第二章 危机管理组织和利益相关者
企业利益相关者危机管理
企业利益相关者危机管理随着社会的不断发展和进步，企业所面临的风险和挑战也日益增加。
在面临危机时，企业需要采取有效的危机管理措施来化解危机，避免损失，并维护企业的声誉和利益。
而企业的利益相关者就是在危机中需要被特别关注的对象，他们对企业的利益和声誉都有着重要的影响。
企业需要重视并妥善处理与利益相关者的关系，在危机中有效管理和维护他们的利益，才能更好地化解危机，保护企业的生存和发展。
企业的利益相关者包括员工、客户、投资者、供应商、政府、媒体、社会公众等各种组织和个人。
在危机管理中，企业需要认真对待和妥善处理与各种利益相关者的关系，协调各方利益，保障各方权益。
企业在危机发生前就应该建立健全的沟通和合作机制，加强与利益相关者的沟通，建立信任关系，提高危机时的应变能力。
在危机发生时，企业需要及时向利益相关者通报危机情况，采取公开透明的沟通方式，积极回应各方关切，在确保安全的前提下充分保护利益相关者的利益和权益。
企业需要在危机过后积极回应各方关切，重新建立信任，修复关系，并采取有效的补救措施，恢复企业的声誉和利益。
在危机管理中，企业需要重视利益相关者的意见和建议，及时调整自身的战略和决策，以便更好地维护各方的利益和权益。
企业还需要通过危机管理，加强自身的责任感和公益意识，提高企业的社会责任感和企业公民意识，促进企业与利益相关者之间的合作与共赢。
只有这样，企业在危机中才能更好地维护自身的利益和声誉，提升自身的危机管理能力，确保企业的长期可持续发展。
在面临危机时，企业需要采取多种措施来应对和化解危机，也需要对利益相关者的利益和权益进行妥善管理和保护。
以下是一些关于企业利益相关者危机管理的建议：加强危机预警和风险防范。
企业需要建立健全的危机管理机制，加强危机预警和风险防范，提前识别潜在的危机因素，尽早采取措施化解风险，避免危机的发生。
建立健全的危机管理团队。
企业需要建立专业的危机管理团队，明确危机管理的责任和权限，完善危机管理的组织架构和流程，提高危机管理的反应速度和应变能力。
公共关系中的危机管理策略分析
公共关系中的危机管理策略分析第一章：引言公共关系是组织与其利益相关者之间关系的管理和发展活动。
在这个信息爆炸的时代，社交媒体和传统媒体的广泛应用使得公共关系的重要性愈发凸显。
然而，难以避免的是，任何组织可能面临各种形式的危机。
因此，公共关系从业者需要熟悉并掌握危机管理策略，以保护组织的声誉和利益。
本文将对公共关系中的危机管理策略进行深入分析和探讨。
第二章：危机管理的重要性危机管理是公共关系中的一项关键任务。
危机可能导致组织的形象受损、利益受损甚至倒闭。
因此，公共关系从业者需要有预见性和危机意识，及时识别和处理潜在的危机。
危机管理的有效实施可以帮助组织快速应对危机，减少负面影响，提升组织的声誉和可持续发展能力。
第三章：危机管理的基本原则危机管理的过程中，有一些基本原则需要遵循。
首先，透明度是非常重要的。
组织应该及时向利益相关者公布真实和准确的信息，避免隐瞒和掩盖。
其次，对外沟通必须谨慎，避免错误或模糊的表达引起更大的不良影响。
此外，组织还应该建立一支高效的应急团队，随时准备应对各种危机情况。
第四章：危机管理的策略在危机管理中，公共关系从业者可以采取多种策略来保护组织的声誉和利益。
首先，建立良好的关系是预防危机的重要手段。
组织应该积极与利益相关者进行沟通、合作和共赢，建立互信关系，减少危机的发生可能性。
其次，组织应该制定详细的危机管理计划，包括预警机制、应急预案和危机处理流程等。
此外，组织还可以通过公关活动和宣传来增强组织的正面形象，提升公众对组织的认同和支持。
第五章：危机管理的案例分析本章将通过实际案例分析来深入理解危机管理策略的应用。
以“某汽车公司的安全事故”为例，分析了事故的原因、影响和组织的危机管理措施。
从中我们可以看到，透明度、及时沟通、积极应对和重塑形象是有效的危机管理策略。
第六章：结论危机管理是公共关系中不可或缺的一环。
公共关系从业者需要有良好的危机管理意识，并掌握危机管理的策略和技巧。
危机管理者与危机利益相关者概述PPT公开课(34页)
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第一节 危机管理者 三、危机管理团队的运作模式
（三）CMSS模式
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第一节 危机管理者
四、危机管理中的权力配置
（一）事前准备的权力配置 危机管理中的事前准备，主要任务是通过积极预防，消除或降低危机发生概率和损 害。在这一阶段，危机管理的权力配置宜坚持上下联动，以一线为主的原则。
☞例子：譬如甲型H1N1流感在墨西哥 出现疫情后，中国政府的危机管理机构不 但要迅速采取通报、检疫、隔离等应急措 施，还要为防止危机在本土的大规模爆发 做长远打算，制定通盘应对计划。
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第一节 危机管理者
四、危机管理中的权力配置
（二）事中管理的权力配置 中管理是整个危机管理的主体部分，即在危机正式爆发后实施的全面控制。此间， 危机管理的权力配置一般要坚持核心层统一集权、平行部门分权协作原则。 第一，在事中管理阶段，核心层要充分行使指挥权，统一领导危机管理进程； 第二，平行部门之间应实行分工协作的权责机制； 第三，与事前准备阶段一样，事中管理亦应坚持如下两个原则，决策问题的影响等 级越高，越应集中领导；谁离重要信息来源越近，谁就越应获得有效分权。
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第一节 危机管理者 三、危机管理团队的运作模式
（一）ICS模式
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评价：ICS模式的主要缺点是两级 管理虽有助于调动内部优势资源解决危 机，但很难实现系统外资源的整合。有 鉴于此，ICS模式的主要应用范围是化 解局部的、持续时间相对较短的危机事 件。譬如常见的社会突发事件、一般性 自然灾害、中小企业危机、大型企业的 局部危机等。
危机管理者与危机利益相关者概述
危机管理者与危机利益相关者概述危机管理者与危机利益相关者概述危机是指在特定时间和空间范围内，某个组织或个体面临突发事件、困难或挑战时所引起的一种紧张状态。
这种状态可能给组织或个体带来负面影响，威胁到其稳定性和可持续发展。
危机管理者是指负责应对和处理危机的组织或个体，而危机利益相关者是指那些与危机有直接或间接关系，并可能受到危机影响的组织或个体。
危机管理者的责任是及时、有效地应对和处理危机，保护组织的利益和声誉。
他们通常具有丰富的危机管理经验和技能，并且能够快速做出决策和行动。
危机管理者需要具备以下几个关键能力：1. 预测能力：危机管理者应该具备预测危机的能力，通过对环境、业务和行业的了解，能够提前发现潜在的危机因素并作出预防性的措施。
2. 协调能力：危机管理者需要协调各种资源和利益相关者，构建一个协作的网络，以应对危机时的各种挑战。
3. 沟通能力：在危机发生时，危机管理者需要及时、准确地向内部员工和外部利益相关者传递信息，保持透明度和公信力，以增加对危机处理的支持。
4. 决策能力：危机管理者需要能够在复杂情况下快速做出决策，权衡各种因素，并将其有效地传达给组织的其他成员。
5. 应变能力：危机管理者需要具备应变能力，能够在危机发生时冷静、果断地采取行动，并及时调整策略和措施。
危机利益相关者是指那些可能受到危机影响的组织或个体。
他们可以分为内部和外部的利益相关者。
内部利益相关者包括组织的员工、管理层和股东，他们直接参与或直接受到危机影响。
外部利益相关者包括客户、供应商、政府机构、媒体、社会公众等，他们也可能受到危机影响，并对危机的处理和结果表达意见。
危机利益相关者在危机管理中起着至关重要的作用。
他们可以提供信息和资源支持，为危机管理者提供反馈和建议，并在危机后的恢复过程中扮演积极的角色。
然而，在处理危机过程中，危机管理者也要面对来自利益相关者的各种利益诉求和挑战。
他们需要平衡各方利益，并与利益相关者保持积极的沟通和互动，以达成危机管理的共识和共同目标。
企业利益相关者危机管理
企业利益相关者危机管理【摘要】企业利益相关者危机管理是企业管理中至关重要的一环。
本文从企业利益相关者危机管理的重要性、原则、策略、实施步骤以及案例分析等方面进行了深入探讨。
通过对企业利益相关者危机管理的有效性、持续改进和未来发展等方面的分析，可以帮助企业更好地应对各种危机，维护好与利益相关者的关系，确保企业的可持续发展。
企业利益相关者危机管理需要企业充分重视，建立完善的管理体系，灵活应对各种挑战和风险，处理好与利益相关者的关系，才能更好地实现企业的长期发展目标。
通过案例分析，可以总结经验教训，为企业提供更好的管理建议，提升企业的危机管理水平，确保企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
【关键词】企业利益相关者、危机管理、重要性、原则、策略、实施步骤、案例分析、有效性、持续改进、未来发展。
1. 引言1.1 企业利益相关者危机管理概述企业利益相关者危机管理是企业面临各种风险和挑战时，有效应对和管理与利益相关者之间的关系的一种重要策略。
在当今竞争激烈和信息透明的商业环境中，企业不可避免地会遇到各种危机，如产品质量问题、环境事故、人为失误等，这些危机一旦发生可能对企业形象、利益和发展造成严重损失。
企业利益相关者危机管理的重要性日益凸显。
企业利益相关者危机管理是建立在有效沟通、诚信、责任和合作的基础上，旨在通过灵活、及时和有效的应对措施，最大程度地减轻和解决危机带来的影响，维护企业与利益相关者之间的良好关系，保障企业可持续发展。
通过科学规划和有效实施危机管理策略，企业可以提前预防潜在危机的发生，及时应对已经发生的危机，并在危机解决后总结经验教训，持续改进危机管理机制，以防止类似问题再次发生。
企业利益相关者危机管理是企业的生存发展所必不可少的一环，只有具备预见性、快速应对能力和有效沟通的企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
为此，企业需要深入理解危机管理的原则、策略和实施步骤，不断完善和提升危机管理能力，以保障企业的长期发展和利益最大化。
第二章 危机管理组织和利益相关者
2、肇事者
直接肇事者叫汪玉峰，河北一农民到林场 干活刚刚13天。他启动割灌饥引燃了地上 的汽油，割灌机也着了，如果他脱下大衣 一捂，火就可能被扑灭，可汪却拖着机器 跑了七八米，等他叫人来时，火势已变成 很难控制的树冠火了。汪玉锋被拘留时， 竟还问“我这个月的工资还开不开呢？”
3、14级大风
第二章
危机管理组织与危机利益相关者
第一节 危机管理组织的职能、运作模式和 权力配置
第二节 导入契约理论解读危机利益相关者 的心理特征和行为方式
第三节 组织和利益相关者于危机之下的互 动机制
第一节 危机管理组织
案例： 1987年大兴安岭特大火灾，损失惨重
1、火来了
1987年5月6日，黑龙江省大兴安岭地区的西林吉、图强、 阿尔木和塔河4个林业局所属的几处林场，同时起火，引 起建国以来最严重的一次特大森林火灾。
优点：垂直管理模式，集中力量办大事
适用于重大社会危机和自然灾害
缺点：民主决策难；
“大脑”为权威，短路后果严重
非相关者财产可能被“掠夺”
等靠拖
3、CMSS模式(危机管理框架结构Crisis Management
Shell Structure）
特点：1）保持了ICS的灵活、便捷的管理 优势；也强调了SEMS的多级垂直领导的重 要性；
适用：一般、局部、军事或准军事组织
2、SEMS模式(标准紧急管理系统 Standardized Emergency Management System)
原因：1991年，美 加利福尼亚州东部海港 重大火灾，各自为政；1993年1月，授权紧 急服务办公室建立。
模式：危机管理机构五个层次：现场管理 团队，危机发生地政府，执行区域，大区 域，州；执行各自的预测、计划、情报、 后勤和操作作业。
企业如何进行公关危机处理
企业如何进行公关危机处理在现代商业中，企业面临的公关危机往往是不可避免的。
这些危机可能源于企业自身的行为，也有可能是外部因素导致的。
任何一个公关危机都会对企业造成损害，进而影响其声誉，客户和投资者信心，甚至是市场份额。
因此，企业需要制定和执行切实可行的公关危机处理方案，以最小化危机的负面影响。
第一章：预防措施预防措施是企业危机处理的第一步。
以下是一些有用的建议：1. 建立危机管理团队。
企业应该有一个专门的团队监视潜在的公关危机，并制定预防和应对策略。
团队成员应该是多部门的高级管理人员，包括公关、法律、营销和传媒专家。
2. 设定标准操作程序(SOP)。
SOP应该包括预防措施，如培训员工、建立公关危机管理指南，以及在危机发生时的应急计划。
危机管理团队应该通过演习来测试SOP的有效性和可行性。
3. 与利益相关者建立信任和沟通渠道。
建立一个有效的沟通渠道，以及与关键利益相关者的真诚和透明的关系，能够及时发现并减少危机的负面影响。
4. 实施全面的风险管理。
企业应该采取措施来预防危机因素，如质量控制、供应链管理和反洗钱等。
第二章：危机管理方案当一个公关危机发生时，企业需要立即采取措施，以尽快解决危机。
以下是一些行之有效的危机管理方案：1. 即时反应。
企业必须迅速做出反应，表明其对危机的认识，并承担适当的责任。
如果企业无法即时作出反应，那么该危机可能越来越严重。
2. 搜集信息。
企业应该收集所有与危机有关的信息，以了解危机的性质和范围。
这些信息包括媒体报道、事件的目击者和参与者、客户和员工的反馈等。
3. 制定应急计划。
企业应该制定一个应急计划，以协调和管理危机应对行动。
该计划应包括指定公关危机管理人、危机处理的交流媒介、在事件发生现场的代表等。
4. 危机管理沟通。
企业危机处理的重要组成部分是危机管理的有效沟通。
公共关系机构应在多个媒体平台上发布危机声明，并及时回应媒体和利益相关者的关切。
第三章：危机后的回应公关危机后，企业需要采取行动来恢复其声誉和重建信任。
企业利益相关者危机管理
企业利益相关者危机管理随着全球化和信息化的发展，企业面临的危机越来越多样化和复杂化。
在危机发生时，企业需要有效地管理与利益相关者的关系，以最大限度地减少损失，保护企业的声誉和利益。
利益相关者包括员工、客户、股东、供应商、政府和社会公众等群体。
在危机管理过程中，有效地处理与利益相关者的关系是至关重要的。
企业的成败关键在于其与利益相关者的关系。
在危机发生时，企业需要有效地管理与利益相关者的关系，以确保危机处理的有效性和可持续发展。
如果企业不能够有效地管理与利益相关者的关系，可能会导致利益相关者的不满和抵制，进一步加剧危机的严重性和后果。
利益相关者危机管理的目标利益相关者危机管理的目标是通过有效地处理与利益相关者的关系，建立信任、获得支持，最大限度地减少危机的负面影响，保护企业的声誉和利益。
在危机处理的过程中，企业需要充分考虑利益相关者的利益和需求，与他们进行沟通和协调，争取他们的理解和支持。
1. 建立健全的沟通机制企业需要建立健全的沟通机制，定期与利益相关者进行沟通，及时地向他们传递危机处理的进展情况和相关信息，听取他们的意见和建议，共同商定危机处理的方案和措施。
通过有效的沟通，可以增强利益相关者的参与感和认同感，减少误解和猜疑，建立信任和支持。
3. 积极回应社会关切在危机处理的过程中，企业需要积极回应社会的关切，及时向公众提供相关信息和解释，征求公众的意见和建议，增强社会的理解和支持。
企业可以与媒体和NGO等组织进行有效的沟通和合作，加强对公众舆论的引导和管理，减少不良的社会影响。
4. 建立紧密的合作关系企业需要建立紧密的合作关系，与利益相关者共同应对危机，形成合力，减少危机的负面影响。
企业可以与政府和社会团体紧密合作，制定应对策略和措施，最大限度地减少危机的损失，保护利益相关者的权益。
1. 上海大众汽车公司柴油汽车排放门事件2015年，上海大众汽车公司因柴油汽车排放门事件而遭受危机。
在处理这一事件时，上海大众汽车公司积极与利益相关者进行沟通和协调，及时向公众提供相关信息和解释，积极回应社会的关切，与政府紧密合作，制定应对策略和措施，最终成功地化解了危机，保护了企业的声誉和利益。
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优点：垂直管理模式，集中力量办大事源自适用于重大社会危机和自然灾害
6、处理结果
国务院说：森林火灾发生时，杨钟同志正在住院， 他在国家和人民生命财产受到严重威胁的关键时 刻，没有采取积极的态度，主动部署抢险灭火工 作，但在此之前却几次出院参加外事活动，直到 国务院领导同志批评之后，他才不得不在5月25 日到达灭火前线，但表现消极。期间，杨钟同志 没有作任何自我批评和检讨，只是在中央和国务 院领导同志多次批评之后，才作了表态性检查。
以前，也就是在两年多一点的时间里，将1500万立方米“烧死木”全部抢运
出来。此决定一出，一场无人能阻止、也不敢阻止的规模浩大的、被称之为
“虫口夺木”的“抢伐”运动开始了。于是，伊春(小兴安岭)、内蒙古、吉
林、辽宁、解放军的两个师，以及其他地方共24个市、县组成了6000多人的
抢伐大军，又一次开进了灾区。仅仅两个月就抢伐了112万立方米“烧死木”。
2、人员构成：领导者、公关人员、专家、 行政后勤、新闻发言人
起到：功能导向、资源导向
二、危机管理小组的职能
1、对组织的潜在危机作出预警
巴顿：如果一个危机管理团队在危机发生 前失灵，那么在处理危机的过程中肯定也 会失灵。
非常态：征兆---运转—监测、评估、预报--调研---方案---沟通应对
适用：一般、局部、军事或准军事组织
2、SEMS模式(标准紧急管理系统 Standardized Emergency Management System)
原因：1991年，美 加利福尼亚州东部海港 重大火灾，各自为政；1993年1月，授权紧 急服务办公室建立。
模式：危机管理机构五个层次：现场管理 团队，危机发生地政府，执行区域，大区 域，州；执行各自的预测、计划、情报、 后勤和操作作业。
第二章
危机管理组织与危机利益相关者
第一节 危机管理组织的职能、运作模式和 权力配置
第二节 导入契约理论解读危机利益相关者 的心理特征和行为方式
第三节 组织和利益相关者于危机之下的互 动机制
第一节 危机管理组织
案例： 1987年大兴安岭特大火灾，损失惨重
1、火来了
1987年5月6日，黑龙江省大兴安岭地区的西林吉、图强、 阿尔木和塔河4个林业局所属的几处林场，同时起火，引 起建国以来最严重的一次特大森林火灾。
5、官员
本来救火万分火急，但有人不急。5月8日21点30 分森警空运一大队赶到被火三面包围的盘古林业 公司，一下车教导员张国华就被叫去开会到23点 45分，几位县领导仍在为“从哪里打，怎么打， 打不灭怎么办”争论不休，张教导员怒离会场， 率兵冲向火场，结果大火离弹药库只有几十米远 了。
大火被扑灭三四天后，6月6日，国务院撤销了杨 钟的林业部长职务，撤销了董志勇的林业部副部 长职务。
后续
1、对中国的集体记忆来说，1987年出现了“灾难应急机 制”的概念。
2、“虫口夺木”?! 火木逢春？
专家，过火林木，其中有些是属于“烧死木”，如不抢运出来，两三年
后就会腐烂，或被严重的虫害侵蚀掉。1988年1月5日，有关部门主持召开了
一个专门研究采伐大兴安岭“烧死木”问题的会议，会议要求在1990年4月份
常态：监测、发现、研究---制度化、标准 化
2、确定危机管理的战略与战术
战略层面----思想指南：目标、原则、策略、 主要矛盾 战术层面----行动手册：流程、分工、方法、技巧
3、执行危机管理计划
按流程实施---内 对外成员提供政策咨询—外 专家顾问—外脑
4、应对计划外危机
非常态下的：研究、决策、执行、创新
2、肇事者
直接肇事者叫汪玉峰，河北一农民到林场 干活刚刚13天。他启动割灌饥引燃了地上 的汽油，割灌机也着了，如果他脱下大衣 一捂，火就可能被扑灭，可汪却拖着机器 跑了七八米，等他叫人来时，火势已变成 很难控制的树冠火了。汪玉锋被拘留时， 竟还问“我这个月的工资还开不开呢？”
3、14级大风
5、培训与演练
培训：意识、防范、实务 演练：情境模拟、实践演练
三、危机管理组织的运作模式
原则：民主与集中
1、ICS模式（美国的事故控制系统Incident Command System)
优点：扁平化管理，两层级、四部门
三个有利于
缺点：计划和情报部门作为核心位于操作 部后，内部优势，外援难
本来这场特大森林火灾已经灭了，5月7日 上午，经过众人一整夜的扑打，位于中国 东北大兴安岭的这场不太大的火，明火已 经熄灭，却没有打净残火余火，结果大火 就在这时腾起，脱缰远去，25天里烧过100 万公顷土地，焚毁85万立方米存材。这是 1949年以来中国最严重的森林火灾。
4、互相扯皮
本来林区防火为大，但大兴安岭林区是林业部的 直属企业，地方行政归属黑龙江省，而版图又属 内蒙古自治区。这样，一仆三主，大家都拥有， 大家又都不肯投钱尽心尽力。结果用了大钱，天 上是飞机，地上是装甲车，实施人工降雨，开辟 生土隔离带。有人估算，这次大规模大兵团立体 化的行动，光是军需保障后勤供给，每天就要花 掉近百万。有人说：“防火时扎紧钱袋，扑火时 却钱袋朝下。”
3、森林防火指挥小组
4、天然林保护工程—“天保”工程
5、天灾不能找上帝算账，人祸总要有人承担。 20年后被撤职官员的平反
7、危机管理组织
救灾领导机构： 防火指挥部---地方政府 森警----森林武装警察部队 空降灭火队----东北航空护林局 三足鼎立、各自为政
一、危机管理小组
1、定义：危机管理小组是组织危机管理的 最高权力机构和协调中枢，在组织授权下， 有权合理、合法地调动和配置各种资源以 应对危机，并在危机中代表组织作出决策， 采取行动。
据统计，过火面积达101万公顷，其中有林面积近70％， 外加1个县城、4个林业局镇、5个贮木场 。烧毁房舍61.4 万平方米。内含居民住房40万平方米，林场9处，存材 85.5万立方米，受灾群众5万多人，死亡211人，受伤226 人。5月25日后，下雨。大火一直烧了28天，到6月2日才 算全部熄灭 ，投入灭火人员共约5万多人，间接经济损失 达69.13亿元。