下他的观点。
彭剑锋：中国很多企业的成功在某种意义上都是企业家的成功，往往是企业家个人的成功大于企业的成功，企业家个人的努力在某种意义上，大于企业的努力，企业家个人的成败决定了一个企业的成败。
但我们知道，一个企业的持续性竞争，只靠个人是不够的。
至于一个企业家究竟应该具备什么样的素质呢？我们喜欢去总结企业成功有哪些要素，但若真正按这几个要素去运作，却又不一定能够导致成功。
有的老板对我说：“彭老师，你们研究那么多成功的企业，你能不能给我设计一套模式，告诉我怎样在未来成为一个世界级的企业？”我说：“我不能设计成功。
企业绝对不是设计出来的，企业也绝对不是按照书本上那些条条框框来运作的，它有非常强的个性。
”因此，我认为企业家必须要有驾驭各种矛盾的能力。
在处理各种错综复杂关系的时候，你要有一个度的把握。
驾驭矛盾不是书本上学来的，而是要靠你执着的能力，靠你个人的天分，加上你的经验和社会经历。
〖角色换档就是改变个性？〗林正大：刚才彭教授的说法很有趣：他是一个学者，但是他又颠覆了学者的概念。
不过，刚刚四位专家的发言中都共有一个事实：一军成败决定于领军人物。
那么如何让企业家的精神跟他的直觉来驾驭复杂，并从复杂中找到简单呢？我想这是值得我们来探讨的第二个课题：企业在不同的环境背景、不同的规模、不同的企业生命周期，只能有一个领导者。
那么，CEO要不要不断调整领导风格、领导的方式？刘总的个性在企业发展中有什么变化吗？刘积仁：最开始成立东软时，我不是为了做企业。
当时我在大学里做教授，科研费不够，想做一个公司来支持我们搞科研。
后来发现“孩子”生下来后，就必然要哺育它长大。
所以这纯粹是一个意外产生的公司。
回顾一下走过的这个过程，我认为企业家绝对要在不同的阶段，采用不同的方式。
这种方式包括我们过去讲的“过河拆桥”。
东软发展初期，曾有一种机会主义色彩，走过来以后才知道它的破坏性。
在发展当中，我们不断地成功，也不断地埋下了很多问题。
这需要我们在今后的发展过程中，再退回去用赚回来的钱重新解决这些问题。
这就如经济的发展必然带来环境的污染问题，你在经济发展过程中也必然还要回过头来重新治理环境，而且很可能这时所花的钱比原来挣的更多。
东软从诞生的那天开始，后面就有政府的支持，因此很多人都希望我们成为一种他们理想中的形象。
其实，很多企业都是被别人安排到一个位置上的。
本来它不是那个角色，但大家都觉得它应该是那个角色，它自己突然就真的觉得应该是了。
这就像赵本山演的那个卖拐的小品一样：赵本山说他病了，他走来走去就真的出了问题。
因此，我觉得企业家不但要与时俱进，而且要能根据当时你自己的资源和能力，做出一个比较恰当的判断，而不要受各种不利因素的诱导。
企业在不同的阶段能够做出实事求是的一种判断，有时要抛弃你的面子，有时你还要做出并不是最终目标的选择，但是那个时候你必须做出这样的选择。
另外，我认为一个企业家，背后有多少跟随者是最重要的。
一个领导人如果没有一个追随者，那么这个人就不称职。
有的领导只是有权力，员工只是为了到你这儿挣一份工资，或者来承担某种角色才跟你走在一起的。
那么这种队伍一旦遇到一些变化的时候，就会变得支离破碎。
所以一个企业的凝聚力，来自于你的部下能够特别主动投身于这个企业，他们心甘情愿把这个企业看成他自己的企业。
领导人是否具有这种魅力，让大家信赖，觉得跟着你，就选择了一个未来的方向，这是很重要的。
企业有时就要像一个家庭，一个企业如果没有一个精神来凝聚越来越多的队伍，这个企业发展起来是非常困难的。
我到国外考察一个大企业时，他的高层领导对我说：“我们企业讲的企业文化比中国的企业还要厉害得多，我到一定的时间就要回去就企业的理念进行专门的讲述。
”其实企业文化就是要一直灌输给大家一个统一的价值观，在执行过程当中要达成共识。
这样才能克服困难，才能创造一种环境，使得企业有问题时能解决问题。
而这时企业领导人往往变成了一个组织者，更多的是为他部下的成功创造条件，而不是专门表现他自己的成功。
一个企业如果成功的话，企业家背后要有很大一批人来帮助他。
但是一个企业失败了，绝对是这个企业家的失败。
林正大：看来，刘总在经营企业的过程中是换过档的。
在早期他把一批人凑起来，到后来变成塑造舞台让别人演。
他最后提的结论，和吉姆·柯林斯眼中的第五级经理人有惊人的相似：当企业遇到困难时他会照镜子——这是我的问题；当企业获得成就的时候，他会向窗外看——那是他们的光芒。
也许正因为这样，才带来了东软的成功。
吴亦兵：我觉得企业家的角色风格是一定要发生变化的。
当企业销售额一亿的时候，企业家还可以跑到企业一线去看一看：如果某个车工在切钢板时没有把上面的塑料膜揭下来，他可以当场纠正，他可以非常仔细地检查每一个环节。
但当企业销售从1亿到10亿这么大时，一个人就力不从心了，就要建立一个团队。
这不是一个可以选择的事情，而是必须要做的事情。
所以你看很多企业从1亿、到10亿、再到100亿，他的角色转换是一定要进行的。
那么最好的境界是这个创业的企业家已经退出了经营管理层面，去做董事长了，而所有的管理者则围绕战略方向坚定不移地运营企业。
作为创业者，他只要把战略文化深深地烙印到企业当中就可以了。
彭剑锋：从理论的角度来讲，不同的生命周期，企业家要随时进行不同的调整。
企业处于创业时期，老总是救火队队长，事无巨细。
创业伊始，企业并没有一个很清晰的理念、很清晰的文化，在做的过程当中，它才清晰起来，所以，老板起的作用就是言传身教；企业一大以后，他就要引进职业经理人，要职业化管理。
企业再大一些，可能总部权力太大了、太集中了，这时候又要走分团式的管理，做内部的激活。
企业进入相关多元化和专业化以后，这时候所需要的不只是职业经理人，而是需要“准企业家”，需要一批经营者，而不仅仅是管理者。
所以随着企业的发展，企业家必须开放权力机构，必须逐步建立一个企业的理性权威。
这时，他才真正培育出了一支经营管理团队、一批企业家。
说到企业文化，我深有体会。
最近我们对韩国三星企业做了研究，这个企业寿命很长，有66年的历史。
它的规模很大，去年的销售收入是1168亿美元。
但我们发现它的文化理念其实是非常简单的，并不像我们过去所写有1万字的《华为基本法》那么复杂。
但是有一点，它的文化一定要有执行能力，就是所谓文化要落地。
那么为什么三星在中国，还要重新让我们本土的咨询公司来做文化研究？因为它们发现韩国的很多企业，一到中国就走样，做不到位。