流程三大概念：分级、分类、分层
企业流程的分类分级
企业流程的分类分级分类本身是一种重要的思维方式，广泛存在于管理实践中，如对管理领域的划分(采购、生产、财务)、对人群的分类(高、矮：胖、瘦)等。
不同的人对于流程的类别和层级的划分有不同的见解，常见的做法是把企业的流程分为三类：战略流程、经营流程、保障流程。
战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。
经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程。
保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等。
如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，我们得到企业的流程总图(见图5—1)。
有的读者可能会说，这不是和波特的价值链很相似吗?那么不同企业的流程总图是不是都差不多，都类似于波特的价值链呢?我们同时强调两个方面：一方面，不同企业抽掉具体业务后，的确在最根本的流程上有很强的同质性，另一方面，企业可以发掘个体的个性情况，把企业独特的业务模式反映进去，绘出一张有特色的流程总图；这个总图中可以提供一些更细化的流程的名称，体现企业所在B2B行业和企业自身的特点(见图5—2)。
对于流程的细化分级，即把流程从粗到细，从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，我们常分为三四个级别(见图5—3)，它们分别是：一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，也称为“域”(6eld)，也往往是端到端的流程。
二级流程：在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”(6eldprocess)。
三级流程：对域过程进行细分，由子流程(也就是四级流程)和业务活动构成，是低阶流程，称为“流程”(即比较具体的流程)。
如果把流程做了这样的分类分级，形成一个清单(还可以对流程进行编号)，也就是流程清单，我们就得到了一张流程的花名册。
当然，未必所有企业都引用了“域”、“域过程”、“流程”的术语，在下面的案例中，把流程的总图称为“企业模型”，表述了企业整体业务，然后是“业务模型”，表述了某一个业务领域的流程，对应于我们的“域”：再不断分级，形成各级更具体的流程，直至指导每个岗位、每个流程节点如何工作的手册和表单(见图5-4)。
语文水平标准的层级
语文水平标准的层级作者：蔡伟王欢来源：《湖北教育·教育教学》2024年第04期浙江师范大学教授、博士生导师，教育部“国培计划”名师培养与名校长培养专家库入选专家、教育部“领航工程”首批名师培养浙师大基地首席专家、“国培计划”明星讲师，湖南省国培优秀导师，浙江省首届优秀培训教师、特级教师，浙江省写作学会副会长；发表论文100余篇，出版专著及其他作品集18本，主编丛书一套，执笔完成的《中学生语文水平标准研究》获得教育部人文社科重大成果二等奖。
蔡伟一个完整的水平标准由要素与层级两个方面构成。
要素规定标准的基本内容，层级是各要素达标与否的表达形式。
也就是说，语文水平标准既然是标准，就一定要有层级上的差异与区分。
一、语文水平标准中的“层”与“级”我们先采用词语拆分的方式解析概念。
“层”的词典义主要有三个：①重（chóng）；②重复地；③级。
“重”是一层层的意思，这层意思不在本次探讨所关注的范围内；“重复地”与层级无关，也不在我们关注之列；“级”是等级、等次，在这一点上，“层”与“级”同义，是本次探讨所要重点关注的义项。
通常意义上，人们往往将“层”定位在“级”上，“层级”是同义复用。
这导致了我们在理解与使用“层级”上的困难，正如有研究者所指出的，“在流程中最不容易理解的概念是分层”，简单地想，只要有上下或者左右关系都可以叫作分层，如果这样理解，“分层”就与分级、分类这两个概念没有区别了（佚名，《流程的三大概念：分级、分类、分层》，搜狐，https：///a/333052934_285919）。
在我们看来，“层”自身有两大要素，一个是层面，另一个是层次，也就是说语文水平标准层级之“层”是层面与层次的混合体，而层面相当于事物的类，即层面的划分相当于类别。
一个具体的事物有多少个类别，就有多少个层面。
不同的层面又会表现出先后与上下的次序性，反映为层次。
这就像“宇宙”与“时空”这两个概念，有人认为“宇”即空间，“宙”即时间，宇宙即时空。
流程基本概念介绍
流程要素与结构
详细阐述了流程的构成要素，如活动 、决策、资源等，以及流程的结构层 次和逻辑关系。
流程改进与实施
探讨了流程改进的策略、方法和实施 步骤，以及流程变革的阻力和应对策 略。
未来发展趋势预测
数字化与智能化
随着信息技术的发展，流程管理将越来越 注重数字化和智能化，通过大数据、人工 智能等技术提高流程效率和决策准确性。
按照优化方案，逐步推进实施工作，同时 建立监控机制，及时发现并解决问题，确 保优化效果。
对优化后的流程进行定期评估，总结经验 教训，持续改进和优化，实现流程的持续 优化和提升。
案例分析：成功优化经验分享
某企业采购流程优化
通过引入电子化采购系统，实现采购流程的自动化和透明化，提 高了采购效率和质量。
某医院患者就诊流程优化
通过重新规划患者就诊路径和减少等待时间，提高了患者满意度和 医院运营效率。
某政府行政审批流程优化
通过简化审批环节和推行网上办理，提高了政府服务效率和便捷性 。
PART 05
流程管理挑战与解决方案
常见挑战分析
01
流程复杂度高
企业运营涉及多个部门和环节，流 程繁琐且难以管理。
资源分配不合理
PART 02
流程构成要素
活动节点
活动
关键节点
流程中的基本单元，表示一项具体的 工作或任务。
对流程整体运行具有重要影响的活动 节点。
节点
活动之间的连接点，表示活动之间的 逻辑关系。
信息传递
信息输入
活动所需的数据或信息从外部输入到流程中。
信息处理
对输入的信息进行加工、处理，以满足活动需求 。
信息输出
标准化原则
遵循行业标准和最佳实践，确保流程设计的 规范化和标准化。
规程的分级分类与分层
与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同，四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作者更细化的作业标准（也叫SOP）。
流程描述的一个难点在于，在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
用一个实际的企业案例来说，3000多人的企业，有近300个部门和岗位，整理出7000余个单体工作项，最后可以合并为不到200个的业务流程，并且大部分流程只分到3级流程，部分涉及到4级。
怎么切分可以做到企业流程数量大幅度缩减？这是很多尝试进行流程梳理的企业都头痛的一件事情。分级、分类、分层的通用原则是什么？在家居建材业、在装备制造业或者消费品行业，流程归口、归类分别有什么不同的考虑因素？是以流程起点作为分级依据还是以业务性质亦或主体责任作为分割标准？这些都是值得细说的好问题。下次细说。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
一级流程二级流程三级流程定义
一级流程二级流程三级流程定义一级流程定义所谓一级流程定义，是指在一个整体的工作流程中，最为核心和基础的流程。
一级流程定义的好坏，直接关系到整个工作流程的顺畅与否。
因此，对于每一个企业或组织来说，都需要对一级流程进行明确定义和规划。
二级流程定义在一级流程的基础上，二级流程定义则是对于一级流程的进一步细化和拆分。
通过二级流程的划分，可以更加清晰地了解整个工作流程的各个环节，从而更好地进行管理和优化。
三级流程定义三级流程定义则是对于二级流程的再次细化和拆分，并对其进行详细的规划和设计。
通过三级流程的定义，可以清晰地了解每一个具体的工作环节和步骤，从而更好地进行执行和监控。
一级流程定义一级流程定义是对整体工作流程的核心部分进行全面的规划和设计，包括工作流程的目标、范围、各个环节的关联和依赖关系等。
一级流程的定义需要全面考虑各个方面的因素，从而构建出一个完整的工作流程框架。
对于一级流程定义来说，首先需要明确工作流程的整体目标和关键指标，明确工作流程的范围和边界；其次需要对工作流程中涉及的各个环节进行详细分解和拆分，明确各个环节之间的关联和依赖关系；最后需要对工作流程的执行和监控进行规划，确保整个工作流程能够有效地运转和管理。
二级流程定义在一级流程定义的基础上，二级流程定义是对于一级流程进行进一步的细化和拆分，以便更好地理解和管理整个工作流程的各个环节。
在进行二级流程定义时，需要从全局的角度出发，对工作流程中的各个环节进行深入分析和规划。
在进行二级流程定义时，需要首先对一级流程进行梳理和优化，对其中一些不够清晰或虽小但具有关键性的细节进行梳理和优化；其次需要对工作流程中的各个环节进行进一步细化和拆分，以便更好地理解和管理整个工作流程的各个环节；最后需要对工作流程的执行和监控进行规划，确保整个工作流程能够有效地运转和管理。
三级流程定义在二级流程定义的基础上，三级流程定义是对于工作流程进行进一步的细化和拆分，明确每一个具体的工作环节和步骤，从而更好地进行执行和监控。
分类分项分层分块分步分级
分类分项分层分块分步分级
分类是指根据一定的标准将事物或概念划分成不同的类别或类型。
分类可以帮助我们更好地理解和组织信息，使复杂的事物变得清晰明了。
在进行分类时，我们可以采取不同的方法和角度，例如按照功能、特征、属性、用途、地域、时间等进行分类。
分项是在分类的基础上，进一步细分成具体的项目或部分。
通过分项，我们可以将整体分解为更小的部分，以便更深入地了解和研究事物的各个方面。
分层是指按照一定的级别或层次进行划分。
这种分类方法常常用于组织结构、地质构造、社会等方面。
分层可以帮助我们理清事物的上下级关系，从而更好地进行管理和分析。
分块是指将复杂的信息或任务分解成若干个相对独立的部分或模块，以便更好地进行处理和组织。
分块可以帮助我们集中精力解决一个个小问题，最终完成整体任务。
分步是将复杂的过程或任务分解成一系列相互关联的步骤或阶段，以便有条不紊地进行实施和完成。
分步可以帮助我们清晰地了
解整个过程，避免遗漏和混乱。
分级是按照等级或水平进行划分。
这种分类方法常常用于组织结构、地理等方面。
分级可以帮助我们理清事物的高低优劣，从而更好地进行评估和决策。
综上所述，分类、分项、分层、分块、分步和分级都是重要的思维工具和方法，它们可以帮助我们更好地理解、组织和处理复杂的信息和任务。
通过细致的分类和分析，我们可以更好地应对各种挑战，提高工作效率，实现个人和组织的发展目标。
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级对流程进行分类分级是为了更好地管理和优化流程，以提高工作效率和质量。
下面是对流程进行分类分级的一些建议：1.根据流程的复杂性分类：将流程分为简单、中等和复杂三个级别。
简单流程指操作简单、流程条理清晰，通常只需要一个人或者少数几个人执行；中等流程指稍微复杂一些，可能需要数个人完成的协同操作；复杂流程指跨部门、跨功能、涉及多个流程节点的复杂操作流程。
2.根据流程的关键性分类：将流程分为关键、重要和一般三个级别。
关键流程指对组织核心业务和目标实现至关重要的流程，一旦出错将对整个组织产生严重影响；重要流程指对组织正常运转和目标完成有一定程度影响的流程；一般流程指对组织日常运营并不产生重大影响的流程。
3.根据流程的价值分类：将流程分为高价值、中等价值和低价值三个级别。
高价值流程指对组织业务增值和利润贡献较大的流程，其重要性及优化需求较高；中等价值流程指对组织运营和效益有一定影响的流程；低价值流程指对组织日常运营产生较小影响或者能够被自动化或简化的流程。
4.根据流程的改进优先级分类：将流程分为高优先级、中等优先级和低优先级三个级别。
高优先级流程指有明显问题、需要立即解决或者优化的流程，其改进对组织业务和效率的提升影响较大；中等优先级流程指对组织运营存在一些问题或者改进空间的流程；低优先级流程指对组织运营没有较大影响、一些小问题可以暂时忽略的流程。
5.根据流程的耗时分类：将流程根据完成所需时间的长短进行分类，通常可以分为长流程、中等流程和短流程。
长流程指完成所需时间较长的流程，可能涉及一系列的操作和步骤；中等流程指完成所需时间适中的流程，涉及的操作和步骤较长流程少；短流程指完成所需时间较短的流程，操作和步骤相对简单。
此外，还需要定期对分类分级进行评估和调整，根据实际情况更新流程的分类分级，以满足组织的管理需求和业务变化。
流程管理：优化企业流程要分类、分级
流程管理：优化企业流程要分类、分级流程优化成功的关键在于企业要拥有一个负责任的管理层。
因此，流程优化又可以称为是“一把手工程”。
也就是说，任何企业假如涉及流程优化，必需拥有一个有权威的、负责任的最高指挥官，由其来统筹这项工作，而各部门主管也要直接参与其中。
有了企业领导与部门主管的支持，下一步工作就是着手设计与优化流程。
在中国企业中，尤其是民营企业往往是靠老板“拍脑袋”做事情，只关注业务类流程（生产流程、检验流程、销售流程、选购流程），而缺乏决策流程。
这样，企业在运营过程中，掌握流程不到位，绩效考核形同虚设，简单造成管理混乱和变相“大锅饭”。
在设计流程时，我们往往简单忽视一个问题：流程是有类别的。
企业的流程分为三类：决策流程、运营流程（业务流程）与管控流程。
决策流程。
决策流程指的是对企业制定战略决策、重大的项目投资决策以及资源安排决策的一些流程。
决策流程需要通过一系列关键要素的组合分析，才能够构成一个决策的流程。
决策流程的作用是确定企业的发展方向，并负责发展和安排企业资源，确保企业达到既定的战略目标。
一家企业的决策流程会直接与年度经营计划挂钩，指导执行层详细的工作内容。
其中，决策流程的构成要素主要有：公司战略发展、客户反馈信息、市场状况、股东意见、员工意见、有效沟通、资源配置、风险管理，等等。
运营流程（业务流程）。
业务流程是指企业各项工作的作业流程，如研发流程、选购流程、仓储流程、计划流程、生产流程、运输流程、销售流程、财务流程、人力资源管理流程等。
管控流程。
管控流程是指企业为了确保战略目标的实现，必需先保证业务流程的畅通，而为了给业务流程的畅通保驾护航，就必需制定相应的管控流程。
例如，安全保障流程、绩效考核流程、奖惩激励流程等。
依据流程的内容与作用，企业将流程分为以上三类。
依据流程的重要性，企业将业务流程分为三个等级：核心业务流程、主营业务流程和日常业务流程。
一级流程：核心业务流程。
核心业务流程又称关键性业务流程，是指对企业的战略目标和战略意图起关键性、打算性作用的重要流程。
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流程的三大诡异概念：分级、分类、分层
现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。
等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。
特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。
重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。
原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。
而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。
比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。
这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。
这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的。
比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
那分类是什么？
同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。
他们之间是同一级别的不同分类。
不同的分级之间，可能会采用不同的分类。
比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。
而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程、办公用品采购申请流程等三个分类，因为各种分类涉及的采购申请对象、审批人都不尽相同。
从上面的例子也可以看出，分级分类流程的是两个属性维度，相互关联又有区别。
那么如何在同一个流程清单的树形结构中同时清楚地表述这两者之间的差别呢？流程管理顾问有一套方法，配合其他概念和规则，可以很好地解决流程描述边界的问题，这里不再细说。
如有需要，可联系我们延展咨询的流程咨询顾问。
最不容易理解的概念是分层。
简单想，只要有上下或者左右关系，都可以叫做分层。
如果这样理解，就与分级、分类这两个概念没有区别了。
其实，分层这个词的关键不是在讲第几级或者第几类这样的“绝对值”，它强调的是层次性和相对性，它与流程命名息息相关。
比如，采购审批流程，既可能是采购管理流程的下一个层次，也可能包含了多种类型的采购物资分类。
关键是这些分层次、分类别的工作项（流程的另外一个基本概念），既可以用子流程定义，也可以用一个流程图中的活动项来解释。
我们在总结和提炼流程管理2.0的方法中，特别注重对概念、术语的定义和澄清。
因此，区分流程的分级、分类、分层这三个既相互独立、又有区别的概念，就变得相当重要。
下面简单介绍一般企业与流程的分级、分类、分层方法。
由于不同性质、不同规模的企业，甚至不同发展阶段的同一家企业，其流程边界的定义可以不同，这里只简单给出参考，实际的划分原则和方法需要与流程顾问探讨（可MSN到****************）。
通常，企业的一级流程称之为主价值链流程，就一张图。
二级流程是大的业务版块分类图。
在这里我们叫大的版块，而不叫模块，这是有别于软件和业务模块的。
每个公司对一、二级流程的描述方式不太一样，可以通过图上版块的位置、颜色和大小来区分。
比如投资性集团公司，他们就会与经营性公司有不同的二级流程结构。
再者，同一个行业里面的企业，其经营和业务的重点是不一样的，就以一级流程的主价值链来说，有的企业重在设计，有的则重在制造，侧重点不同。
业务流程描述中最有价值的，也是最重要的是三级流程。
三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。
三级流程细化到部门，涉及了部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。
与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同，四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作者更细化的作业标准（也叫SOP）。
五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。
在企业流程应用中，上述分级定义是相对的。
我们一般将1－2级、3－4级、5－6级分别归为一层，形成企业流程的三层架构：决策层、管理层和操作层。
这也就解释了很多企业经常提出的一个普遍性的问题：那就是咨询顾问和软件公司在流程梳理上有什么区别？他们都会涉及业务流程，为什么还有B PM、ERP流程之分，为什么他们之间的工作不一样？
5－6级流程是以软件功能为载体，实施顾问思考的方向是先软件功能再企业流程，也可以说是用ERP工具达成管理目标。
3－4级流程是以管理目标为载体，咨询顾问思考的方向是先企业跨部门管理问题或者业务需求，再考虑企业流程如何达成目标，也可以说是确定管理目标后选择适合的流程。
最后要说的是，流程的分级、分类、分层要结合其应用，不能孤立地使用。
遵从这三个概念，通过流程清单，可以大幅度地减少交叉、重复的流程（相比重复，流程清单交叉更难厘清）。
用一个实际的企业案例来说，3000多人的企业，有近300个部门和岗位，整理出7000余个单体工作项，最后可以合并为不到200个的业务流程，并且大部分流程只分到3级流程，部分涉及到4级。
怎么切分可以做到企业流程数量大幅度缩减？这是很多尝试进行流程梳理的企业都头痛的一件事情。
分级、分类、分层的通用原则是什么？在家居建材业、在装备制造业或者消费品行业，流程归口、归类分别有什么不同的考虑因素？是以流程起点作为分级依据还是以业务性质亦或主体责任作为分割标准？这些都是值得细说的好问题。
下次细说。