浅谈跨国公司与中国企业的文化整合.
跨国公司的企业文化融合与传承
跨国公司的企业文化融合与传承企业文化是一家公司的重要部分，它通常包括行为准则、价值观、工作方式和通信风格。
这些因素都能为公司营造出一种独特的氛围，使企业成为一种有机的整体。
在今天的全球化环境中，跨国公司涉及到不同国家和文化之间的交流与互动，对于企业文化的融合和传承显得尤为重要。
一、企业文化的融合在跨国公司中，企业文化的融合是非常困难的，因为每个国家和地区都有自己独有的文化和价值观念。
一些公司通过收购或兼并其他企业来扩大业务范围，但这样做并不能完全融合两个不同的企业文化。
因此，在融合企业文化时，跨国公司需要思考如何确保文化的共同点和不同点相互融合，建立一种新的共同的企业文化。
多样化的文化和价值观念可以为企业注入新的能量。
在融合的过程中，跨国公司需要注重的是如何利用这些不同的文化价值观，注重文化的交流沟通和开放性，并寻求退而求其次的共同点，打破文化藩篱，尝试让员工感受到跨文化的经验和共鸣。
跨国公司的文化融合还应该有一个共同目标，因为企业文化是企业的灵魂，要保持其协调和统一性。
二、企业文化的传承企业文化的传承是企业发展的一个重要环节。
当一个公司在跨国经营时，如何保持企业文化的一致性和传承性就显得尤为重要了。
一个好的企业文化可以为公司增加竞争优势，也能增加员工对公司的认同感和忠诚度。
为确保企业文化的顺利传承，跨国公司需要考虑以下几个因素。
1.建立良好的沟通方式沟通是跨国公司中企业文化传承的重要手段，通过开展有效的沟通可以提高员工对企业文化的理解和认同。
2.强化培训和发展跨国公司应该积极推动员工的培训和发展，以促进企业文化的传承。
培训和发展可以提高员工对企业文化的认同，使其真正地理解并投入到企业文化中去。
3.加强团队建设在跨国公司中，团队合作和领导力建设是不可或缺的。
跨国公司需要加强团队建设，使员工能够理解和共同享有公司的文化价值观。
三、总结跨国公司的企业文化融合与传承是一个非常重要的问题。
融合不同的文化和价值观，建立一种共同的企业文化，是实现企业长期发展的一个关键环节。
跨国公司的文化融合总结
跨国公司的文化融合总结在如今全球化时代，跨国公司在不同国家和地区都设立分支机构或子公司已经成为一种常见的经营模式。
然而，由于各个国家和地区之间的差异，跨国公司在文化融合方面面临着一些挑战。
本文将总结跨国公司在文化融合方面的经验和教训，并提供一些解决方案。
一、了解和尊重不同的文化文化差异是跨国公司文化融合的最大挑战之一。
不同的国家和地区有不同的价值观、传统和行为规范。
因此，跨国公司应该首先了解并尊重不同的文化差异。
它可以通过与当地员工合作、雇佣当地人才以及提供跨文化培训等方式来实现。
二、建立跨文化团队跨国公司在文化融合过程中应该注重建立跨文化团队。
这样的团队由来自不同国家和地区的员工组成，他们具有对不同文化的了解和敏感度。
跨文化团队可以帮助跨国公司更好地理解和应对文化差异，并为公司的决策提供宝贵的意见和建议。
三、沟通和交流的重要性在跨国公司的文化融合过程中，有效的沟通和交流是至关重要的。
由于语言、习惯和语境的不同，沟通可能会受到挑战。
因此，跨国公司应该建立一个开放和透明的沟通渠道，鼓励员工之间以及公司与公司之间进行积极的沟通和交流，以增进理解和信任。
四、共享最佳实践和经验跨国公司应该鼓励不同地区和部门之间的交流，以共享最佳实践和经验。
这将有助于加强公司整体的文化融合，并推动公司在全球范围内的协同工作。
共享最佳实践和经验还可以提高公司的效率和竞争力。
五、鼓励文化多样性和创新跨国公司应该鼓励和欣赏文化多样性，并将其作为一种资源和优势来看待。
不同的文化背景可以促进创新和创造力的发展，为公司带来新的机会和想法。
因此，跨国公司应该提供一个开放和包容的环境，鼓励员工从不同的文化中汲取灵感，并运用于工作实践中。
六、定期评估和调整在文化融合过程中，跨国公司应该定期评估和调整其策略和做法。
随着时间的推移，公司的文化融合可能会遇到新的挑战和问题。
因此，定期评估文化融合的进展，并进行必要的调整和改进，是确保成功的关键。
跨国公司的企业文化整合策略
跨国公司的企业文化整合策略随着全球化的推进和跨国公司不断扩张，企业文化整合成为了一个重要而复杂的挑战。
不同国家和地区的企业文化之间存在着巨大的差异，如何将其整合并创造出一种统一且可接受的文化，成为了跨国公司管理者面临的一项紧迫任务。
本文将探讨跨国公司的企业文化整合策略，包括文化识别、文化融合和文化传播等方面。
一、文化识别在企业文化整合过程中，首先需要进行文化识别，了解并分析各个参与企业的文化特点和差异。
这一步骤至关重要，因为只有深入了解各个企业的文化，才能找到有利于整合的共同点，并为后续的文化融合做好准备。
文化识别的方法包括文化调查问卷、深度访谈和观察等，以全面了解企业成员的价值观、信念和行为模式。
二、文化融合文化融合是跨国公司实现企业文化整合的关键环节。
在文化融合过程中，可以采取以下策略：1. 寻找共同价值观：通过对文化识别的结果进行分析，寻找各个企业之间的共同价值观，并制定一套共同的核心价值观。
这些共同的价值观将成为企业文化整合的基石，为企业员工提供统一的价值观导向。
2. 强调文化融合的目标与意义：在融合过程中，需要向员工和管理层明确传达文化融合的目标与意义。
这可以通过内部培训、沟通会议和企业文化传媒等方式进行。
重点强调文化融合对于提高企业整体竞争力和实现共同目标的重要性。
3. 制定共同的行为规范：为促进文化融合，必须制定共同的行为规范，统一员工的工作方式、沟通方式和领导方式。
这些规范应该符合公司的核心价值观，同时考虑各个文化差异的特点，逐步引导员工形成共同的行为模式。
三、文化传播文化传播是企业文化整合的最后一步，通过有效的传播将企业的核心价值观和文化理念深入员工心灵，并形成共同认同和行动。
以下是文化传播的一些策略：1. 内部宣传活动：开展各类内部宣传活动，如文化节、文化展览等，通过多种多样的方式展示企业核心价值观，并让员工参与其中，增强他们的文化归属感。
2. 文化培训：开展文化培训，借助培训课程、研讨会和工作坊等形式，向员工传授企业文化的基本知识和核心要素，帮助他们理解并融入新的文化。
跨国公司的文化整合策略
跨国公司的文化整合策略在全球化的背景下，越来越多的企业选择跨国经营，这就要求跨国公司能够有效地整合不同国家、不同文化背景的员工和分支机构。
跨国公司的文化整合策略成为了公司成功发展的重要因素。
本文将探讨几种有效的跨国公司文化整合策略，并分析其优缺点。
一、创建跨国文化价值观一个跨国公司要想实现文化整合，首先必须建立一个共同的文化价值观。
该价值观应该包括公司的使命、愿景和核心价值观等，能够为所有员工提供一个统一的目标和指导。
通过共同的文化价值观，员工可以更好地理解公司文化，增强凝聚力和归属感。
二、培养文化的相互理解和尊重跨国公司往往涉及不同国家和地区的员工，他们具有不同的文化背景和价值观。
为了实现文化整合，跨国公司应该倡导相互理解和尊重他人文化的氛围。
通过提供培训和交流的机会，员工能够更好地了解不同文化，增进沟通和合作。
三、制定统一的人力资源政策跨国公司需要制定统一的人力资源政策，以确保在相同岗位上的员工都能够享受到相同的待遇和机会。
这包括薪酬制度、晋升机制、培训计划等方面。
统一的人力资源政策能够降低员工之间的不满和冲突，提升整体的组织效率。
四、建立跨国团队在跨国公司中建立跨国团队是文化整合的重要手段。
跨国团队由不同国家和地区的员工组成，他们可以共同解决跨国公司面临的问题，并分享各地的最佳实践。
通过团队的合作，不同文化间的差异可以得到更好的理解和融合。
五、通过技术手段促进沟通和协作当跨国公司的员工和分支机构分散在不同的国家和地区时，有效的沟通和协作成为文化整合的关键。
跨国公司应该投资于先进的技术手段，比如视频会议系统、协同工具等，以便员工能够随时随地进行沟通和协作。
有效的技术手段可以缩小距离，增进合作。
六、灵活适应本地文化在进行文化整合的同时，跨国公司也应该灵活适应本地文化。
尊重和理解本地文化可以增强公司在当地的接受度和市场竞争力。
跨国公司可以与当地文化专家合作，了解当地市场的特点，并根据需要适应当地文化。
企业文化与跨国公司文化整合
企业文化与跨国公司文化整合随着全球化的深入发展，越来越多的企业开始跨越国界，进入不同的地区开展业务。
在这个过程中，跨国公司面临的一个重要挑战就是如何合理整合各国的企业文化，以实现跨文化的协调与发展。
本文将就企业文化与跨国公司文化整合进行探讨与分析，旨在揭示其中的挑战与应对方法。
一、企业文化的定义与特点企业文化是指企业内部形成的一套共同的信念、价值观和行为规范，是企业的核心竞争力之一。
企业文化具有以下特点：1. 稳定性：企业文化是一个相对稳定的体系，代表着企业的长期利益与目标，一般不会轻易改变。
2. 集体性：企业文化是全体员工共同遵循与信奉的价值观，强调团队协作与共同目标。
3. 引导性：企业文化是员工行为的准则，能够激励员工并引导其行为方向。
二、跨国公司文化整合的挑战当企业面临海外投资或收购时，必须考虑如何整合不同国家、不同文化背景的企业文化，使其能够相互融合、和谐发展。
然而，跨国公司文化整合面临以下挑战：1. 语言与沟通障碍：不同国家的语言、沟通习惯存在差异，跨国公司需要建立相应的语言沟通机制，以促进员工之间的有效沟通与合作。
2. 价值观冲突：不同国家的文化背景带来的价值观差异可能导致冲突与不理解。
跨国公司需要通过共同的价值观培养、文化交流活动等方式，促进员工之间的理解与融合。
3. 组织结构调整：跨国公司往往需要对组织结构进行调整，以适应不同国家的管理方式与实践。
三、跨国公司文化整合的方法与策略为了实现跨国公司文化的整合，以下是一些方法与策略供参考：1. 建立共同的价值观：跨国公司应该将建立共同的核心价值观作为文化整合的基础，通过培训、员工活动等方式强化员工对共同价值观的认同与理解。
2. 融合文化元素：跨国公司可以通过吸收不同国家文化的有益元素，创造出一种新的独特企业文化，既保留原有文化的特点，又能够融入当地文化。
3. 构建跨文化管理团队：跨国公司需要有一支具备跨文化背景、具有全球视野的管理团队，以帮助企业妥善处理不同国家文化的整合问题。
跨国公司的文化融合与管理
跨国公司的文化融合与管理随着经济全球化的深入发展，跨国公司在各个国家和地区展开业务的机会越来越多。
然而，不同国家和地区间的文化差异也给这些公司带来了不少挑战。
本文将探讨跨国公司在文化融合和管理方面所面临的困境，并探讨应对之道。
一、理解文化差异在进行文化融合和管理前，跨国公司首先需要对不同国家和地区的文化差异有所了解。
这包括但不限于语言、宗教、价值观、习俗等方面的差异。
只有深入了解和尊重不同文化，才能够更好地进行融合和管理。
二、建立文化融合机制为了促进跨国公司的文化融合，公司需要建立起相应的机制和流程。
首先，公司可以制定一系列的培训计划，包括跨文化交流培训、语言培训等，以提高员工的跨文化意识和语言沟通能力。
其次，公司可以设立一个专门的文化融合团队，该团队负责协调和整合不同文化背景的员工，建立共享的价值观和目标。
三、促进沟通和协作在跨国公司中，各个地区的员工之间的有效沟通和协作至关重要。
为了解决语言障碍，公司可以提供翻译服务或者培训员工掌握共同的工作语言。
此外，公司还可以利用信息技术手段，如视频会议、在线协作平台等，促进员工间的交流和合作。
四、建立共享的企业文化为了更好地实现文化融合，公司需要树立一种共享的企业文化。
这意味着公司要为员工提供一个共同的价值观和目标，让不同文化背景的员工都能够在其中找到归属感。
公司可以通过组织各种活动、制定共同的行为准则等手段来达成这一目标。
五、灵活调整管理方式不同国家和地区的文化差异也会影响到管理方式。
跨国公司需要根据不同的文化背景，灵活调整管理方式，以适应当地的情况。
例如，在一些东方文化国家，强调权威和尊重长辈，而在一些西方文化国家，更注重平等和民主。
因此，公司需要根据不同国家和地区的文化特点，灵活调整管理模式。
六、培养跨文化管理人才为了更好地进行文化融合和管理，跨国公司需要培养一批具备跨文化管理能力的人才。
这些管理人才需要具备良好的跨文化意识、语言能力和沟通协调能力，能够在不同文化环境下进行管理和决策。
论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策
论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！[论文关键词] 跨国并购管理整合文化整合[论文摘要] 基于文化整合对中国企业管理整合影响因素的分析，论文提出中国企业应加强跨文化管理，学习和吸收一切先进文化，加强跨文化培训，树立多元文化意识，激发创新活力，形成企业资源互补优势和整合力。
近年来，海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段，中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门，实施海外并购。
继TCL并购法规阿尔卡特和汤姆逊公司后，2004年12月联想集团斥资亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油出巨资收购哈萨克斯坦石油公司，中海油更是以185亿美元的天价收购美国第九大石油公司优尼科公司（后中海油退出），将中国企业海外并购推向一个高潮。
伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，国际化经营风险日益凸现，跨国并购中出现的文化冲突及文化整合问题已经引起越来越多的重视，如何实现并购企业文化整合是中国企业跨国并购急待解决的重要课题之一。
目前中国企业国际化经营处尚于初级阶段，要加强对跨文与文化整合的研究和推进，以避免跨国管理中出现的不同文化的冲突所带来的不利影响，有效地利用跨文化管理，提升企业国际竞争力。
为此应当采取如下措施：一、加强对拟收购企业及其东道国的文化的研究“凡事预则立，不预则废”，企业应在并购的前期准备过程中，就加强对目标企业文化的全面了解和掌握，对并购后整合工作的难度和复杂性有所准备，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查研究。
分析双方企业之间的文化差异，对实施过程中的文化关键因素进行掌控，让我国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。
可以设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化，树立多元文化理念，学习和借鉴跨国公司跨文化管理的有益做法，为我所用。
企业如何实现跨国经营中的文化整合
企业如何实现跨国经营中的文化整合在当今全球化的经济环境下，越来越多的企业选择跨国经营以拓展市场、获取资源和实现战略目标。
然而，跨国经营并非一帆风顺，其中文化差异带来的挑战尤为显著。
不同国家和地区的文化在价值观、信仰、习俗、管理方式等方面存在巨大差异，这些差异可能导致误解、冲突和经营效率低下。
因此，实现跨国经营中的文化整合对于企业的成功至关重要。
一、文化整合的重要性文化整合有助于减少文化冲突。
当企业在不同国家开展业务时，员工来自不同的文化背景，如果不能有效地整合文化，可能会因为沟通方式、决策风格、工作习惯等方面的差异而产生冲突。
这些冲突不仅会影响团队合作和工作效率，还可能损害企业的形象和声誉。
文化整合能够提高员工的满意度和忠诚度。
在一个多元文化的工作环境中，如果员工能够感受到企业对不同文化的尊重和包容，并且能够在一种融合的文化氛围中工作，他们会更有归属感和认同感，从而更愿意为企业贡献力量。
文化整合有助于提升企业的竞争力。
通过整合不同文化的优势，企业可以创新管理模式、产品和服务，更好地满足全球市场的需求，从而在激烈的国际竞争中脱颖而出。
二、跨国经营中文化差异的表现价值观的差异。
不同文化对于成功、财富、家庭、社会责任等价值观的理解和追求各不相同。
例如，一些文化强调个人成就和竞争，而另一些文化则更注重集体利益和合作。
沟通方式的差异。
语言是沟通的工具，但非语言沟通，如肢体语言、眼神交流、语气等，在不同文化中也有不同的含义和习惯。
此外，沟通的直接程度、频率和方式也因文化而异。
管理方式的差异。
不同文化对于领导风格、决策过程、激励机制等管理方面的偏好存在差异。
有些文化倾向于权威式的领导，而有些文化则更推崇参与式的管理。
工作习惯和时间观念的差异。
工作节奏、加班文化、假期安排等在不同国家和地区也有很大差别。
三、文化整合的策略文化评估。
在进行跨国经营之前，企业需要对目标市场的文化进行深入的评估和分析。
了解当地的文化特点、价值观、商业习俗等，为后续的文化整合提供基础。
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浅谈跨国公司与中国企业的文化整合张毅（武汉科技大学中南分校商学院湖北武汉 430223）摘要企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。
就跨国公司与中国企业的文化整合进行了探讨。
关键词企业文化跨国公司中国企业文化整合中图分类号 F279.2 文献标识码 A 企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。
人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。
企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业员工的行为。
1 跨国公司企业文化整合的重要性在中国加入WTO后，外国企业和产品不断以各种方式大量涌入中国。
取代早期的国际贸易商品流动，目前跨国公司最主要的获利渠道是投资，即海外直接投资或间接投资，也就是TNC在东道国建立子公司。
对中国而言则多半是跨国公司利用全球的采购体系和营销网络以及产品的核心技术，在中国建立起作为生产装配基地的子公司，再从子公司的销售收入中抽取利润份额。
这样的行为对双方而言当然存在着共赢因素：中国可以此利用外资、引起先进的技术、学习国外先进的管理经验；跨国公司能够利用子公司绕开中国市场的各种壁垒，利用中国廉价的劳动力和自然资源以及政府的优惠政策，以较低价格进入中国或者国际市场并获取更高的利润。
但必须看到的是，由于中外合作双方来自不同的国家和地区，源于其差异巨大的文化背景，双方的价值观、管理模式、企业行为方式等方面难免会出现冲突。
跨国公司设立子公司的途径有两种：兼并本地公司或者创建新的子公司。
出于多方面因素的考虑，除了对人才技术含量相当高的金融业（如保险和银行），大部分TNC采用兼并本地公司的做法设立子公司，如欧莱雅收购羽西，SEB收购苏泊尔。
根据均富企业金融研究报告显示，从2005年7月到2006年6月间的1年之间，在中国进行并购活动的跨国企业中，以美国企业最多，其次是英国和新加坡。
收购产业中，以高科技产业收购件数最多，但金融业金额最大。
但数据表明，通过兼并收购而设立的子公司，失败率大大高于创建子公司的失败率。
以美国的海外收购为例，在1951～1975年间180家美国跨国公司通过兼并收购而建立的5 914家海外子公司中，有35.5%被母公司清理出售或并入其他的公司，而同期这180家美国跨国公司通过创建而设立的6 438家海外子公司中失败率为25%，与前者比要低得多。
兼并收购方式失败率相对较高的一个重要原因是因为收购企业与被收购企业之间的整合失败。
而企业整合过程中，除了资产债务整合、组织机构整合、生产经营整合和人力资源整合、最重要的就是企业文化整合。
实际上企业文化整合贯穿于各类整合之中。
企业文化的共通价值观与行为规范植根于以往企业的成功经济活动与员工利益的实现，即各种利益主体在稳定条件下的共同认可；而企业并购重组打破了原有的利益格局，出现了新的利益主体，使得原有的企业内部与外部条件发生了变化。
不同企业文化的差异引发的冲突往往表现在两个层次：一是个体层次，二是组织层次。
在个体层次上主要表现在被并购企业的管理层或双方管理层。
如果双方管理层在管理风格上差异很大，将难以确定哪一方的管理经验模式居于主导地位；并购企业最终会将自己的文化模式强加于对方，而被并购企业的管理者往往会有“丧失身份”、“失去家园”之感，产生焦虑、不信任，进而产生冲突，使整合陷入停顿状态。
在组织层次上，如果被并购企业的凝聚力很强，并购企业的强制性整合行为就会遭到强大的抵制。
因此，跨国公司企业文化整合是一个相当重要而有意义的课题，值得探讨。
以下笔者仅从中国传统的儒家文化角度探讨在文化整合中值得外国跨国公司借鉴的中国传统文化。
2 值得跨国公司借鉴的中国传统文化理念 2.1 企业价值观价值观念是人们对客观事物和个人进行的评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。
价值观是企业文化的重要组成部分，它为组织的生存和发展提供了基本的方向和行动指南，为员工形成共同的行为准则奠定基础。
美国企业普遍存在着一种过分追求短期利润的急功近利的文化取向，这一企业文化特质除了逻辑地由资本主义的生产关系决定之外，也与投资人及社会公众对企业及其经营者的评价模式有关。
而西欧国家的企业多富于理性，重视人与自然的和谐，重视培养员工的归属感和自豪感，注重继承传统文化，因此工会力量强大。
中国的儒家持“性本善”的人性论。
《孟子•告子上》曰:“恻隐之心，人皆有之；羞恶之心，人皆有之;恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之。
恻隐之心，仁也;羞恶之心，义也；恭敬之心，礼也;是非之心，智也。
”儒家认为人性与生俱来是善良的，是美好的。
性善论，使儒家尊重人的生命和价值。
努力发挥每个人的积极性和聪明才智。
除此之外，儒家追求“不谋其利”的义利观。
孔子曰:“不义而富且贵，与我如浮云”(《论语》)，并且强调“见得思义”，每有所得都要考虑一下是否正当，是否是不“义”之才。
不贪图物欲，不追求功利，才能不为外物所扰所困，持久地追求人生真谛。
这对于公司法人正确认识创造利润、财富和社会责任、道义的关系具有调节和引导作用。
2.2 企业管理方式美国是一个尊崇法律、法纪严明的国度，公民有很强的法律意识，这使美国企业的法律意识普遍较为浓厚。
对法律的遵从使得美国企业强调按理性主义的信条办事，每做出一个决定，都必须要有坚实的客观依据，讲求程序和秩序，坚持公事公办原则，有时在中国人看来接近刻板和迂腐的程度。
另外，重视生产经营目标、组织结构和规章制度(Ｚ理论称为“硬管理”三要素)，是美国企业管理的重要特点。
美国企业的硬性管理主要表现在对员工控制和物质激励上，即以严密的组织结构和严格的规章制度对员工行为进行规范，但值得注意的是，美国所有优秀企业都把信任人、尊重人、关心人作为企业管理的出发点，把人而不是把资本或设备作为提高劳动生产率的源泉。
西欧企业则追求理性与民主性管理。
西欧企业文化的精神主要来源于基督教，基督教的信仰是相信神即上帝的存在，上帝把“仁爱”的命令颁布到人间，让世人互爱，在此基础上，西欧国家的企业普遍强调职工互爱与劳资和谐，实施雇员参与制度与高福利制度。
西欧各国的企业管理精神与管理文化深深植根于理性的基础之上，企业管理工作力求做到制度化、程序化，以此作为高效率的保证。
欧洲人尤其是最富理性的德国人善于逻辑思维，考虑问题严谨周密，办事严肃认真，稳重谨慎，企业管理追求经济科学化、风险最小化。
而要求民主更是丰富物质文明基础上的人文主义发展的必然结果，民主观念深入人心，企业普遍重视职工参与管理。
这和儒家思想就很类似，儒家思想的核心是“仁”和“爱”，“仁者爱人”。
孔子讲“泛爱众而亲仁”，“博施于民而能济众”，都表达了爱人的思想。
一方面“己所不欲，勿施于人”，“己欲立而立人，己欲达而达人”。
古人曰:“中心为忠，如心为恕。
”既尽心竭力，又推己及人，这便是爱人。
做到如此，就是仁。
西方企业管理同样以人为核心，从泰罗、法约尔、韦伯到梅约、赫兹伯格、德鲁克，管理的重点发生了质的变化，从注重规章制度、秩序和机器转移到注重研究人的思想和行为，采取民主的管理方式。
在这一方面，中国与西欧国家有共通之处。
2.3 员工的行为模式美国文化是世界移民所带来的多种民族文化兼收并蓄的结果。
富于冒险与自我奋斗精神的移民们为寻求自身的发展，背井离乡，开拓进取，他们信仰个人至上，提倡个人奋斗，崇尚独立、自由、平等、竞争，这些思想至今仍深刻地影响着美国的企业文化与管理模式。
这里所讲的个人主义在美国是一个褒义词，其本质的含义是“自己是自己前途的主人”。
在人们的观念中,人是高于组织的，组织只不过是特定人群的集合，是人的派生物。
因此，美国企业一般能够在尊重个人价值、个人选择的前提下，最大限度地发挥人的潜能和创造力,为促进个人发展和社会进步做出贡献。
“个人主义”与“能力主义”紧密相联，它强调在个人自由、机会均等的基础上进行充分竞争，人们相信竞争可以推动社会发展，风险创业、机会创业的观念较浓。
因此，美国企业长期以来培养了一种注重行动的实干精神。
而西欧民族素来有着渊源极深的宏图大志，人民富有抱负。
企业都制定有明确的奋斗目标，一旦目标确定，员工们便以高昂的斗志和顽强的毅力去实现它。
同时欧洲各国企业一般都很注重培养和提升员工的综合素质，强调建立员工的工作责任感和职业道德感，在实践中有一种将企业建立成一种“学习型组织”的愿望和倾向。
中国的儒家则提倡“内圣外王”的理想人格。
“内圣”指内有圣人之德，“外王”指对外施王者之政。
《礼记•大学》讲八条目：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。
前五个条目讲自身道德的修养和完善，属于内圣；后三个条目讲外在事功的建立，属于外王。
儒家认为，内圣是外王的基础，是出发点和立足点，外王是内圣的终结和归宿。
孔子说：“修己以敬，修己以安人，修己以安百姓”。
从修身开始，到使天下百姓安乐，表达的就是内圣到外王的意思。
内圣作为一种与外王相统一的理想人格，表明了儒家对于充实的精神生活和崇高的精神境界的追求，这一人格，蕴涵着高度的自身使命感和社会责任感，也是成为“达人”的有效途径。
另外，儒家对“人”与“天”的认识，属于朴素的唯物观，认为“天人合一”。
天人合一思想比较复杂，但从基本倾向上说，都强调人与自然、人事与天道的统一和谐，表现了人对于实现主观与客观、人道与天道、人与环境之间的平衡与和谐的追求。
这一命题，对于解决当今世界日益严重的环境污染、生态失衡具有重要的启迪意义。
现代工业的发展，一定程度上是以损害自然、环境为代价的，正确认识人与自然和环境的依赖关系，追求企业与社会、自然共生共荣，实现协调发展，可持续发展。
这些观点，恰恰也是跨国公司将大量污染环境的产业从本国移植到中国的一个重要出发点。
3 结语综上所述，西欧的企业文化是一种富于传统的、人文主义色彩浓厚；美国的企业文化效率优先、倾向于“硬管理”；中国的企业文化尚未发育完全，但悠久的传统文化在中国人的思想中有着根深蒂固的影响，所有这些企业文化都以其卓越的功能为世界经济的发展和人类文明的进步做出了重要贡献。
在跨国公司海外投资的进程中,应注意很好地利用中国传统儒家文化与本国文化的共通点，融合或者尊重彼此的差异，吸收双方企业文化的精华与异质优势并加以消化。
只有这样，才能寻找到一种合适的企业文化整合方式，融合出新的双方都……。