锦江之星酒店简介

锦江之星酒店
一、酒店简介
锦江之星旅馆有限公司系亚洲规模最大的综合性旅游企业集团——锦江国际集团旗下的一家经营管理国内首创、中国最大的经济型连锁旅馆“锦江之星”的专业公司，是亚洲最大酒店集团——上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司的子公司。

锦江之星的品牌特色：健康、安全、舒适的酒店产品，专业、真诚的酒店服务，清新、淡雅的酒店形象。

公司创立于1996年，注册资本人民币17971.29万元。

从1997年第一家锦江之星开业至今，公司始终围绕市场、关注客人需求，以全心全意为客人、让客人完全满意为企业服务理念;以共商发展、共创双赢、回馈社会为企业经营宗旨;以创新发展、铸造细节、追求卓越为企业精神，创造了了国内经济型酒店业界的多个第一――持续被评为“上海市著名商标”;“上海市最具成长力的服务商标”;2006至2007年度连续荣获“中国经济型酒店十强榜首和品牌影响力第一名”;“中国经济型酒店品牌先锋”等称号。

以“营养、实惠、时尚”为特色的“锦江大厨”餐饮品牌荣获了“上海著名餐饮品牌企业”。

2008年11月，锦江之星被商务部和中国饭店协会表彰为“中国饭店与餐饮业改革开放30周年功勋企业”。

锦江之星荣获2010年“TTG大中华地区最佳经济型品牌酒店“大奖
二、锦江之星发展及其战略布局
锦江之星由锦江国际集团1997年创立，是中国目前最大的经济型连锁酒店，到2005年3月底，锦江之星开设了80家分店，覆盖全国18个省、市。

2005年9月已达100家（包括在建）。

并规划在3年内拥有200家旅馆22000间客房，最终在全国范围内开店达到1000家，并筹划以东南亚地区为突破口布局全球。

2006年其发展目标锁定在签约酒店达180家~200家左右，开业酒店计划发展到120
家左右。

锦江之星的旅馆主要集中在长三角特别是上海一带，2005年4月，锦江之星
的北京西客站店、石景山店、马家堡店、广渠门店开业，其在北方的布点也由此展开。

并拟在以后两年内，投资２０亿元用于发展北方门店，在京津和渤海湾地区将采取战略合作、加盟、收购租赁等多种手段，加速规模发展。

依靠经营模式上的多样性以及经济型酒店的优势，目前锦江之星每年的回报率达到了10％甚至更高，2004年利润达到24％。

加盟、租赁、购买产权是锦江之星的经营特点。

锦江之星拥有近50000个常客会员，会员入住占总入住的比率超过30%，散客比率超过80%。

目前，锦江之星80%以上的客源是商务散客，其中会员等中央支持系统客源消费份额约为35%，且呈逐年上升的态势。

公司战略发展目标为1000家，客房总数锦江白玉兰宾馆到达100000间。

公司将继续以高起点、高目标、高水准、高速度和更加专业化的运作积极推进锦江之星事业发展，为打造锦江之星成为一个消费者信赖和忠诚的经济型酒店连锁国际品牌而不懈奋斗。

三、锦江之星商业运作模式
锦江集团初步计划在“锦江之星”发展规模、效益达到一定水平时，将吸引国际战略投资者加盟，谋求境外上市，获得融资，与国际资本接轨。

“锦江之星”还计划引入特许加盟和输出管理的经营模式，借用外部资金加速品牌扩张。

与此同时，锦江国际还通过盘活存量酒店资产，用于“锦江之星”的扩张。

对于连锁经营而言，加盟方式成本低、速度快，正是未来的发展方向，而自建则便于管理和控制，有利于维护品牌，也很有生命力。

四、品牌攻略
对于连锁业而言，规模和品牌是其高飞的两翼，缺一不可。

锦江之星品牌的作用不仅仅立足于长远，眼下也有直接的作用。

锦江之星的品牌战略，来自于管理，这种管理包含两层意思，一个是旅馆的标准化，另一个就是总部对各个分店的品牌支持。

由于锦江之星强调对分店的管理，所以，锦江之星在专注于酒店核心功能的基础上，一面降低成本，一面统一标准。

在总部对各个分店的品牌支持上，锦江之星也提供独有的市场支持、预订系统、运营系统以及质量保证，使每一个分店享受到规模经济带来的好处。

从具体的企业运作层面来看，锦江之星的发展和产品运作模式，也还有着相当大的调整余地。

一方面是市场基础远远大于已经开发的市场。

另一方面，为大众旅游者、也就是处于金字塔基的客人服务的经济型酒店则
比较缺乏，全国各景区内也缺乏合适的中低端酒店。

如果我们的眼光仅仅盯着商务市场，经济型酒店就只能是原有旅游星级酒店的一个裂变，只不过关注的是中低端市场。

五、以文化软件实力提升企业核心竞争力
企业文化是核心竞争力。

随着公司进入新一轮快速发展阶段和规模不断壮大，公司更加感到文化建设的重要性。

现在公司发展到了一个关键的时刻，更需要用优秀的企业文化区引领、协调企业又快又好的发展。

唯有如此，企业才能越做越大，越做越强，才能保持基业长青。

公司将重点从八个方面推进“文化年”建设；编制企业文化建设三年规划，系统规划和部署企业文化各项工作；健全企业文化组织保障体系，从制度和机制上保障企业文化落地；组织全员学习宣贯新版“老三篇”，使公司的愿景、使命、价值观入心入脑；加强企业文化培训，不断提升员工对核心价值理念的认知、认同；健全文化传播载体，向内、外传播企业文化理念；推进企业文化主题活动，深化具有锦江之星特色的“品牌”、“星”、“家”文化；巩固和弘扬优秀文化基因，不断增强企业的市场综合竞争力；深化“管理团队共识”学习，进一步提升管理者的综合素养。

为了不断促进企业的全面发展，近几年，公司根据各个发展阶段，每年都会围绕年度的中心工作，确定一个主题年，并以此为抓手，突出建设重点，带动各项工作。

如，２００９年为应对金融危机，确定为“提升年＂；２０１０年为增强全员营销意识，确定为”营销年”。

2011年，公司又将主题确定为“文化年”，旨在通过深化企业文化建设，助推全年各项目标任务的落实。

六、注重细节
现在酒店业流行“服务在细节”的说法，问题管理更强调了细节管理。

锦江宾馆为了“细节”一词，动足了脑筋。

在这家宾馆的客房里有一个别的酒店看不到的擦鞋篮，内有不同色彩的鞋油和鞋刷，专供不同的客人使用。

另外，篮里还有一份说明：客人如果没空，需要服务员擦鞋的话，关照一下便可。

这份说明书是酒店客房部在开展“入住锦江，温馨安康”活动中抓住细节服务管理的一个举措。

锦江饭店每一楼层服务台不仅备有市内电话簿、留言卡等物，还备有吹风机、剪刀、纸等小物品，客人在这里真正感到“家外之家”的温暖。

二、锦江之星酒店经营中存在的问题
1.内部管理存在缺陷
例子：我入住酒店预订三天，交了费用后，离退房还有一天，也就是说费用交到次日，酒店服务人员要求续费，说是不续费晚上就停止相应服务，如水、电等。

我开了一天会，很累，就让服务员上来拿钱，服务员说害怕受到假币，就三块钱续费。

酒店方张口怀疑客人，我很生气，我就说，费用是交到次日的，你现在让续费，续什么费，收钱的时候不是一次收购了么，现在为了三块钱又是打催费单，又是打电话，难道这些费用不够三块钱么，还惹了客人不高兴，酒店方最后想得到什么？
锦江之星酒店的服务质量需要继续改进。

实施问题管理，核心在于解决问题，就是让每位员工解决各自工作中的问题，从而减少工作中出现的失误，这种做法就是把解决问题做到了系统化和日常化。

如在本案例中员工应协调好与顾客的关系。

整个组织及时解决问题并让员工学会解决问题，比提出问题更重要。

同时应完善制度，高效管理的平衡点在于制度管理与现场管理的“系统化”，即在问题管理的基础上，根据企业的核心问题环节设计科学有效的管理制度，以“现场管理”作为制度管理的补充，通过现场化管理可有针对性地发现、处理和分析酒店管理中出现的系列问题，修正完善现行的酒店管理制度，以便使制度化管理更具针对性。

2、会员制度是它最大的缺陷
只有普通会员一种，没有升级，这样就会降低会员忠诚度。

企业应加强对客户的管理，制定多种会员制度，对会员制度的定时升级，提高会员的忠诚度。