业务优先级排序及映射
项目优先级排序
添加标题
添加标题
添加标题
收集需求：从多个角度收集项 目需求，包括客户需求、市场 趋势、技术要求等
添加标题
优先级排序：根据需求分析结 果，对项目需求进行优先级排 序，确保关键需求得到优先满 足
确定项目目标：明确项目的 目的和预期成果
制定项目时间表：为每个任 务分配合理的时间
确定项目资源：评估所需的 人力、物力和财力资源
作者：
01
项目优先级排序的重要性
02
项目优先级排序的依据
03
项目优先级排序的方法
04
项目优先级排序的实践应用
05
项目优先级排序的注意事项
Part One
项目优先级排序有助于确保资源得到合理分配，避免浪费。 通过优先级排序，可以确保关键项目得到足够的资源支持，提高项目成功率。 优先级排序还可以帮助团队更好地协调工作，提高工作效率。 优先级排序有助于及时发现并解决项目中的问题，降低风险。
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼,言简的阐 述观点。
步骤： a. 确定项目的目标 b. 识别可能影响项目成功的关键因素 c. 对关键因素进行重要性排序 d. 根据排序结果确定项目的优先级
a. 确定项目的目标 b. 识别可能影响项目成功的关键因素 c. 对关键因素进行重要性排序 d. 根据排序结果确定项目的优先级
调整优先级：根据优先级标准对项目进行排序，确保资源得到合理分 配
Part Five
考虑项目之间的依赖关系 评估项目的紧急程度和重要性 定期审查和调整优先级 保持与团队成员的沟通和协作
随着项目进展，优先级可能会发生变化 需要定期检查和更新排序，确保资源得到合理分配 考虑项目风险和影响，对优先级进行调整 确保团队成员对排序更新保持沟通和共识
任务优先级排列
要点二
详细描述
在任务优先级排列过程中，任务的变更和调整也是常见的 情况。这些变更可能涉及到任务的性质、内容、要求等多 个方面，需要重新评估任务的优先级和资源分配。为了应 对这一挑战，需要及时关注任务的变更情况，并根据实际 情况进行调整。同时，也需要加强与相关方的沟通协调， 确保任务能够顺利进行。
06
任务的筛选与排除
筛选标准制定
优先级排序
根据项目需求和目标，制定筛选任务 的准则，如任务范围、时间要求等。
根据任务的紧急程度、重要性、影响 程度等因素，对任务进行优先级排序 。
排除不相关任务
在任务识别和分类过程中，排除与项 目不相关或次要的任务，减少工作量 。
03
任务评估与优先级确定
任务评估的方法
详细描述
在任务优先级排列过程中，经常会遇到任务之间存在冲突或重叠的情况。这些冲突可能涉及到时间、资源、目标 等多个方面，导致任务难以顺利进行。为了解决这一问题，需要对任务进行深入分析，找出冲突点，并根据实际 情况进行调整。
资源不足与分配问题
总结词
资源不足与分配问题是指任务所需的资 源无法得到满足或资源分配不合理的情 况。
估，对高优先级的任务进行风险控制和预防措施，以确保项目的顺利进行。
个人工作安排的任务优先级排列案例
总结词
个人工作安排中的任务优先级排列需要依据个人目标和 时间管理技巧。
详细描述
一位市场营销专员需要根据日常的工作任务，合理安排 时间和优先级。首先，根据市场营销目标和计划，确定 每个任务的优先级。其次，运用时间管理技巧，如四象 限法，将任务按照重要性和紧急性进行分类，优先处理 重要且紧急的任务。同时，保持灵活性，根据实际情况 调整任务优先级，以满足工作需求和保证工作效率。
业务优先级排序方法-四象限图
模块式部件
单元部件
外设
PC
信息营运
电信服务
OEM合同制造
服务
软件
客户
硬件
部件
IA
家用电器
*
第二步要确定评估标准
中国(相关)市场规模 中国(相关)市场增长速度 中国(相关)市场行业利润率 国际市场行业利润率 国际市场行业资本价值
联想目前业绩表现 内部资本 人员素质(营销能力、运营能力等) 品牌声誉 关系(渠道、客户、政府等) 知识产权
高速发展的公司面临各种市场机遇，但其发展却受到以下因素的制约 总裁的时间是有限的 只有十几位得力的副总裁及总经理 只有几十位最有能力的干部 有限的资金
*
业务优先排序需要经过一个系统的评估优化的程序
市场潜力
明确评估的标准
制定评分标准和权重分配的计分规则
对每个产品以评分、 加权的方法作评估
竞争力
业务市场潜力评判标准
权重
20%
25%
20%
15%
20%
>3000
>50%
>20%
>20%
>5 倍
2999-1000
30-50%
10-20%
10-20%
2-5 倍
1000-400
12-30%
5-10%
5-10%
1-2倍
<400
<12%
<5%
<5%
<1
*
同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重…
联想行业竞争力评判标准
20%
行业利润率部分反映目前市场盈利潜力及竞争状况
国际市场行业利润率反映未来中国市场盈利潜力
华为MA5800配置FTTH业务（P2P接入）
华为MA5800配置FTTH业务（P2P接⼊）11配置FTTH 业务（P2P接⼊）⽤户使⽤ONT接⼊到OLT，通过⼀个业务端⼝实现Internet业务、V oIP业务、IPTV业务。
业务需求l⽤户1（ONT_1）⽤户2（ONT_2）都分别采⽤FTTH⽅式接⼊，实现Triple play业务。
l Internet业务采⽤PPPoE⽅式接⼊。
l⽤户1可以收看所有节⽬，⽤户2只能收看BTV-1。
l V oIP业务和IPTV业务采⽤DHCP⽅式接⼊且从DHCP Server获取IP的⽅式为DHCP option-60模式。
l不同的业务流接⼊到OLT设备后，设备将根据业务流优先级的不同为业务流提供不同的QoS保证。
l不同的业务流通过⽤户侧VLAN（C-VLAN）在OLT上进⾏区分。
图11-1单端⼝多业务⽅式光纤接⼊业务配置组⽹图表11-1数据规划前提条件l OLT已经与BRAS、组播服务器、SoftX3000、DHCP服务器等上层设备建⽴连接。
l LSW连接OLT的端⼝VLAN与OLT上⾏VLAN保持⼀致。
操作步骤l在OLT上配置Internet业务。
a.创建VLAN并加⼊上⾏端⼝。
VLAN ID为100，类型为Smart。
上⾏端⼝为0/9/0huawei(config)#vlan 100 smarthuawei(config)#port vlan 100 0/9 0b.配置流量模板。
由于V oIP、IPTV、Internet通过同⼀端⼝接⼊，因⽽需要设置各业务的802.1p优先级。
⼀般优先级按V oIP、IPTV、Internet从⾼到低依次排序。
此处设置流量模板索引号为7，上⽹业务802.1p优先级为1。
huawei(config)#traffic table ip index 7 cir 10240 priority 1 priority-policy local-Settingc.配置业务虚端⼝。
业务优先级排序方法
在多部门或多项目环境中，不同业务单元可能存在各自的目标和期望，导致目标之间的 冲突。这些冲突可能导致资源分配不均和优先级排序的困难，进而影响整体业务绩效。
资源分配问题
总结词
资源分配问题是指企业在资源有限的情 况下，如何合理分配资源以达到最佳的 业务效果。
VS
详细描述
企业在运营过程中面临资源限制，如人力 、财力和物力等。在资源有限的情况下， 如何合理分配资源以最大化业务效果成为 企业面临的重要问题。合理的资源分配有 助于提高业务效率和效果，实现企业战略 目标。
03
业务优先级排序的实践 应用
确定业务目标
短期目标
短期内的业务目标通常与财务指标、 市场占有率、客户满意度等有关，需 要明确、可衡量和具有挑战性。
长期目标
长期目标通常与公司战略、行业地位 、品牌形象等有关，需要具有战略性 和可持续性。
分析业务需求
市场需求
分析市场需求，了解客户需求和期望， 以及市场趋势和竞争对手情况。
KANO模型法
总结词
KANO模型法是一种基于用户需求进行业务优先级排序的方法，它根据用户需求 的不同类型和优先级进行分类，从而确定业务需求的优先级。
详细描述
KANO模型法将用户需求分为五个层次，分别是：基本需求、期望需求、兴奋需 求、无关需求和反向需求。根据用户需求的不同类型和优先级，将其归类到相应 的层次中，优先满足基本需求和期望需求。
优先级矩阵法
总结词
优先级矩阵法是一种基于任务属性和资源分配进行业务优先级排序的方法，它根据任务的重要性和紧急性两个维 度进行分类，同时考虑资源分配情况，从而确定任务的优先级。
详细描述
优先级矩阵法将任务分为四个象限，分别是：高优先级且紧急、高优先级不紧急、低优先级紧急和低优先级不紧 急。根据任务的重要性和紧急性，以及资源分配情况，将其归类到相应的象限中，优先处理高优先级且紧急的任 务。
（项目管理）华为项目管理规范
（项⽬管理）华为项⽬管理规范项⽬管理⼿册版本：A0⽬录1项⽬运作指南 (9)1.1PDT核⼼团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核⼼团队⼈员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT⼦团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL⼦团队运作模式 (11)1.2.2RDPL⼦团队运作模式 (11)1.2.3PPL⼦团队运作模式 (11)1.2.4TE⼦团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL⼦团队运作模式 (12)1.2.7FPL⼦团队运作模式 (12)1.2.8TSPL⼦团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项⽬分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项⽬优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项⽬优先级的原因和⽬的 (16)1.7.2适⽤范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施⽅法 (16)1.8公司所⽤项⽬管理⼯具及项⽬管理监控库介绍 (17)1.8.1项⽬管理⼯具 (17)1.8.2项⽬管理监控库 (17)2项⽬综合管理 (18)2.1项⽬综合管理定义 (18)2.2项⽬综合管理知识领域 (18)2.3项⽬综合管理过程域 (18)2.3.1项⽬启动规则 (19)2.3.2项⽬的计划编制 (20)2.3.3项⽬的实施 (20)2.3.4项⽬的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项⽬结尾 (21)3项⽬范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项⽬计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（⾮）关键路径 (24)4.1.3⼯作量，⼯期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、⾓⾊与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务⼯作量估计的⽅法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对⾼度不确定性任务时间的估算） (27) 4.6.3类⽐/⽐较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的⽅式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项⽬计划管理的输出 (29)4.10.1⽴项论证阶段项⽬详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项⽬详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项⽬详细计划 (30)5项⽬质量管理 (30)5.1项⽬质量管理定义 (30)5.2项⽬质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项⽬质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作⽅式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的⽅式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项⽬成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项⽬成本评估细则 (35)6.4.1项⽬成本评估的要素 (35)6.4.2项⽬成本评估的输⼊ (35)6.4.3项⽬成本评估的结果 (36)6.4.4项⽬成本评估的优化 (36)6.5项⽬成本核算细则 (36)6.5.1研发项⽬费⽤的统计、核算 (36)6.5.2研发项⽬费⽤的发⽣与预算的⽐较 (36) 6.5.3研发项⽬费⽤超预算预警 (36)7项⽬⼈⼒资源管理 (37)7.1⼈⼒资源规划 (37)7.1.2项⽬⾓⾊、职责 (37)7.1.3请⽰汇报关系 (37)7.1.4⼈员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3⼈员配备管理计划更新 (37)7.2.4项⽬⽣命周期阶段统筹责任⼈说明 (38) 7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1⼈⼒资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项⽬沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项⽬采购管理 (46)10.1项⽬采购管理定义 (46)10.2项⽬采购管理团队的构成 (46)10.4项⽬采购过程主要活动 (46)11项⽬变更管理 (47)11.1项⽬变更管理规划 (47)11.2项⽬变更管理的定义 (47)11.3项⽬变更评估 (48)11.4项⽬变更实施 (49)11.5项⽬变更流程 (50)12项⽬问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及⾏为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2⾏为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任⼈ (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13⽂档管理 (55)13.2⽂档管理清单 (56)13.2.1⽴项论证阶段⽂档管理清单 (56)13.2.2计划阶段⽂档管理清单 (57)13.2.3开发阶段⽂档管理清单 (58)13.2.4验证阶段⽂档管理清单 (59)13.2.5发布阶段⽂档管理清单 (59)1 项⽬运作指南1.1 PDT核⼼团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核⼼团队由LPDT领导，核⼼团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项⽬管理⼿册版权所有，侵权必究第10 页共58 页1.1.3 PDT核⼼团队⼈员的职责参考《产品开发流程-⾓⾊和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设⽴主要根据产品开发实际情况进⾏，⼀般起于任务书下达，终⽌于产品发布后。
通信网络传送控制策略评价分析
通信网络传送控制策略评价分析姜锋（92941部队96分队，辽宁葫芦岛125001）摘要：为了确保通信网络能够正常传输，对各类业务信息流进行相应地控制就显得尤为重要。
传送控制策略的提出为解决信息传送问题提供了必要的条件，而选择何种传送控制策略能够使通信网络达到最佳的运行状态，这就需要对传送控制策略进行评价来予以确定。
基于此点，本文就通信网络传送控制策略评价展开探讨。
关键词：通信网络；传送控制策略；策略评价；业务优先级中图分类号：TN915.03文献标识码：A 文章编号：1673-1131（2013）01-0218-021通信网络传送控制的基本原理及其体系结构1.1基本工作原理目前，在对可控通信网络进行研究的过程中，一般都会将传送控制作为研究的重点，这是因为传送控制是可控通信网络的重要组成部分。
而在具体研究中，主要是基于策略控制的多协议标记交换（MPLS ）进行试验和评价。
基于策略控制的MPLS 通信网络的传送控制过程的基本步骤如下：步骤1：用户的终端设备应当先接入到控制服务当中，并以此将用户传送的相关任务需求发送给任务传送控制服务，此时传送控制服务便会利用预先设置好的策略条件以及匹配算法对这些相关业务的优先级进行决策，一旦这些任务能够匹配成功便可继续执行步骤2，如果无法完成匹配便会对该任务需求进行拒绝处理。
步骤2：带宽策略决策。
按照业务优先级的决策结果、带宽策略的决策结果和MPLS 可用资源的实际情况，判断业务优先级是否符合决策要求，符合便执行步骤3，不符合便执行步骤4。
步骤3：向目的网关和源下发传送需求配置策略，若发送成功便会对MPLS 隧道上的业务映射信息进行修改，如果失败便会拒绝任务需求。
步骤4：实施降级策略决策，若结果为新建连接则执行步骤5，否则便进行逐级处理并执行步骤7。
步骤5：向资源管理服务下发MPLS 连接动态配置信息，若是成功便执行步骤6，如果不成功便拒绝任务需求。
步骤6：向网关下发传送需求的配置策略，若是成功便对任务需求进行接收，如果失败便拒绝任务需求。
业务优先级排序方法-四象限
案例二：某制造企业的产品研发优先级排序
总结词
优化资源配置，提高研发效率
详细描述
某制造企业利用四象限法对产品研发项目进行优先级排序。根据产品创新程度和市场需求紧迫性两个 维度，将研发项目分为四个象限。企业优先发展创新度高、市场需求紧迫的产品，合理配置资源，提 高研发效率。
案例三：某金融机构的客户管理优先级排序
明确企业战略目标
了解企业的长远发展规划和战略目标，确保业务优先级排序与企业 战略目标保持一致。
制定业务发展规划
根据企业战略目标和市场需求，制定各业务的短期和长期发展规划。
调整业务优先级以适应战略变化
随着企业战略目标的调整和市场环境的变化，适时调整业务优先级 排序。
不断优化与调整业务优先级排序方法
定期评估业务优先级排序效果
03
四象限法的优势与局限 性
优势分析
01
直观明了
四象限法通过简单的矩阵将业务 按照两个维度进行分类，使得业 务优先级一目了然。
操作简单
02
03
灵活性高
四象限法只需要根据业务的关键 指标进行简单分类，不需要复杂 的数学模型和计算。
四象限法可以根据实际情况调整 维度和分类标准，适用于不同业 务场景。
根据实际情况调整任务 的优先级和计划，并在 执行过程中保持反馈和 调整。
适用场景
项目管理
在项目管理中，可以使用四象限 法对任务进行优先级排序，确保 项目按计划推进。
个人工作
个人在处理工作任务、日常事务 或自我提升计划时，可以使用四 象限法进行时间管理和任务优先 级设置。
时间管理培训
四象限法作为一种简单易行的时 间管理工具，常用于培训课程中， 帮助学员提高工作效率和时间管 理能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
GBR:Байду номын сангаас
QCI=1: Example Services: Conversational voicemscbsc
QCI=2: Conversational Video (Live streaming)
QCI=3: Real Time Gaming
QCI=4: Non-conversational voice (buffered streaming)
Non-GBR:
QCI=5:IMSsignaling
QCI=6: Video (buffered streaming), TCP-based (e.g. www, email, chat, ftp, p2p file sharing, progressive video,etc)
QCI=7: Voice, Video (live streaming), interactive gaming
min
4
2
控制指令下发
14
s
s
5
3
主动上报事件
2
s
s
5
配电终端业务：
按业务类型分析：
优先级
业务类型
实时性
时延要求
对应QCI
0
电度量
min
4
1
遥测
<20s
6
2
遥控
<2s
5
3
遥信
s
<1s
5
用电终端业务优先级排序：
采集器业务：
优先级
用电终端业务名称
数据量/Byte
实时性
时延要求
对应QCI
0
监测数据
44
min
6
1
计量数据
20
min
4
2
控制指令下发
2
s
s
5
3
主动上报事件
2
s
s
5
专变采集器业务：
优先级
用电终端业务名称
数据量/Byte
实时性
时延要求
对应QCI
0
监测数据
60
min
6
1
计量数据
58
QCI=8: Video (buffered streaming), TCP-based (e.g. www, email, chat, ftp, p2p file sharing, progressive video,etc)
QCI=9: Video (buffered streaming), TCP-based (e.g. www, email, chat, ftp, p2p file sharing, progressive video,etc)