锦江之星成功案例分析
锦江之星成功案例分析
如家快捷经济型酒店成功案例分析一、定位：1、市场定位：中低档市场供给数量有余，质量不足如家选择了中低端市场，原因很简单，供给不足，行业中需求最大的市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态。
高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全不卫生。
这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。
如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场。
2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。
需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。
3、产品定位：关注顾客的核心需求通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。
如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。
为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫，客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具。
如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。
它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。
如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
4、酒店位置：为客人出门办事提供方便为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。
二、核心竞争力：如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家专注于“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。
锦江品牌案例分析
锦江酒店集团品牌管理案例分析一、锦江集团简介锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。
锦江国际酒店(集团)股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。
锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。
到今年6月底，锦江酒店投资和管理了420余家九点、近7.5万间客房，在全球300家酒店集团中排名第17位，位列亚洲第一。
“锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪50年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951年创建于上海。
酒店所在的原华慰公寓建于1921年，上海人惯称之为“十三层楼”。
锦江旗下有锦江饭店、和平饭店、国际饭店、金门大酒店、新亚大酒店、新城饭店等多家老饭店，这些建于二十世纪二三十年代的老饭店，半个多世纪来，先后接待过百余个国家的四百多位国家元首和政府首脑。
这些具有深厚文化底蕴的老饭店是“锦江酒店”独特的优势。
锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列，并以此带动豪华酒店的发展。
锦江集团公司的发展基本经过了一下几个阶段：第一、1984年，锦江集团成立。
当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。
第二、上海新锦江大酒店股份有限公司（上海锦江国际事业投资股份有限公司）以及，上海新亚集团股份有限公司（上海锦江国际酒店发展股份有限公司）分别于1993年和1996年在上海证券交易所上市。
第三、锦江集团重组和锦江之星的成立发展。
1996年5月，锦江之星旅馆有限公司成立，成为之后集团公司的明星产业。
2001年，锦江集团与华亭集团合并，合并后的锦江集团总资产达95亿元人民币。
第四、2003年至今，锦江国际集团重组和快速发展。
2003年6月，锦江和新亚两大集团合并，并组成锦江国际集团有限公司，组建后的锦江国际集团是国内规模最大的旅游企业集团。
经济型酒店品牌定位在4P中的实施_以锦江之星为例
(12) [责任编辑：王凤娟]
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(二)提高城镇化水平，培养新生的消费力量 城镇化是反映广东省县域经济发展水平高低的重要 标志，通过城镇化可以实现人口和产业向城镇的适当聚 集，这样不但有利于发展产业集群，加快县域产业的转型 和升级，而且有利于形成城镇未来的一个消费潜力市场。 因此，在提高城镇化水平的过程中，应该创造条件培养新 生的消费力量，扩大消费促进经济更好更快的增长。
第 2011 年第 11 期 （总第 385 期）
[文章编号] 1009- 6043（2011）11- 0071- 02
商业经济 SHANGYE JINGJI
No.11，2011 Total No.385
经济型酒店品牌定位在 4P 中的实施
— ——以锦江之星为例
丁文婧
（黑龙江绥化学院 经济管理学院， 黑龙江 绥化 152061）
[收稿日期] 2011- 09- 26
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商业经济 第 2011 年第 11 期
SHANGYE J INGJ I No.11，2011
业文化，教育员工想顾客之所想。同时，努力培养业内专 业人才。
4.不断创新产品，持续保持产品适应市场发展的趋 势。锦江之星十年来始终围绕市场，根据客人的需求，按 照市场发展趋势在不断创新产品。注重产品开发的科技 投入，提高产品的科技含量，力求做到经营一代，开发一 代，构思一代，以适应在全国一线、二线城市的布点和发 展。目前，锦江之星在十年里通过自主创新，已先后开发 了四代产品，而且一代比一代品质好、品位高。
中国经济型酒店营销策略比较分析——以锦江之星、如家快捷和汉庭酒店为例
中国经济型酒店营销策略比较分析——以锦江之星、如家快捷和汉庭酒店为例中国经济型酒店营销策略比较分析——以锦江之星、如家快捷和汉庭酒店为例近年来，中国经济型酒店行业蓬勃发展，锦江之星、如家快捷和汉庭酒店三大品牌成为市场上的龙头企业。
这三家酒店各自采取了不同的营销策略来提升品牌形象、增加市场份额。
本文将对它们的营销策略进行比较分析，并提出一些建议。
首先，锦江之星以提供高品质服务和个性化服务为主打点。
锦江之星在市场上以酒店风格独特、服务贴心而著称。
该品牌注重建立良好的品牌形象，通过多种渠道进行广告宣传，力求将其酒店形象定位为高品质、高服务的象征。
同时，锦江之星注重顾客关系管理，定期开展会员活动和促销活动，吸引顾客再次光顾。
如家快捷则更加注重价格竞争和网络分销。
如家快捷秉承“经济、简约、舒适”的服务理念，目标消费群体为追求性价比的年轻人。
如家快捷通过网络平台进行预订推广，并与第三方平台合作，降低中间环节成本，确保价格的竞争力。
此外，如家快捷还积极利用社交媒体和大数据进行市场调研，了解顾客需求，精确投放广告，提高市场反馈。
汉庭酒店则着重于线下渠道拓展和品牌扩张。
汉庭酒店通过稳健扩张战略，以高速公路和交通枢纽等交通便利的位置作为选址标准。
通过分布在全国各地的酒店，汉庭酒店建立了较好的品牌知名度。
此外，汉庭酒店注重与大型公司、政府机构等建立长期合作关系，提供包括住宿、会议等服务，为宴会、会议的举办提供便利。
从上述分析可以看出，锦江之星、如家快捷和汉庭酒店都有各自独特的营销策略，以适应市场的不同需求。
然而，这几家酒店仍存在一些共同的问题。
首先，由于经济型酒店具有一定的同质化，酒店品牌形象的差异化塑造非常重要。
目前，这几家酒店都注重品牌塑造，但在具体的执行中，有时候无法完全体现出其独特性，造成了品牌和市场之间的差异化不足。
其次，中国经济型酒店市场竞争激烈，价格战常常打压利润空间。
如家快捷通过降低成本来保持价格竞争力，但这种策略不可持续。
锦江酒店集团品牌管理案例分析 一
锦江酒店集团品牌管理案例分析一、锦江集团简介锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。
锦江国际酒店集团股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。
锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。
到今年 6 月底，锦江酒店投资和管理了 420 余家九点、近 7.5 万间客房，在全球 300 家酒店集团中排名第17 位，位列亚洲第一。
“锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪 50 年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951 年创建于上海。
酒店所在的原华慰公寓建于 1921 年，上海人惯称之为“十三层楼”。
锦江旗下有锦江饭店、和平饭店、国际饭店、金门大酒店、新亚大酒店、新城饭店等多家老饭店，这些建于二十世纪二三十年代的老饭店，半个多世纪来，先后接待过百余个国家的四百多位国家元首和政府首脑。
这些具有深厚文化底蕴的老饭店是“锦江酒店”独特的优势。
锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列，并以此带动豪华酒店的发展。
锦江集团公司的发展基本经过了一下几个阶段：第一、1984 年，锦江集团成立。
当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。
第二、上海新锦江大酒店股份有限公司（上海锦江国际事业投资股份有限公司）以及，上海新亚集团股份有限公司（上海锦江国际酒店发展股份有限公司）分别于 1993 年和 1996 年在上海证券交易所上市。
第三、锦江集团重组和锦江之星的成立发展。
1996 年 5 月，锦江之星旅馆有限公司成立，成为之后集团公司的明星产业。
2001 年，锦江集团与华亭集团合并，合并后的锦江集团总资产达 95 亿元人民币。
第四、2003 年至今，锦江国际集团重组和快速发展。
锦江之星加盟可行性研究报告
锦江之星加盟可行性研究报告篇一：锦江之星-经济型酒店项目可行性研究报告案例“锦江之星”经济型酒店项目可行性研究报告一、项目概况二、市场分析三、项目方案策划与经营四、项目选址（SWOT分析）五、投资估算与资金筹措六、财务分析1、2、3、4、5、 6、七、风险分析1、2、八、结论一、项目概况项目名称：“锦江之星”经济型酒店地址：厦门市莲坂地块项目总投资：XX万元经营模式：特许经营加盟“锦江之星”项目规模：总建筑面积----3000平米占地面积——500平米层数——6层市场定位：针对工薪层商务人士和旅游者的二－三星级经济型酒店，每天每间标准间平均租金初步定价于188元方案介绍：项目总投资XX万元，其中建设投资1826万，流动资金147万；该项目建设期预计1年，第二年开始运转营业，预计营业期第1年出租率可达62％，以后每年按5％速度递增，第4年开始稳定在77％；故营业期第1年营业收入可达851万，第二年营业收入可达920万，第3年营业收入可达二、市场分析1、随着中国社会经济发展，与国际社会经济水平差距的缩短，经济型酒店将起重要的作用，相比已发展成熟、规范化高档酒店，有更多的商业机会。
近期在中国发展高档酒店已不是投资酒店的最好选择，经济型酒店的发展是酒店的新机会。
国内的酒店集团，如锦江集团、新亚集团、首旅集团，在近年内，已开始启动发展经济型酒店并使之有品牌、连锁的计划，基本上是迎合了酒店发展的新方向，得到社会、市场的积极反应，获得了经济效益。
经济型酒店，英文为ECONOMYHOTEL或BUDGETHOTEL,定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，干净、方便、舒适。
经济型酒店把客房作为经营的绝对重点，客房的条件可与三星级酒店媲美。
同时，略去一些大型配套设施，如豪华宴会厅、健身中心的资金投入，大幅度降低工程费用，从而使房价降到合理的水平。
另外，经济型酒店多分布在大、中城市的繁华路段或要冲，借助成熟街区丰富的餐饮娱乐设施、城市基础建设、交通条件,为客人提供便利。
锦江之星旅馆-酒店案例手册
处理方法
1. 立即去自助水果吧取水果给客人，并告 知客人如还需要，可自己到水果吧随意 取用。
2. 如水果吧没有的话，立即要求厨房准备 水果。
分析原因
1、水果备量不足。服务员没有意识到说 “有就送”给客人感受不佳，好像她是 在施舍，客人在乞讨。
2、餐厅服务员或厨师怕麻烦，不愿意做。 3、管理人员现场督导不力。
3. 服务要求主动热情，不能让客人感觉受冷 落。
分析原因
1. 领位员对预订情况不了解。 2. 领位员没有用心记住预订客人的姓名。 3. 领位员不了解岗位职责，领位员必须先
与客人打招呼，再礼貌地安排客人入座。 4. 开餐前准备会上主管没有向全体服务员
说明预订情况。
服务理念与改进
1. 主管要明确开餐前例会的目的，充分重 视餐前例会的重要性，掌握开市的预订 情况以及特价菜、推荐菜、沽清菜的品 种和数量，并明确告知全体服务员知晓 和熟记在心。
案例 5
客人询问服务员将自行车放在店门外 是否安全时，服务员语气生硬地回答， 我们只提供住宿，这里没有停车场， 没人看管，如果偷了没人负责。
处理方法
1. 给客人一些建议，提供几种选择方案， 比如停放到员工停车棚或附近的有专人 看管的停车场。
2. 如客人坚持放在门口，提醒客人这样会 存在安全隐患。
分析原因
1. 主管和经理自身缺乏对抵用券的认识。 2. 主管经理缺少对员工这方面知识的培训。 3. 员工不愿意承担责任。 4. 管理人员不在服务现场。
服务理念与改进
1. 在任何服务中，礼貌用语和热情的态度 总是最基本和不可或缺的，面对客人要 始终保持微笑和语言的交流，表示对客 人的尊重。
服务理念与改进
处理方法
1. 发现问题后第一时间向厨房了解情况。 2. 由主管或经理出面向客人表示歉意。 3. 可以赠券或赠菜的方式给予客人适当补
锦江之星论文
锦江之星论文引言锦江之星是一家著名的连锁经济型酒店品牌，深受广大消费者的喜爱。
本文将对锦江之星的发展历程、品牌形象以及市场竞争力进行分析和评价，旨在为读者提供有关该品牌的详尽信息。
锦江之星的发展历程锦江之星品牌最早于2001年在中国成立，创始人是李氏兄弟。
创立之初，锦江之星只有一家店面，但凭借着其独特的经营理念和良好的服务品质，很快获得了消费者的认可，并逐渐扩大了规模。
在过去的几十年里，锦江之星不断推出新的产品线，以满足不同客户群体的需求。
除了传统的经济型标准间外，锦江之星还推出了商务房、豪华套房等高端产品，以提供更多的选择给消费者。
锦江之星的品牌形象锦江之星以“简约、时尚、实惠”为核心价值观，塑造出了独特的品牌形象。
其酒店装修简约大方，以中性色调为主，给客人带来一种舒适和放松的感觉。
此外，锦江之星还注重细节设计，从枕头的软硬度到房间灯光的亮度，都力求满足不同客户的个性化需求。
在服务方面，锦江之星以热情周到的态度与客户沟通，注重为客户提供高品质的服务。
无论是酒店设施的维护与保养，还是员工的培训与管理，锦江之星都严格把关，以确保客户的满意度。
锦江之星还定期开展各种促销活动和优惠政策，如会员制度、折扣礼券等，以增加客户的粘性和忠诚度。
锦江之星的市场竞争力锦江之星在酒店行业中具有较强的市场竞争力。
首先，锦江之星的产品价格相对较低，适合大众消费者的消费水平。
同时，锦江之星的酒店分布广泛，覆盖了全国各地的主要城市和旅游景点，为客户提供便利。
其次，锦江之星在同类品牌中以高品质的服务著称。
无论是酒店的硬件设施还是软件服务，锦江之星都力求做到最好。
客户通过口碑传播赞扬了锦江之星的高品质服务，使得该品牌的声誉在业界不断提升。
再次，锦江之星通过不断创新和发展，适应市场变化和客户的需求。
随着数字化时代的发展，锦江之星积极采用互联网技术推广其品牌，并提供在线预订服务，提高了客户的订房体验。
结论通过对锦江之星的发展历程、品牌形象以及市场竞争力进行分析和评价，可以看出锦江之星是一家非常成功的连锁经济型酒店品牌。
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如家快捷经济型酒店成功案例分析
一、定位：
1、市场定位：中低档市场供给数量有余，质量不足
如家选择了中低端市场，原因很简单，供给不足，行业中需求最大的市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态。
高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全不卫生。
这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。
如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场。
2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客
中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。
需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。
3、产品定位：关注顾客的核心需求
通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。
如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。
为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫，客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具。
如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。
它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。
如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
4、酒店位置：为客人出门办事提供方便
为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。
二、核心竞争力：
如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家专注于“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。
”
三、业务系统:
如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。
1、自建直营店
如家采取了轻资产的策略——租赁直营。
通过租用和改造陈址，如家大大缩短了酒店的建造周期，减轻了急速扩张带来的资金压力。
如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。
通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的时间约束，不影响下一个工期。
如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同
和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。
2、特许加盟店
如家对加盟店的控制非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理的委任都是大权在握。
本质上，如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。
3、客源销售系统
客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统、会员网络、公司账户或旅行中介等。
如家通过其自主版权的酒店管理系统可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。
各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。
四、关键资源和能力：
1、标准化的复制能力
①质量标准化
为了承诺“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程，对所有住宿服务项目做出详细规定，能够保证100多家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。
为了确保标准的有效贯彻和履行，各店不仅必须按标准执行每一个步骤，员工还要每天学习16本标准手册和自己有关的部分，每个月进行考试，强化对标准的熟练掌握。
②管理标准化
在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长的工作。
店长的工作需依章执行：每天找两个顾客填满意表、查两间房；每周或者十天开一次员工会，调查员工满意度；同时要关注基础设施、成本和人才的培养；研究客源结构等等。
针对分店的管理，如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。
2、统一的客源平台
从2004年起，如家建立自己的客源系统，其中一个重要的模块就是CRS，即中央预订系统，提供电话和网络预订。
现在，约15％的房间出售是通过CRS 实现的。
PMS是如家自主版权的酒店管理系统软件，它将所有分店和总部集合在一个平台上，使得总部可以在即时信息的基础上有效分配资源并对分店进行统筹管理。
其重要功能有：管理分销渠道和整合空房信息。