领导案例

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第十章案例

中央电大王道君2005年12月12日

毁林背后的真相

2003年三月,陕西省丹凤县的蔡川镇天然林保护区发生了一起群体性的毁林事件。这件事在当时惊动上级林业部门。蔡川镇领导专就此事组成了调查小组,协助当地公安部门拘留了砍伐和回收木材的农民。但两个月后,记者了解到这起毁林事件背后还另有内情。

在当地一个砍伐现场记者看到了大约2500多棵被砍倒的大树。村民说当时镇里布置了任务让他们“砍枝桠材”,不砍伐要罚款。其实“砍枝桠材”的说法是有问题的。国家林业局的有关专家就介绍说,因为“枝桠材”是指林木砍伐过后的枝干,在林木砍伐以前是不存在“枝桠材”的。这里是天然林保护区,木材采伐指标是零,所以根本不存在“枝桠材”。但当地镇政府和县林业局却形成这样一个采集“枝桠材”的文件,逼农民每人上交几千斤的“枝桠材”,这显然是个逼迫农民去砍树的圈套。

另外,当农民把这些长了几十年的老树上交时,竟然也被当作“枝桠材”验收合格了。事实上,这个地方在2000年因为镇政府强迫农民砍树种蘑菇也发生过毁林事件。而这一次,记者又获得了当地一个村与丹凤县珍宝公司签订的灵芝收购合同。按照合同定的灵芝数,这一个村就需要60万公斤的木材。另外从偶然发现的一张借条记录上记者发现,蔡川镇几位主要领导曾以个人名义从镇财务那里借过钱。这是一笔镇政府修建办公楼的专项工程款。几位领导挪用这笔原本不允许挪用的款项,竟然是用来在这家丹凤县珍宝公司入股的。

村干部与珍宝公司搞合作,镇里的领导却暗中操纵,以红头文件的形式下指标强迫农民去砍树。一旦东窗事发,他们就把祸水泼到农民身上,把自己推得干干净净。现在丹凤县处理了其中的两名镇领导,但大面积的天然林被毁这个损失却无法补救,领导干部在群众心目中的形象被损。

本案例中,领导干部在群众中的形象被损是咎由自取。但是政府的形象也被这些黑心的干部毁掉了。他们破坏了党和政府与人民群众的血肉联系,玷污了政府信任关系。

地方政府的信用状况调查

“如果政府的承诺多是‘空头支票’,必然损伤公众对政府的信任,进而导致全社会信用体系的低下。”

2003年湖南省政协组织的有关调查显示:政府有些部门没有很好地履行对企业的承诺,企业对政府有些部门的信用评价不高。

被调查的企业中,认为政府承诺“全部履行”的占4%,而认为“很少履行”的占10%,“基本履行”的占50%,“部分履行”的占36%;有些损害经济发展的行为还没有得到有效整顿与规范。

2002年外商投资企业的129件投诉案中,有68件是对政府部门的投诉。在2003年初政协全会的委员提案中,涉及政府信用的提案占总提案的70%。

地方政府的信用状况可见一斑。

政府失信事例

例1武汉“外滩花园”

“外滩花园”是武汉的一个著名房地产项目,曾以“我把长江送给你”的广告吸引了众多的购买者。但该项目建造在长江防洪堤内,妨碍行洪,同时也违反了防洪法规。于是有关部门下达了拆除命令。2002年1月25日,“外滩花园”在一片爆炸声中变成了一片废墟,1.6亿元的巨额投资化为乌有。

例2南京紫金山“观景台”

南京紫金山上,曾建造了一座耗资3000万元的“观景台”,由于破坏了中山陵景区的整体协调,最后也遭到了爆破拆除的命运。

例3浙江“华冠花园”

“华冠花园”是位于浙江省金华市开发区的3幢商住楼,建房手续一应俱全,政府也保证开发区的规划25年不变,于是大批业主在“华冠花园”购买店面和住宅。岂料仅仅过了5年,有关部门就以建设“三江六岸绿化工程”为由,将“华冠花园”列入拆迁范围,刚刚过上安心日子的业主们被迫开始四处奔走。

案例点评:

上述案例中,行政相对人都是通过合法手段取得了行政许可,而出于公共利益的考虑,这一行政许可也确实必须撤销,但行政许可的撤销给相对人造成了巨大的财产损失,行政机关理应给予相对人一定的补偿。只有这样,才能体现政府的公信力。

类似的政府失信行为还有西安宝马彩票公证案、河南撬门公证案等。

劳务输出案

《“获嘉县违法劳务输出案”善后调查》

作者:柴会群摘自:南方周末2005年03月31日

2003年,有61位河南农民在每人交了3万元之后,报名参加了河南省获嘉县“境外就业服务中心”组织的赴阿联酋打工计划,准备出国“挣大钱”。

按照协议书的内容,他们将在阿联酋工作3年,三年下来每人大概能挣8万块钱,还了账,还能剩5万块。

不是没有人考虑过风险。但此次劳务输出计划看起来很“正规”:组织方是获嘉县劳动就业局副局长都振海和由他任负责人的“获嘉县境外就业中心”;出国前,获嘉县前劳动就业局局长王生保曾分别找他们谈话,提醒他们在外“注意国际影响”;他们出行时,县领导还来送行,县电视台还录了像。

但是,劳工们抵达阿联酋后才发现,他们交了血汗钱换来的工作非常蹊跷:这家公司基本上没几个人,没有固定厂址,没有固定电话,仅有的固定资产就是五台电焊机。而此时,劳工们所交的100多万元已经被这家公司收入囊中。

更按照阿当地法律,要在本地工作,除了需要有长期签证之外,还要有劳工证和与雇主的劳动合同。因此,这61人事实上都是在打“黑工”。

三个月过去了,工作却始终没有着落,伙食变成了米饭加土豆。

一直到2003年5月4日,有十几个人被通知上工。为了赶工期,工人们每天工作大约要十七八个小时。同时,由于雇主安全设施不当,造成一人中电身亡,一人重伤。后37名劳工在领事馆门口静坐。领事馆要求省政府派得力干部前往阿联酋。河南省副省长史济春当即批示,要求获嘉县政府立即解决。

获嘉县领导对此“高度重视”。先是拆借15万元给领事馆,为劳工回国购买返程机票,同时成立以常务副县长郑援越为组长的调查组予以调查。

6月28日,首批23名劳工回到国内。7月24日,都振海带领11名长签人员回国。结果一下飞机,都振海本人即被获嘉县警方“控制”。随后被提起公诉,最终以诈骗罪被判刑12年。

由于将此事件性质定性为都振海的“个人行为”,因此县政府和劳动就业局皆不愿承担赔偿责任。“个人行为”的来源,是都振海与原劳动就业局签的一份协议,这份签自2001年9月的协议称:经局长办公会议研究决定,同意都振海个人从事劳务输出中介工作,为此每年向劳动就业局交纳5万元承包费。

都振海在狱中鸣冤:“我们每次外派,运作的方法都是一样的,有公开的广告,县政府发有许可证,有明确的领导分工,有上级领导的直接参与。如果是诈骗的话,那支持我工作的领导又算什么?”

都振海被判入狱无疑平了一部分“民愤”。不过一个难以改变的事实是,随着法院认定都振海为“个人行为”,劳工们已经无法通过正常渠道讨回损失。

弄虚作假久禁不绝

虚报成绩,欺骗上级的事情久禁不绝,除统计人员不坚持原则,不实事求是,有着不可推卸的责任外,某些领导也有直接的责任。如:

案例1

某省新能源办公室谎报建沼气池成绩,1984年至1985年上报全县建成沼气池5,561个,实际只建292个,冒领国家专项补助款113,355元和建池超额奖7,500元,并骗取省和农牧渔业部授予的“农林新能源建设先进集体的称号。”

案例2

某地区在报年人均收入时严重失实,该地区收入在200元以下的人数占全区1/3,而上报人均收入竟可达374元,名列全省第二,一个乡镇企业收入本来只有4万多元,而上报到地区就变成89万元,压根就没有产过焦炭,却报产焦炭700吨……信息失真,弄虚作假到如此程度,实属罕见!

案例3

某县,统计局抽样调查报人均收入为370多元(实际为340多元),县委负责同志得知后对统计局负责人说:1984年比1983年增加173元,今甲只增加几元,如是这个数字,咱们集体到地委去辞职。不久,统计局就拿出人均收入400多元的报表经县委签字后上报地区。

政府应信守承诺

资料来源:《检察日报》,2003-05-13的相关报道

2000年,江苏省某市为解决城建配套项目多、资金缺口大的问题,推出了一系列优惠政策,以吸引国内外的投资者。

2000年9月18日,某房地产开发有限公司到该市考察后,于11月8日,与该市签署了《意向书》和《土地出让意向书》,双方约定该市300多亩土地由某公司开发。此后,某公司投入巨资开发第一期工程,现已竣工验收,业主已陆续入住。

2002年,江苏省国土资源厅已批准了某公司征用二期用地,该市发展计划委员会也下发了《申请立项的批复》。某公司准备开发二期工程,并根据该市城市总体规划要求垫资450万元为二期工程修建了城市次于道及其市政基础建设工程,同时还预付了二期地块中的拆迁费用。但此时,该市国土局却提出,批给某公司的二期用地是违法的。

事情的缘由是,2000年10月20日,江苏省颁布了《江苏省土地管理条例》。该条例第三十六条明确规定:商业、旅游、娱乐和城市规划区范围内的经营性房产等经营性项目用地,必须采用招标、拍卖方式出让。自2002年7月1日起施行的国土资源部令第11号《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》第四条规定:商业、旅游、娱乐和商品住宅等各类经营性用地,必须以招标、拍卖或者挂牌方式出让。

根据这些法规,某市国土局在办理某公司二期开发用地出让手续时,面临着两难的局面:如果继续采取协议方式向某公司出让经营性房产项目用地,显然违反上述法规;如果不履行与某公司签订的合同,不但将损害某公司的前期投资,甚至影响政府公信和形象……由此,要求政府信守承诺不只是一个观念层面的问题,而且应当成为政府机关立法和执法过程中必须遵循的一项准则,可以说,信守承诺本身就是依法行政的必然要求。

领导案例

四、领导职能案例 领导职能案例:管理风格 某市建筑工程公司是个大型施工企业,下设一个工程设计研究所,三个建筑施工队,研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工,除少数领导骨干外,多数职工文化程度不高,没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动刀的不足。 张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是位高级工程师,知识渊博,作风民主主,在工作中,总是认真听取不同意见,从不自作主张,硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题,都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上,作出具体安排的。他注意发挥每个人的专长,尊重个人兴趣、爱好,鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。在他领导下,科技人员积极性很高,聪明才智得到了充分发挥,年年超额完成创收计划,科研方面也取得显著成绩。 公司的施工任务,由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的复员转业军人,作风强硬,对工作要求严格认真,工作计划严密、有部署、有检查,要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的,要坚决返工、罚款;不按期完成任务的扣发奖金;在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意,背地骂他“张军阀”。张总深深地懂得,若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气,企业将难以长期发展下去,于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下,这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨,劳动效率和工程质量迅速提高,第三年还创造了全市优质样板工程,受到市政府的嘉奖。 张总经理和唐总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起了人们的议论。 从人性X、Y理论,权变/情景管理理论,领导生命周期理论三方面 案例思考题: 1.你认为这两种领导方式谁优谁劣? 2.为什么他们都能在工作中取得好成绩? 传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作,逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此,为了提高劳动生产效率,就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为“X”理论,张经理对人的看法属于“人性假设”中的“X理论”。而X理论就是悲观的、静态的僵化的。认为控制主要来自外部,也就是由 上级强制使下级工作。王经理的实际想法就是与“X理论”吻合的。 人并不是被动的,人的行为受动机支配,只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素,就能主动把工作干好。因此,对工作过程中存在的问题,应从

组织行为学领导案例分析

惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月,卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普,出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷,企业面临前所未有的困境,卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后,采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措,强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷,市场份额开始回升。 但是2002年,费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格,独断专行,力排众议,在自己的一手推动下,惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑,这一决定遭到了众多非议。然而,合并后的惠普表现不尽如人意:她预想的1+1>2并没有实现,反而小于2。市场占有率不断下滑,利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率,惠普与戴尔等大打价格战,从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来,惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度,在个人电脑市场上,惠普的占有率降至15%,戴尔则升至15.9%,惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外,与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年,IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高,而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来,惠普股价下跌了约15%,而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果,反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人,在公司失去人心,怨声载道。在2005年2月9日,经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎,无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退,从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯,也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo,女强人,可谓成也性格,败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内,简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前,从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看,她是一位成功者,因为他是全明星级别的世界性女ceo,享誉世界;然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1.特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上,卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风,而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo,并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中,也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导,而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质,这也是她致命之处,这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。

领导力案例分析

队伍建设:早期教育领导力案例分析 小赵是某幼儿园的教学骨干,样样都干得很出色,尤其是近几年,为幼儿园争了不少荣誉。一次, 爱人不幸生病,住了医院,家里又有一个不满两岁的儿子,这无疑增加了她的负担。小赵经过 反 覆考虑,不得不向园领导提出了请假的要求,并表示:服侍爱人期间,不忘教学,认真备课。然而,园 领导的答复是硬梆梆的:请假可以,但要按章办事,每请一天假,扣奖金50元,如一个月超过三天,该月奖金当全部扣除。另外,还要从工资中支付部分代课金。显然,这给小赵是当头一棒,心想:没办 法,只好认扣了。不久,小赵的爱人出院了,与此同时,小赵向园领导提出了调离本园的申请。这是园领导万万没料到的。于是,园长来了个180度的大转弯,收回当初所说的一切,补发扣除的奖金和工资。然而,小赵却坚持一定要走。 问题:1.小赵为什么要走,用领导方式理论来分析? 2. 如果你是小赵,你会怎么办? 3. 如果你是园长,你会怎么做? 分析:根据案例,用领导风格理论来分析。从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心,只是很冷淡的按照规章办事,态度一定也不好。所以我认为园领导是属于任务导向型的,不关心员工,只是关心任务。如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于权 威一一顺从型”的,即低度关心人,高度关心任务,把员工当做完成任务的工具而已。因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。 如果我是小赵,我也会选择离开。因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师,何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。而且,在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。当员工遇到困难时,领导应该主动关心,这样自己一定不会提出调离申请,也许在以后的工作中会更加努力,发挥更大的作用。 如果我是园领导,我首先会答应小赵的请假要求。并且向她询问清楚请假的原因,主动关心她、为其排忧解难。当我知道她的小孩没有人照顾时,我会把她的小孩带到幼儿园里来,让孩子呆在小托班里请带班老师关照。然后清楚地告小赵,按照规章请假是要扣奖金的,但是,希望你回来后好好努力,干的好,奖金是不会少的。总之,作为一位园领导应该主动关心员工,并且主动帮助员工解觉困难。

领导科学案例题

案例1: 某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。为此进行了一系列前期准备,包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想,外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场,而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区,足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况,区政府领导陷入了两难境地:如果继续进行副食品批发市场建设,必然亏损;如果就此停建,则前期投入将全部泡汤。 请用领导科学的相关原理分析上述材料。 答:(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础,充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前,显然缺乏全面细致的市场调查,不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策,匆忙上马,陷入困境。 (2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后,主客观情况发生了重大变化,原有的决策目标无法实现时,要对原决策目标或方案进行根本性修订,这就是追踪决策。 (3)走出两难境地的方案,可以有不同的思路。比如,一种是迎接挑战,继续兴建。但要调查研究,对原决策方案进行修订和完善,使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手,以期在市场竞争中获胜;另一种是及早决断,对原决策方案进行根本性修订,重新考察、确立和论证新的项目,实行转向经营。 案例2: 刘备的失误 三国时期,诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权,内修政理”,刘备忽视了这一点,派不执行这一原则的关羽去驻守荆州,孙权遣使提出要和关羽结亲,娶关羽的女儿为儿媳,被关羽骂回。关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴,北伐曹操,致使两面作战,前后受敌,犯了兵家大忌,丢了荆州和自身性命,并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。刘备见关羽被杀,荆州丢失,置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾,执意起军东征,起兵攻打东吴,最终兵败。 请根据领导科学的有关原理,分析本案例 答:(1)刘备的失误在于决策失误。 (2)决策贯穿领导活动的始终过程,决策的正确如否关系到领导事业的成败。 (3)科学的决策必须遵循7个原则:客观原则、信息原则、预测原则、程序原则、可行原则、选优原则和“外脑”原则。 (4)本案中刘备严重违背了信息原则、预测原则、选优原则及“外脑”原则,在作决策是未听从“外脑”诸葛亮的意见,也没有依照优先原则而委任并非最佳人选关羽驻守荆州,使得最终的失败。 案例3: 古巴导弹危机 20世纪60年代初,古巴导弹危机爆发,美国制定了六个可供选择的方案:(1)无所作为;(2)施加外交压力;(3)同卡斯特罗谈判;(4)全面入侵;(5)空袭损毁导弹基地;(6)封锁海面。最后,肯尼迪政府选择了第六方案迫使苏联将导弹基地撤出了古巴。 请根据领导科学的有关原理,分析上述案例。

(完整版)双因素理论案例1

双因素理论案例 李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间,他工作勤恳负责,技术能力强,多次受到公司的表扬,领导很赏识他,并赋予他更多的工作和责任,几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高,住房也不宽敞,但他对自己所在的公司还是比较满意的,并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他:“李强是我们公司的技术骨干,是一个具有创新能力的人才……。” 去年7月份,公司有申报职称指标,李强属于有条件申报之列,但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导,谁知领导却先来找他:“李强,你年轻,机会有的是。” 最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员,但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人,但对此还是感到迷惑不解,甚至很生气,他觉得这里可能有什么问题。 在这之后的一天下午,李强找到了人力资源部宫主任,问他此事是不是真的?宫主任说:“李强,我们现在非常需要增加一名程序分析员,而程序分析员在人才市场上很紧俏,为使公司能吸引合格人才,我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益,请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答:“你的工作表现很好,领导很赏识你,我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了!”便离开了他的办公室,开始为自己在公司的前途感到忧虑。 问题: (1)用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。 (2)谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。 (1)导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题; ①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类:保健因素和激励因素。 ②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等,如果得到则没有不满,得不到则产生不满。尽管保健因素不能起到激励作用,但却是人们有效工作的必要条件,能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致李强的忧虑。 ③激励因素,包括赏识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素,如果得到则感到满意,得不到则没有不满;它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些

四种领导风格

四种领导风格 向上:支持行为——表示领导提供的细节,说明和要求的多少 ·指导行为少时,员工将要更多决定完成工作的方式 ·指导行为越多时,领导人通常提供了详细的说明,所以员工只要做很少的决定 向右:指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少 ·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。低支持给予员工的自由度和责任都较少 ·高支持的领导风格就是在布置新的工作时,对如何进行工作的组织很少,高支持给予员工更多的自由度和责任 领导风格例举

根据情景调整领导风格 领导方式不只是一个人的性格。他是综合了领导风格和员工情景的动态流程。 我们将检测员工在工作中表现出的特质,从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效。在研究这些差异时,发现有以下两种因素 ·能力:指完成工作所需要的专业知识,天赋和技能。 这包含了:员工学会这项工作的速度,即学习能力;从事这项工作之前已经具备的 可用于此项工作的类似经验,即应变能力 ·意愿:承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性,也即:动机及信心 员工发展阶段 能力和意愿可以构成一个员工的发展阶段。 发展阶段 ·高能力意愿。这样的员工具有很强的工作能力,以前顺利完成过同样的工作,不需要很多说明和支持,就可以有信心和意愿面对新的挑战 ·中高能力变动意愿。这些员工具有较高能力,但是可能缺乏担任新工作的某些经验,积极性和信心会有起伏。这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作。 ·少许能力低意愿。尽管以前从未执行过这样的工作,但是这些员工具有一些可以转化到工作中的技能并乐意学习,他们愿意尝试,只是对取得成功的能力感到担忧。因此他 们需要很多支持及明确,具体的命令。 ·高意愿低能力。这些或者是新员工,或者面临着复杂和不寻常的工作任务。这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力,很少可以转换的能力,但他们愿意尝试,乐 意学习。他们需要指导员工。此时因为领导和员工更加关心正确的操作方式,支持 就不是很重要了。 领导需要将工作的需要与员工的特质进行比较,选择恰当的管理方式,确保有效性。

领导科学:领导案例

领导案例:哪种领导类型最有效 系别:经济与管理系专业:09国贸姓名:姚福丽学号:0940101059 案例:ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近,对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工,相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说,他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为,每张门票才15美元,但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说,他每天都要到工场去一趟,与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人,他认为艾的管理方式过于死板,艾的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门,似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议,他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友,而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上,他感到很窘迫,但现在适应了,其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者,没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手,告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么,员工则会更多地考虑他们自己,由此而产生很多问题。他主张,一旦给一个员工分配了工作,就让他以

领导理论案例分析

10经济学(2)班 领导理论案例分析 1045545214 汪欣 1045545215 王璇 1045545216 卫鸣 1045545217 吴欢欢 案例: 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场,在国内率先开发出某高技术含量的产品,其销售额得到了超常规的增长,公司的发展速度十分惊人。然而,在竞争对手如林的今天,该公司和许多高科技公司一样,也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时,公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业,他照章办事,十分古板,与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是:看看这家伙能呆多久!看来,一场潜在的“危机”迟早会爆发。 第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始,可有一个人姗姗来迟,直到9点半才进来。欧阳健厉声道:“我再重申一次,本公司所有的日常例会要准时开始,谁做不到,我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套,从今以后,就是我和你们一起干了。”到下午4点,竟然有两名高层主管提出辞职。 然而,此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序,欧阳健首先颁布了几项指令性规定,使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢,公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批,他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相

扯皮,踢皮球,结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。 欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后,决定将全体高层主管的工资削减10%,这引起公司一些高层主管向他辞职。 研究部主任这样认为:“我不喜欢这里的一切,但我不想马上走,因为这里的工作对我来说太有挑战性了。” 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人,可他的一番话颇令人惊讶:“我不能说我很喜欢欧阳健,不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时,欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。” 采购部经理牢骚满腹。他说:“欧阳健要我把原料成本削减20%,他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我,说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到,他将另请高就。但干这个活简直就不可能,欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起,我另谋出路。” 但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前,销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套,让他在门外静等半小时,见了他对其抱怨也充耳不闻,而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久,大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。 随着时间的流逝,蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制,开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而,对生产和采购部门,他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他:欧阳健不是那种对这里情况很了解的人,但他对各项业务的决策无懈可击,而且确实使我们走出了低谷,公司也开始走向辉煌。

六种领导风格转换案例

六种领导风格 (一)专制型领导风格 它的显著特征是要求下属立即服从。其行为特点是:不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么,而不听取或允许下属发表意见,一旦下了命令,希望下属立即服从,并严格执行。当下属出现错误时,会严厉指责下属,有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。 领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行,只有在万不得已的情况下才能考虑使用。一般来说,专制型领导风格适用与如下情况:危机情况,比如公司正处于扭亏为赢的当口,或者面临恶意收购的时候;任务简单明确,下属需要清晰指令,且上级知道的比下级要多。在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻,激发人们采用新的工作方式。而在下列情况下不易采用这种领导方式:当任务比教复杂,专制可能会带来反叛;对自我激励,有能力自我指导,监控自己的工作,希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。此外,领导者应该注意:如果长期采用这种领导风格,这种对员工士气和情感的漠视,会使下属得不到发展而趋于反抗,消极怠工或离职,并造成毁灭性的影响。 (二)权威型领导风格 它的显著特点是为员工提供长远目标和愿景,号召员工为之奋斗。其行为特点是:能勾画发展的长远目标和愿景;采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径;将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分;基于组织和员工的个人的长期利益来解释愿景;建立与愿景相关的绩效管理体系;合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。 研究表明:在6种领导风格中,权威型领导风格最有成效,对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境,尤其适用于目标不明确的企业。权威型领导可以描绘新的航向,给员工带来新的愿景。不过,这种领导方式虽说威力无穷,也不是在每一种情况下都适用的。例如,当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时,人家就会认为他自高自大或装腔作势;当下属不信任领导,采用这种领导也很难取得好的效果。另一个局限性是,当领导因为过于追求权威而变的傲慢专横时,他就会破坏团队精神。 (三)关系型领导风格 它的显著风格是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带,创造一种和谐的气氛。如果说专家型领导要求“照我说的做”,而权威型领导鼓励大家说“跟我来”,那么关系型领导则会说“员工优先”。这一领导风格以员工为中心,其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要。关系型领导想方设法让员工感到开心,并在他们中创造一种和谐的关系。他通过建立牢固的情感纽带而进行管理,的到的是员工的耿耿忠心。关系型领导从不吝啬溢美之词,对优秀的工作表现总是给予及时的正面反馈——认可或是奖励。这样的奖励有一种特殊的力量,因为除了年终考评大多数人在平常的工作中的不到领导的反馈,即使得到也往往是负面的反馈,这就使的关系型领导的表扬更具激励作用。此外,关系型领导也长于培养员工的归属感。例如,他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭,或者喝上一杯进行一对一的交流,了解其最近的员工情况。有时他们也会买一个蛋糕,共同庆祝团队所取得的成绩。 关系型领导方式的总体影响是积极的,因而在在各种环境中均适合。在创造团队和谐气愤,提高员工士气,加强交流与沟通,或者修复信任等情形中,这种类型尤其能发挥作用。

领导科学与决策案例分析

用友公司VS金蝶公司案例分析 1.用友公司领导属于家长式领导,而金蝶公司则是参与式的民主领导。两者我更喜欢民主式领导。 家长式领导,即是一种表现在人格中的、包含强烈的纪律性和权威、包含父亲般的仁慈和德行的领导行为方式。家长式领导表现出权威领导、仁慈领导、德行领导行为,相对应的是部属表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同效法。 Redding(1990)经过深入研究,认为家长式领导具备以下特征:在心态上,下属必须依赖领导者;偏私性的忠诚使得下属愿意服从;领导者会明察下属的观点,据以修正自己的专断;当权威被大家认定时,不能视而不见或置之不理;层级分明,社会权力距离大;没有清晰的权威或严格的制度,领导者的意图并不明确表达出来;领导者是楷模与良师。并指出这种领导方式的确普遍存在于华人家族企业中。后来有学者发现,家长式领导不只存在于华人社会,有证据表明在一些具有集体主义和高权力距离文化特征的非西方国家和 地区也存在家长式领导。 从家长式领导的角度来分析,一位领导可以是“高威权”或“低威权”,“高仁慈”或者“低仁慈”,“高德行”或“低德行”。由此推演,我们可将领导分成了八种类型,也就是家长式领导的八种形式。首先是高威高仁高德的“明主型”,其次就是高威高仁低德的“帮主型”,以此类推,最后是低威低仁低德的“庸主型”。可见,家长式领导方式

导致组织对领导者的依赖度相当高,甚至会因为领导者个人因素影响到组织生死存亡。 民主式领导者是和集权式领导者形成鲜明对比的,是民主式领导者。民主式领导者是向被领导者授权,鼓励下属的参与,并且主要依赖于其个人专长和影响权和影响下属的领导者。其主要特点是民主式领导的主要特征是对将要采取的行动和决策同下属商量,并且鼓励下属参与决策。这种领导方式的具体特点是: (1)各种决策都是由领导者和下属共同协商讨论决定的,是领导者和其下属共同智慧的结晶; (2)分配工作时,尽量照顾组织每个成员的能力、兴趣和爱好; (3)对下属工作的安排并不具体,个人有相当大的工作自由,有较多的选择性与灵活性; (4)主要运用个人权力和威信,而不是靠职位权力和命令使人服从; (5)领导者积极参加团队活动,与下属无任何心理上的距离。 其相对于家长式领导的主要优点是:这种领导者的特征是向被领导者授权,鼓励下属的参与,并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。从管理学角度看,意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解,进一步通过激励下属的需要,去实现组织的目标。这种领导者对组织带来的好处也十分明显。

管理心理学案例分析答案——领导理论

管理心理学案例分析 案例一新校长说:老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云,教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包,要克服干好干坏都一样的弊端,就必须把教师的功绩记录在案,业务档案具有权威性,可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据,也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后,出现了教师自发向上,大家比贡献的局面,老教师焕发了青春;想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。 试用“内容型激励理论”分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。 参考答案: 1. 建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。 2. 建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。 其理论依据主要是: 3.马斯洛需要层次理论中强调高层次的需要尤其是我实现的需要,同时注意提供自我实现的途径。 4.双因素理论中更多地着眼于满足激励因素来调动教师的积极性;包括工作本身、工作成就。 5.麦克莱兰的成就需要理论对人的成就需要非常重视,他认为一些人具有获得成功的强烈动机,他们追求个人成就而不是成功的报酬。 案例二 某校校长管理教师分三种情况:对青年教师,尤其是新来的教师,他每月交代一次任务,并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师,他很注意关心他们的生活困难,教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师,除关心他们的身体外,对日常教学工作,校长一概不问。 你赞成这位校长的做法吗?为什么?试用所学理论进行分析。 参考答案: 1.这位校长的做法是可以肯定的。 2.是领导生命周期理论的应用,青年教师还处于不成熟阶段,校长采取的是“命令式”布置任务,教给方法。中年教师已进入比较成熟阶段,校长对他们采取的是“参与式”,经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段,校长采取的是“授权式”。 案例三 一所学校领导决定用展览教案的方式检查教师的教学质量,却出现了一场不大不小的风波:两位年轻教师的教案,条理分明、语言漂亮,可称一流,但教学效果不好;两位老教师教案简单、间用符号、不合规范,但他们的教学深受学生欢迎;另有一位教师的教案只有一份“板书设计”和一份“双基归类表”,而他讲课时用这两份“自行设计”的板书和图表,再加上教学参考书,教学效果非常好。以上情况使校长遇到了难题。 试以领导生命周期理论分析、论述产生上述情况的原因,并提出解决的办法。 参考答案: 1.领导对于不同的教师,要求和管理的措施应不同。

领导科学案例分析

?案例分析 ?卡特与里根都曾担任美国的总统,但风格各异,在美国历史上的影响迥然不同。卡特任满一届总统后未能继续连任,而里根却顺利连任两届总统,并在任内颇有建树。 ?卡特原来是一个海军军官,在两届佐治亚州州长任期内,曾以一个有专业背景的管理人而闻名于世。就任总统后,为了要管理好这个庞大的联邦政府,他每天身陷在堆积入山的公文中不能自拔。据说他样样精通,事必躬亲,不是在办公室批阅文件,就是在会议室里详细研究问题。但是,遇到抛头露面的时候,如全国电视演讲或是召开记者会,他就显得紧张和拘谨。卡特在总统任期内最大的成就,是促使埃及的萨达特与以色列的贝京放弃世代仇恨与战争,迈向和平的新纪元。?然而这项壮举却是关起门来,在秘室中达成的,没有人一窥究竟,甚至连媒体也不得而知。到了竞选连任那年,他虽然采取了各种沟通策略,如接受媒体采访,电视演讲、到各地演讲等,大力鼓吹自己的人权主张,并陈述自己为解救在伊朗的美国人质所做的努力等,但仍无法使大众对他的领导和政策产生信心,他虽然是一个强有力的管理者,但是少了一些领袖的魅力,也缺乏与大众沟通的技巧,被人们称为“管理式领导者”。

?里根与卡特正好相反,他于1980年击败卡特,入住白宫。在任职的8年中,他通常把日常繁琐的事务全部交给幕僚去干,自己则专注于所谓的重大事务。他喜欢凡事都通过下属来做,对于国策顾问的建议和阁员管理各部门的表现,他都 ?不像卡特那样特别关心。 ?里根尽管将复杂的管理事务至于身外,却被封为“伟大的沟通家”,在他任内总有一群人誓死效忠他。他口才绝佳,激励主张所谓“美国人的价值观”,加上无懈可击的作风,得到广大公民的支持和喜欢,为他的地位和论点建立了稳固的基础。他的公共演说事前就准备的完美无瑕,每一句话的时间控制和抑扬顿挫都.恰到好处。面对任何攻击,他都能应付自如,不会让自己的声誉沾上任何污点。所以美国人送给他一个“不粘锅总统”的绰号。案例思考题: ? ?1、分析卡特与里根领导风格差异性。 ? ?2、通过此案例说明领导科学与管理科 ?学的区别。 ?

管理学领导风格案例分析日本丰田公司包容型领导风格

管理学领导风格案例分析:日本丰田公司包容型领导风格 刘孟霖 案例简介: 丰田公司于1933 年在日本成立。丰田的产品范围十分广泛,涉及汽车、钢铁、机床、建筑业等。丰田汽车公司已经成为世界上最伟大的公司之一。 在过去的几十年中,丰田公司的创始人已经开发了丰田的价值观,包括持续创新、尊重人的能力、团队精神、谦虚、顾客第一、亲身体验。丰田通过在职培训向员工灌输这些价值观。在丰田的价值观下,丰田公司的领导者尊重每一位员工、鼓励员工表达对项目的不同观点、愿意倾听员工的观点、乐于指导其他员工、鼓励员工大胆创新、鼓励员工不惧失败和挫折。 丰田公司的等级制度非常严格,但它却给予员工自由。在丰田公司,领导者赋予员工说出相反意见的自由,允许员工说出反向意见,暴露问题。当员工对上级提出相反意见或是质疑上级时,员工具有安全感,一方面是因为丰田期望员工都能按照自己认为正确的做法行动,员工享有无视上级命令的特权; 另一方面是员工不担心批评公司或上级的后果,而是认为对上级的批评是建设性的。 丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为,领导者必须是公司理念与做事方法的模范,把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者,也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念,获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率,解决困难的技术性问题,以改进流程。在丰田公司,所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上,同时又能激发员工的热情、千劲和智慧,提高工作效率。 “根回”是丰田模式的一一个重要流程,此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案,广泛传阅,以峥取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中,许多人提出他们的意见与建议,因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一-种流程。通过不断省思与持续改进以变成一一个学习型组织。使用"反省”作为重要的里程碑,在完成某计划后,诚实地找出此计划的所有缺点,然后再制定避免相同错误再次发生的对策。 分析: 领导风格是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时,会采用不同的行为模式达到目的。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。每一

《现代领导学》期末考试卷A卷-现代领导学案例题

《现代领导学》期末考试题(A卷) 一、选择题(本大题共15小题,每小题2分,共30分) 在每小题列出的四个备选项中至少有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题前的括号内。错选、多选或未选均无分。 【】1、俗话说:“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,这句话体现了的重要性。 A、领导方法 B、领导心理 C、领导决策 D、领导者素质 【】2、头脑风暴法的原则有 A、可以随心所欲不受限制自由发言 B、平等原则 C、非批评原则 D、追求数量原则 【】3、基本的领导方法有 A、调查研究法 B、分析研究 C、授权方法 D、时间管理方法【】4、影响领导环境的变量因素有 A、自然因素 B、社会因素 C、内部因素 D、外部因素 【】5、领导效能考评的内容有 A、德行考评 B、效率考评 C、效果考评 D、廉洁考评 【】6、刘备三顾茅庐、谦恭下士的品德深深地打动了诸葛亮的心之后,诸葛亮欣然出山助他振兴汉室,这体现了领导用人的哪种艺术? A、攻心为上 B、以柔克刚 C、维持平衡 D、榜样示范 【】7、“相互支持,杜绝拆台”这是属于领导协调中的 A、团体协调 B、协调同级关系 C、协同上级关系 D、协调下级关系【】8、按照决策的方式分类,领导决策分为 A、经验决策和科学决策 B、程序决策和非程序决策 C、群体决策与个体决策 D、定性决策和定量决策 【】9、“领导”包含和引导两层含义。 A、领力 B、带领 C、率领 D、统领 【】10、领导决策的方法有 A、德尔菲法 B、哥顿法 C、鱼缸法 D、决策树法 【】11、提高领导语言能力的主要途径

A、说话慎重,善于思考 B、加强文化、道德修养 C、以理服人,攻心为上 D、掌握人机沟通的心理规律 【】12、美国IBM公司有个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务是,就会被批准为“百分之百俱乐部”成员,他和他的家人被邀请参加隆重的机会。结果公司的员工都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标。这一激励措施属于。 A、荣誉激励 B、物质激励 C、情感激励 D、信任激励 【】13、领导系统的核心内容是 A、领导环境 B、领导决策 C、领导用人 D、领导效能 【】14、领导艺术与权术的区别是 A、依据的理论不同 B、服务对象的多少不同 C、采用手段的差异 D、实现目的的不同 【】15、领导个体心理包括 A、认识能力 B、情感体验 C、意志品质 D、行为方式 二、名词解释(本大题共5小题,每题4分,共20分) 1、领导环境 2、模拟决策法 3、领导激励 4、领导心理

案例哪种管理风格最有效

案例:哪种管理风格最有效 北京和乐公司是一家打印机生产企业。最近,对该公司的两个重要部门经理进行了一次有关管理类型的调查。 一、李安 李安对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。李安当遇到问题时,会亲自去去处理,以确保问题被合理的解决。通常情况下,他会明确的规定下属人员的工作方针、报告方式及完成期限。李安认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。 李安认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他主张公开谴责或表扬某个员工,相信每一个员工都应对自己的工作负责。 据李安说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说,他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、胡青 胡青认为每个员工都有人权,在以人为本的前提下,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些贴心的激励,如给员工两张下月在北京举行的张惠妹演唱会的入场券。他认为,每张门票才100人民币,但对员工和他的妻子来说却其价值远远超过100人民币。通过这种方式,员工会持续几个月努力的工作。 胡青说,他每天都要花25%的时间与员工交谈。胡青不愿意为难别人,他认为的李安的管理方式过于死板,李安的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。 胡青说,他已经意识到在管理中的成果未得到上级领导的认可,但大都是由于工作目标太高的缘故造成的。他的想法是以一个友好、授权的管理方式对待员工。他承认尽管在工作效率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 讨论: 1、你认为这二个部门经理各采取什么管理风格? 2、你比较认同哪一种管理风格?为什么?

领导理论案例分析

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10经济学(2)班 领导理论案例分析 汪欣璇 案例: 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场,在国内率先开发出某高技术含量的产品,其销售额得到了超常规的增长,公司的发展速度十分惊人。然而,在竞争对手如林的今天,该公司和许多高科技公司一样,也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时,公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业,他照章办事,十分古板,与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是:看看这家伙能呆多久!看来,一场潜在的“危机”迟早会爆发。 第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始,可有一个人姗姗来迟,直到9点半才进来。欧阳健厉声道:“我再重申一次,本公司所有的日常例会要准时开始,谁做不到,我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套,从今以后,就是我和你们一起干了。”到下午4点,竟然有两名高层主管提出辞职。 然而,此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序,欧阳健首先颁布了几项指令性规定,使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢,公司一切重大

事务向下传达之前必须先由他审批,他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮,踢皮球,结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。 欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后,决定将全体高层主管的工资削减10%,这引起公司一些高层主管向他辞职。 研究部主任这样认为:“我不喜欢这里的一切,但我不想马上走,因为这里的工作对我来说太有挑战性了。” 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人,可他的一番话颇令人惊讶:“我不能说我很喜欢欧阳健,不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时,欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。” 采购部经理牢骚满腹。他说:“欧阳健要我把原料成本削减20%,他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我,说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到,他将另请高就。但干这个活简直就不可能,欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起,我另谋出路。” 但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前,销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套,让他在门外静等半小时,见了他对其抱怨也充耳不闻,而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久,大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。 随着时间的流逝,蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制,开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而,对生产和

案例分析

《领导科学》案例分析 案例1(关于决策)征收城市容纳费 思考与讨论 1.M事的该项决策为什么受挫? 2.怎样才能避免这些失误? 回答要点 1.M市的该项决策属于超前决策,在现实情况的分析与对未来情况的预测之下做出了决定。该决策受挫的主要原因是,该决策没有完全按照科学程序来做。首先,忽略了发现问题、确定目标环节中调查的重要性,以分析代调查;没有执行集思广益、拟制方案环节,没有充分发挥智囊团的作用,考虑得不全面;没有做到分析评估、方案选优,没有充分估计到实施的后果,也没有多个备选方案以供选择;在方案实施,反馈调节环节也有所疏漏,实施后不顾反响,一意孤行,造成先前问题不解决,事后问题一大堆的局面,也没有对方案作及时地调整,而是让事态愈发严重。 2.要避免这些失误,必须严格按照决策的科学程序制定决策,即:发现问题,制定目标;集思广益,拟定方案;分析评估,方案选优;实施方案,反馈调节。在第一环节,要界定问题,搞清设计人群,进行翔实的调查,制定清晰的目标;在第二环节,要充分发挥智囊团的作用,进行多种方案的制定,并重视民主决策,充分考虑民主听证等人民民主要求;在第三环节,要扎实做好方案的实施和评估,并将这两个工作结合起来,边实施边评估,做要有错就抓;在最后一个环节,主要做到知错就该,要广开渠道,听取全面意见,实地查证,立即整改。 案例2(关于领导的授权艺术)拿破仑为何兵败滑铁卢 思考与讨论 1.拿破仑兵败滑铁路的根本原因是什么? 2.在当今社会,领导者应当如何避免“兵败滑铁卢”事件的发? 回答要点: 拿破仑兵败滑铁路的主要原因是他在授权中的一些失误。拿破仑在华铁路战役中的授权基本属于刚性授权,但是在风云变幻的战场上,刚性授权不是最佳的授权方式。这种授权方式格鲁西将军的自主决策范围很小,甚至没有。这是因为在拿破仑授权时没有充分估计事态发展,授权方式与事件性质不符,太绝对化,使得下属不能随机应变,最终导致战役失败。 2.要避免“兵败滑铁卢”的事件发生,领导者要审时度势,是授权类型与事件性质相匹配,并遵守授权的原则和注意几种情况。授权的原则是:相近原则、授权原则、明责原则、适度原则、责任原则、量力原则、关系原则、动态原则、激励原则、分类原则;应注意的几个问题是:不要让下属把授权当成推卸责任的“挡箭牌”;防止下属反向授权;不要越级授权;防止权责不一致案例3(关于领导方式)他为何拼命工作却成效不大 思考与讨论 1.局长拼命工作,为什么结果却背离了他的目标?他的领导方式存在什么问题? 2.你觉得两位副局长的干劲怎样才能调动起来? 3.通过该案例的分析,谈谈你对领导体制改革的认识。 回答要点: 1.局长领导方式存在的问题是:局长采取的是自由放任式领导方式。这种领导方式不注意权力和规章制度、纪律的作用,多下属采取自由放任的态度,容易出现混乱和时空的状况。另一方面,局长又采取事必躬亲的工作方式,在处理问题时没有轻重缓急之分,没有掌握提纲挈领和“弹钢琴”的工作原则,

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