纵向并购案例分析--中粮收购蒙牛
中粮并购蒙牛
中粮集团并购蒙牛集团案例分析一、企业背景与并购背景1.1 企业背景1.1.1 中粮集团企业背景中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”）成立于1949年，经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。
作为投资控股企业，中粮拥有四家香港上市公司，三家内地上市公司。
凭借其良好的经营业绩，中粮持续名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
“中粮”产业链及所占比重1.1.2蒙牛集团的企业背景内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在和林格尔县，拥有总资产超过80亿元，职工近3万人，乳制品年成产能力达500万吨。
到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和“消费者综合满意度第一”等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
据2006年9月国家统计局发布的“中国大企业集团首届竞争力500强”，蒙牛乳业集团位居第11位，名列全区和全国同行业之首；在2006年首届“亚洲品牌500强排行榜”中，蒙牛乳业集团位居亚洲乳制品企业第3位（前两名为日本企业）。
令据最新公布的2007年全国大企业集团500强，蒙牛乳业集团跻身第237位，比上年度提高了50个位次。
1.2并购背景在经历了三聚氰胺行业地震和特仑苏造骨蛋白风波的阵痛之后，中国乳业“大佬”蒙牛乳业近日迎来希望之光——中国最大的粮食集团中粮集团和私募基金厚朴基金联手，注资61亿港元，获得蒙牛乳业20%的股权。
中粮资运作案例浅析
是真命题还是伪命题？
一片繁荣
早在1994年，中粮首次进入“世 界500强”时，总资产近200亿元。 2004年底，也就是宁高宁入主中 粮当年，总资产为598亿元。 2006年底，中粮集团资产总额已 达1067.1亿元，实现营业收入 794.9亿元、利润总额37亿元、上 缴税金24.3亿元，分别比2004年 底宁高宁被空降之前增长78.6%、 78.3%、134.2%、63.1%。 2008年9月底，总资产已达1403 亿元，2010年资产总额突破了 2200亿元！ 经过短短7年，中粮已经超越了前 50年发展的总和，由原来的“贸易 皮包商”成功转型为令人刮目相看 的“杂食恐龙”。
抓住核心问题
文化转型之痛 产业协同之痛 管控之难 财务之痛
对于中粮集团全产业链战略的， 重点是在于协调各个分公司、子 公司与集团之间的关系，任何一 个企业要实现模式的成功转变， 都存在一定的阵痛，中粮集团也 不会例外。全产业链战略对集团 提出了非常高的要求，要求集团 在企业文化、产业协同、管控能 力等方面实现转变。如何将不同 企业的不同文化融合起来，是每 个的长处得到发展，这是一个日 后工作需要处理的方面，对于纵 向一体化中上下游公司之间的协 作方式，对全产业链的系统管理 和关键环节的有效控制，形成强 大的整体竞争力也是需要一段时 间才能达到的。
─── 中粮集团资本运作案例浅析
2011金融1班 王嫣 苏雨辰 朱喆
四大发展阶段
中粮集团公司成立于1952年9月， 双重职责。35年间不仅打开了中国粮油食品产品通 1952年前身是中国食品出口公司、中国 往国际市场的通道，而且为我国社会主义建设积累 1987年 油脂出口公司、中国粮谷出口公 了大量外汇资金，有力地支持了我国国民经济的发 司。 展。 1961年正式合并为中国粮油食品 进出口公司 •公司经历了历史上重要的转型、调整期。1988年， 我国深化外贸体制改革，外贸经营权逐步放开，公司 1965年更名为中国粮油食品进出 1988年- 适应新形势进行了较大幅度调整，逐步由管理主体向 口总公司 1991年 经营主体转型，为1992年以后公司的变革和发展， 1999年更名为中国粮油食品进出 口（集团）有限公司 从观念到物质上进行了准备。 2004年更名为中国粮油食品（集 •公司基本完成了由单一的外贸代理公司向产业化经营 团）有限公司 1992年- 的转型。1999年，公司将绝大部分资产划转至香港， 2007年4月10日更为现名。公司 在香港分批成功上市。通过重组、改制，集团进一步 2004年 是国务院国有资产监督管理委员 强化了核心业务和核心竞争力。 会履行出资人职责的国有独资公 司，具有独立的企业法人资格， •为适应新的形势，解决集团发展中的问题，寻找引领 自主经营，独立核算，自负盈亏
中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析
中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析一、引言近年来，中国乳业市场呈现出快速进步的趋势，消费需求不息增长，市场潜力巨大。
作为中国乳品德业的龙头企业之一，蒙牛乳业一直以来在市场中占据一席之地。
然而，随着乳业竞争的日益激烈，企业亟需进一步优化经营战略，以适应市场进步的需求。
于是，中粮集团作为中国最大的粮食食品生产销售企业之一，看到了与蒙牛乳业合作的机会，通过融资并购的方式实现了两家企业的强强联合，为乳业市场带来了新的变革。
二、中粮集团的背景和动机中粮集团，成立于1952年，是中国最大的粮油企业之一，旗下涵盖了农产品生产、保税贸易、物流、金融等多个领域。
该集团一直以来在食品加工业领域处于优势地位，是中国乳品加工业中的领导者。
然而，面对乳业市场的快速进步和激烈竞争，中粮集团意识到自身的规模和资源已无法满足市场需求，需要通过外部资源整合来推动企业的进步。
同时，中粮集团也看到了蒙牛乳业在中国乳业市场中的领导地位和强大的品牌影响力，认为与蒙牛乳业合作是一个可行的战略选择。
三、蒙牛乳业的背景和优势蒙牛乳业成立于1999年，是中国最早进入乳业市场的企业之一，其进步迅速，已成为中国乳业市场的领导者。
蒙牛乳业以高品质的产品和强大的品牌认知度在市场中占据了一席之地，一直以来以“科技，质量，服务”作为核心竞争力。
然而，蒙牛乳业也面临一些挑战，比如生产成本的增加、市场份额的争夺等，需要寻求新的进步机会。
四、中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中，主要经历了以下几个阶段：1. 谈判和洽谈阶段：中粮集团与蒙牛乳业进行了一系列的商务洽谈和谈判，包括确定合作意愿、商讨合作条件等。
2. 尽职调查阶段：中粮集团对蒙牛乳业进行了详尽的尽职调查，了解其财务状况、市场竞争力、管理团队等状况，以评估并购的风险和潜力。
3. 融资和并购阶段：中粮集团通过各种方式，如发行股份、借款等，筹集资金用于并购蒙牛乳业。
同时，中粮集团与蒙牛乳业签署合约，完成并购来往。
纵向并购案例分析--中粮收购蒙牛
并购 前
并购中
并购后
再思考
管理无效率假设 增长一资源不平衡假设 价值低估假设——市盈率和市净率
公司的规模 交易成本 股权结构分散 第一大股东持股比例不高
• 2005年6月14日，金牛、银牛各自配售3895.48万股 和8264.52万股，配售价4.95港元，涉及资金约6亿 港元。
• 2006年7月，金牛乳业、银牛乳业以每股9.2港元的 价格，配售6600万股股票，约占蒙牛已发行股本的 4.85%，再次套现6.1亿港元。配售完成之后，金牛 乳业所持股份由13.3%下降到11.12%，银牛乳业所 持股份由18.51%下降到15.84%。
• 奶源控制
25
好朋友
宁高宁
对牛根生本人、蒙牛管理 文化、管理团队的认同是 双方谈判如此迅速的原因
据了解，宁高宁不仅曾去 蒙牛参观，还曾在牛根生 家中做客。
结果
近水楼台先得月！
并购 前
并购中
并购后
再思考
牛根生
同样乐于表达与宁高宁的 良好关系。
“我们都是中国企业家俱 乐部的会员，宁总是荣誉 主席，我是轮值主席。去 年，我们的交流比较频 繁，所以能一拍即合。”
• 蒙牛乳业发展至今，已成为中国乳品行业内发展最快、最具潜力的大型企业集团，在中国乃至东南亚市 场上都有着广泛的品牌影响力
2008年销售额
12
并购 前
并购中
并购后
再思考
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并购 前
并购中
并购后
再思考
• 牛根生，伊利创始团队成员，蒙牛集团创始人，老 牛基金会创始人、名誉会长，被誉为“全球捐股第 一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。
• 我国食品行业与世界食品行业发展差距
管理学案例分析 中粮收购蒙牛
管理学案例分析：中粮收购蒙牛一．案例背景资料介绍㈠时间：2009年7月㈡主体：中国粮油食品进出口（集团）有限公司内蒙古蒙牛集团厚朴基金厚朴基金（HOPUUSD Master Fund I，L．P）－－－－－－酝酿于2003年，2007年水到渠成。
这家在海外设立、专注于中国的私人股权投资基金，管理资金规模为25亿美元，完全以国际标准的合伙制模式打造，其投资者全部为世界排名前三位的机构投资者。
㈢合并方式：收购－－－－－－中粮联手厚朴基金61亿港币收购蒙牛公司20．03%股权，采取的方式是，中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司（中粮集团持股70%），分别向蒙牛认购新股，以及向老股东购买现有股份，新公司在分别完成相关收购后将持有蒙牛扩大后股本的20．03%，成为“中国蒙牛”第一大股东。
㈣合并效果：1短期内的效果：蒙牛乳业落实中粮和厚朴基金联手收购后，7月8日，该股以19．06港元跳空低开，之后稳步下行，截至收盘，蒙牛乳业跌7．14%，报收17．94港元，成交4．29亿港元，较前日成交的8．31亿港元萎缩近一半。
周五该股报收于18．18港元，涨0．44%。
分析家认为，目前蒙牛正处于震荡恢复阶段。
收购后，扣除相关开支，蒙牛乳业公司可以收到30．58亿港元资金，公司有意用此款项扩充现有业务，或把握上游行业的整顿和奶制品行业的发展而出现的合适的投资机会或其他机遇。
2预计的长远效果：◆正面影响：（1）中粮和蒙牛两个具有社会责任感的食品龙头企业结成战略联盟，也将大大推动中国食品安全的建设进程。
（2）从产业链来看，从原料到市场，能加快衔接到餐桌的一体化。
（3）中粮集团入股蒙牛，是中粮集团丰富现有产品品类，介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相切合的相关领域的重要举措，有利于实现中粮现有食品品类与乳业在品牌消费品业务上的协同，将大大提升中国食品在全球市场中的整体竞争力。
（4）有助于蒙牛借助中粮更快的向全球化市场迈进，也能更直接的享受政府的优惠政策，获得条件更加宽松的贷款支持。
中粮发展过程中的问题及措施
中粮集团发展中的问题及解决办法（一）文化转型原因：全产业链要求，大量的兼并收购（并购中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等等）现象：并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，中粮集团在文化整合的道路上充满荆棘。
解决办法：推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计统一的VI系统（VI（Visual Identity）系统：即视觉识别系统，它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。
将企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。
在VI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。
），提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。
分析：同一品牌“中粮”容易带来的问题：品牌认知混乱；品牌一荣俱荣，一损俱损。
（二）产业协同原因：全产业链要求“纵向一体化”，但产业链庞大。
中粮的业务共涉及食品、电商、地产、金融等六大门类，近20种子行业，相当之“全”。
现象：各个业务都是分立的实体公司，都有有不同的利益追求，战线长，协同的难度高。
解决办法：成立自己的财务公司，并设立自己的金融事业部。
分析：对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。
“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品过程中各个系统管理和关键环节实行有效的控制，形成强大的整体竞争力。
【战线过长，既是优势，也是劣势。
（成本、资源、品牌）】（三）财务之难原因：全产业链要求，一系列的并购决策。
现象：中粮的资产负债率在逐步增加，利息保障倍数（利息保障倍数（time interest earned ratio），又称已获利息倍数，它是衡量企业支付负债利息能力的指标）在逐步降低，集团资金流动性不足。
解决办法：发行短期融资券（短期融资券是指企业在银行间债券市场发行（即由国内各家银行购买不向社会发行）和交易并约定在一年期限内还本付息的有价证券。
财务管理案例：蒙牛之强强联合
中粮并购前后蒙牛财务状况分析
中粮集团资金雄厚，其子公司业绩都良好， 现金流充沛，有能力支付大量现金。对于目 标公司蒙牛乳业的股东来说，增发的股份可 以用于蒙牛日后的经营，转让的股份可以实 现个人的变现。通过此次的增发新股可以为 蒙牛带来 30.58 亿港元的现金流入，有利于 蒙牛的业务扩张。
中粮并购前后蒙牛财务状况分析 对于蒙牛的财务状况，主要从三个方 面，即偿债能力、营运能力和盈利能力 进行分析 。时间跨度是从 2007 年至 2009 年，主要是因为 2008 年发生了 “三聚氰胺”事件，2009年被中粮集团 收购，从这三年可以看到企业在危机前 后的状况和变化趋势。通过与另两家乳 业品牌伊利和光明的相关指标进行对比， 可以对蒙牛的财务状况有一个直接比较 和认识。
蒙牛案例背景 2009 年7 月6日，在蒙牛财务危机 不断加大之时，其引入中粮集团 和厚朴基金的 61亿港币投资，成 功避免被外商恶意收购，在中粮 集团成功投资入股蒙牛且并未改 变蒙牛原有精英团队和战略方向 后，蒙牛的财务状况得到了良好 改善，快速地走上稳定发展的道 路，这为蒙牛在接下来几年对同 行业的积极控股并购，扩张经营 规模起到重要作用。同时，“中 粮式”的并购方式也深深地影响 着蒙牛的并购运作。
奇招迭出 血路拼杀的蒙牛
2013年6月13日，雅士利和蒙牛临时停牌，引发蒙牛收购雅 士利的传闻。2013年6月18日下午，此前双双停牌的蒙牛乳 业与雅士利联合宣布，蒙牛乳业向雅士利所有股东发出要 约收购，并获得控股股东和第二大股东接受要约的承诺， 承诺出售合计约75.3%的股权。经过数月的谈判，蒙牛乳业 已在 17 日与雅士利签订收购协议。此次交易的最大现金量 将超过124亿港元(合人民币约98亿元)。
中粮并购前后蒙牛财务状况分析 蒙牛乳业与国内同行业公司相比， 无论在偿债能力、营运能力、盈利能 力上，都拥有较大的优势。特别是， 在经历了 2008 年的行业“三聚氰胺” 事件和金融危机以后，蒙牛后期的表 现更加让人欣慰，其 2009 年中期报 告显示的销售净利率为 5.97%，是行 业平均水平 3.01%的近两倍，存货周 转天数为 22.26 天，而行业平均水平 为 39.47 天，现金净流量与销售收入 比为 14.45%，大大高于行业平均水 平的 9.18%，表现出了行业领袖企业 的特质。
强强联合的例子
强强联合的例子【篇一：强强联合的例子】在经历了一天的“停牌之谜”后，中国蒙牛乳业股份有限公司（02319.hk，以下简称蒙牛乳业）于2009年7月6日晚在香港联交所发布公告称，中国最大的粮油食品企业中国粮油食品集团（香港）有限公司（以下简称中粮集团）与私募股权基金厚朴投资管理有限公司（以下简称厚朴投资）共同投资61亿港元成立新公司(中粮与厚朴分别持股70%和30%)入股蒙牛乳业。
相关交易完成后，新公司将持有蒙牛乳业20%的股份，成为蒙牛乳业的第一大股东，而中粮集团将成为蒙牛乳业的实际控制人。
这是迄今为止中国食品行业中最大的一宗股权交易。
一、强强联合对蒙牛乳业的战略意义成立于1999年的蒙牛乳业以持续的科技创新投入和出色的营销手段实现了快速增长。
2002年其营业收入突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由成立时的第1 116位跃升至第4位；2006年其营业收入飙升至162.46亿元,在全国乳制品企业中的排名上升为第2位；2007年9月发布业绩报告，实现营业收入100.21亿元，首次跃居国内同行业首位。
在短短10年时间里，蒙牛乳业从注册资本为900万元的一个乳业末流企业，发展为总资产达60多亿元，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品种，产品覆盖国内市场并出口到蒙古、东南亚、美国及港澳等国家和地区，其超常规的发展速度和骄人的业绩为世人惊叹。
作为中国乳制品行业的龙头老大，蒙牛乳业此次牵手中粮集团对其自身而言，具有重要的战略意义。
1．缓解资金紧张，充实公司资本。
2008年的“三聚氰胺”事件使蒙牛乳业自食其果，经营上遭遇到了滑铁卢，公司订单大跌，加上撤销下架产品以及在处理原奶和恢复产品销售宣传活动时产生的成本，蒙牛乳业2008年亏损4.617亿元。
“三聚氰胺”事件之后，各乳制品企业充分意识到了奶源的重要性，开始在奶源上“大下功夫”。
然而，奶源建设需要投入巨额资金，且周期较长、风险较大，加上2009年年初特仑苏“omp”事件的影响，蒙牛乳业的财务状况开始恶化，资金比较紧张。
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• 事实上，目前境外机构所持蒙牛乳业股权已经不容小 觑。根据截至11月3日的香港联交所最新信息显示，摩根 大通加上借出在内的所有股权为9.78%，花旗为8.8%，而 未来资产环球投资(香港)则持有4.54%。瑞银，在蒙牛复 牌之后逆市增持，目前持股比例达到12.23%。上述几所 机构持股份额已经达到了46%左右。
• 1958年，出生于呼和浩特。
• 1978年，参加工作，成为一名养牛工人
• 1983年—1999年，在伊利集团工作。从基层干起， 直至担任伊利集团生产经营副总裁，成为“中国冰 淇淋大王”。
• 1999年，创立蒙牛。后用短短8年时间，使蒙牛成为 全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。
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并购中
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中粮集团收购蒙牛公司案例分析 ——纵向并购典型案例分析
By——xxxx 、XXXX清华大学经管学院
1
目录
并购前——行业背景，蒙牛的故事，中粮的故事 并购中——交易结构和定价分析 并购后——整合效果分析 再思考——全产业链战略的正确性
2
并购前
3
行业背景
4
并购 前
并购中
并购后
再思考
中国牛奶人均占有量变化情况预测 历年奶牛数
8,000.00 6,000.00 4,000.00 2,000.00
0.00 1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
2010
2015
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再思考
• 国内共有奶牛1470万头，农户210万户，产量3684万吨。 • 企业1600家，其中产值500万以上的700家，加工能力9000万吨。 • 原奶供应70%为奶贩子。
• 蒙牛的现金流恶化主要支付、产品折价和额外 的质量控制措施。
• “在我们看来，外资公司不大可能收购蒙牛。”摩根大 通分析指出，大部分外资并购中国本土的食品和饮料企 业，都需要解决两大问题，即本地原料的采购和产品分 销。而在蒙牛的这个案例中，外资明显缺乏对原料的控 制力度，而且蒙牛依靠批发商进行分销。
• 牛根生在谈话中告诉大家，蒙牛正在遭受前所未有的危 机，在遭受牛奶下架、股价暴跌的连续打击之后，抵押 给大摩的股份大幅缩水，可能被外资恶意收购，说到动 情之处，老牛哭了。有媒体报道，现场的柳传志等企业 家当场就表示愿意出手相救，因为他们相信老牛的企 业，相信老牛的为人。
• 10月19日《牛根生致中国企业家俱乐部理事及长江商学院 同学的一封信》。
历年产奶量
40,000.00
35,000.00
30,000.00
25,000.00
20,000.00
15,000.00
10,000.00
5,000.00
0.00 1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
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乳制品净进口
16,000.00 14,000.00 12,000.00 10,000.00
再思考
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再思考
万言书
产业整合大幕拉开
• 2008年10月初一次企业家的聚会上，联想的柳传志、中海 油的傅成玉、宽带资本的田溯宁、阿里巴巴的马云、复 星的郭广昌、新东方的俞敏洪等。他们一致的问题是： 你老牛对此事到底知不知情。作为这个行业的领袖，牛 根生对业界是否添加三聚氰胺，必定会受到众人的拷 问。
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管理无效率假设 增长一资源不平衡假设 价值低估假设——市盈率和市净率
公司的规模 交易成本 股权结构分散 第一大股东持股比例不高
• 2005年6月14日，金牛、银牛各自配售3895.48万股 和8264.52万股，配售价4.95港元，涉及资金约6亿 港元。
• 2006年7月，金牛乳业、银牛乳业以每股9.2港元的 价格，配售6600万股股票，约占蒙牛已发行股本的 4.85%，再次套现6.1亿港元。配售完成之后，金牛 乳业所持股份由13.3%下降到11.12%，银牛乳业所 持股份由18.51%下降到15.84%。
• 蒙牛乳业发展至今，已成为中国乳品行业内发展最快、最具潜力的大型企业集团，在中国乃至东南亚市 场上都有着广泛的品牌影响力
2008年销售额
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并购 前
并购中
并购后
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再思考
• 牛根生，伊利创始团队成员，蒙牛集团创始人，老 牛基金会创始人、名誉会长，被誉为“全球捐股第 一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。
失 • 缺乏第三方检测和原料奶价格形成机制 • 缺乏先进的原料奶收购标准
产业整合大幕拉开
• 取消食品业的国家免检制度 • 《乳制品加工行业准入条件》 • 《乳制品加工业产业政策》 • 全国乳企生产许可重新审核 • 《乳制品工业产业政策》
2008年销售额
10
蒙牛的故事
11
并购 前
并购中
并购后
再思考
2000-2007年乳制品加工企业基本情况（500万元以上）
6
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行业简介
各产品情况
并购 前
并购中
并购后
再思考
规模以上乳品企业加工能力
7
三聚氰胺事件
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并购 前
并购中
并购后
再思考
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并购 前
并购中
并购后
再思考
事件原因
• 监管部门监管不力 • 乳制品加工企业准入门槛 低 • 原料奶收购秩序混乱，对奶站的监管缺
• 2005年，在老牛基金会成立之后，牛根生将其拥有的 中国蒙牛和内蒙蒙牛所获现金红利的49%，全部捐给 老牛基金会，其中就包括牛根生当时拥有的蒙牛乳业 约4.5%股份，以及内蒙蒙牛8.2%的股份。以当时蒙牛 300亿元港币的市值计算，4.5%的股权市值在13.5亿元 左右。罗磊告诉记者，这部分的股权所获得的贷款数 额应该小于13.5亿元，“应该贷到不超过12亿元港币， 人民币也就10亿元左右”。
• 蒙牛乳业于 1999 年成立，总部设在内蒙古呼和浩特的和林格尔县
• 在短短 9 年的发展历程中，蒙牛乳业由中国乳业第 1116 位上升为数一数二的领头羊，创造了举世瞩目 的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”；从无市场、无工厂、无奶源、无品牌的不知名企业，发展成为在全国 拥有 20 多个生产基地，拥有液态奶、冰淇淋、奶品、奶粉、奶酪五大系列 200 多个品项的乳品集团