A公司固定资产管理实务优化对策探讨
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A公司固定资产管理实务优化对策探讨
作者：李芳武利军马双双
来源：《中国管理信息化》2020年第14期
[摘要]固定资产是一个企业可持续发展的物质基础，国有企业固定资产管理的好坏直接影响国有企业的生存发展，做好固定资产的管理工作，有利于促进国有企业保值增值。基于此，文章针对A公司固定资产管理现状、存在的问题与难点进行研究，并为优化A公司固定资产管理实务提供了相应对策。
[关键词]固定资产;A公司;会计核算;管理;实务;优化
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.14.015
[中图分类号]F273.4 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2020）14-00-02
0; ; ;引言
A公司是一家大型勘察设计科研单位，是国务院国有资产监督管理委员会管理的某中央企业的成员企业，具有国家授予的工程设计综合甲级资质及勘察、咨询、总承包、监理等多项甲级资质，在勘察、设计、科研、咨询领域拥有60余年悠久历史。截至2019年底，A公司共有35个固定资产实物管理主体单位，含各设计分院、子公司和职能部门，各设计分院和子公司
下又设有若干个分散在国内国外的具有固定资产实物使用和管理责任的项目管理部和设计代表处。2012年底，A公司根据股份公司要求组织调整自身架构，将固定资产实物管理从财务部门独立出来，成立专门的管理机构，以更好地加强国有资产管理，发挥固定资产的效能，实现国有资产的保值增值。经过不断的探索与实践，A公司逐步完善了固定资产实物管理的制度与流程，但仍然遇到了不少棘手的问题。随着管理要求的不断提高，A公司在固定资产管理方面越发显得“心有余而力不足”。
1; ; A公司固定资产管理现状
1.1; ;固定资产管理意识不强
在国有企业的生产经营过程中，普遍存在重收入、轻支出的现象。大部分国有企业重视开源，重视市场的开发与拓展，但往往容易忽视节流。A公司在固定资产的购置和管理过程中，存在统筹规划不够、管理宽松、执行不到位的现象。下属各单位、各项目管理部自行采购，不重視共享，不重视调剂和调配，部分使用部门盲目追求“小而全”，宁可出现部分设备闲置也要确保设备充足，且偏向购买新设备，对设备的性能和功能要求高，追求高精尖，而不考虑实际的使用效率和性价比及租入和购买的成本，以一种“吃大锅饭”的意识购买和使用设备，造成资
2020年关于财务管理优化建设方案
关于财务管理优化建设方案 根据公司业务情况及现状，为优化财务管理工作，拟定本方案。 公司业务专业程度高、产品精密化程度高的特点，带来的财务核算工作量大，成本核算难度高的状况；员工人数众多，涉及高新技术研发、产品出口、技术开发及转让、资金流动量大不均衡等因素，期间涉及资产重组、对外投资等业务，使得财务业务错综复杂。 企业财务管理的主要目标有以下三个方面的内容组成：首先是在企业当中建立目标激励的机制，从而调动企业当中各个部门以及全体员工参与到财务管理当中的主动性，从而推动企业员工树立起完成财务管理目标的责任心，激励员工为完成财务管理目标而奋斗。其次是要建立一个约束机制，从而完善企业经济责任制，约束企业内部各个部门的经济行为，从而确保他们的行为符合企业整体利益的要求。最后是推动企业内部民主理财的实现，从而提高职工在企业当中的主人翁地位，进一步完善企业监督机制，从而提高企业的管理水平以及经济效益。 要进一步改善财务管理，建议如下： 1.转变财务管理理念
企业应当转变财务管理的理念，这是加强财务管理工作的前提条件。首先，企业的财务管理人员要转变观念，主动参与企业运营决策的整个过程当中，为企业的各种决策提供服务。财务管理部门要充分发挥理财艺术，挖掘财会的的潜力，从而帮助企业的管理人员在生产经营以及技术创新等活动进行成本、风险、效益以及筹资等多角度进行策划，提高企业决策的科学性。其次是要建立预算控制，同时编制财务计划，进而充分发挥出预算计划对财务管理的控制以及协调作用，尽可能地克服企业在财务管理当中的盲目性。企业管理人员应当将财务分析以及报表作为财务管理的重要手段，通过使用财务分析来做好各项活动的事前控制，进一步根据资产损益表以及负债表来确定企业发展规划，同时发现企业生产运营的管理当中存在的问题。 2.强化资金管理 3.强化预算管理，落实前置审批。通过网络报销系统，有效落实预算的前置审批要求。重点加强对直属企业购销、费用支出的前置审批。例如，直属库向粮食经营者收购粮食支付货款时，一般采用先货后款的形式进行。购销部门业务员依据合同付款进度及时获取发票，核实收购入库粮油数量质量后编制付款审批单。通过网络报销流程，经购销部门负责人、财务部门负责人、仓储部门负责人审
优化企业财务管理制度(最新)
一、财务管理制度调整与稳定的关系 二、财务管理制度调整与优化过程 (一)财务管理制度体系的“管理评审” 集团财务管理制度的调整与优化首先要进行财务管理制度体系的“管理评审”，财务管理制度体系的“管理评审”是一个360度全方位的评审过程，主要由集团财务管理部门牵头，由集团财务管理委员会、总部横向职能部门、事业部、子公司、子公司财务部门及制度实施人员共同参与。 财务管理制度体系的“管理评审”主要从制度本身的完整有效性评价、制度运行过程的有效性评价以及制度的实施结果评价三个维度开展。 (二)财务管理制度调整的频率 集团财务管理制度的调整频率通常为基本制度和重要制度每五年修订一次，操作规则每年修订一次;需要立即修正的内容，建议以补充细则方式予以完善，待年末统一修订。以防止财务管理制度调整时出现“制度真空”。 案例：正大集团财务管理的成功模式 正大制药集团近十年来，在国内投资控股10家原国有制药企业，通过施行正大的管理模式，这些企业都取得了快速发展。正大制药集团所取得的成就与其产业的选择、市场机会的把握有关，但更为重要的是其独到的控制和管理模式。 正大制药集团对控股企业的财务管理模式 1、董事会的经营管控 公司在每年的年初和年末召开董事会。年末董事会讨论公司来年的经营思路、项目计划，财务预算及新产品研发等;年初董事会确定分红方案，讨论和修正公司的经营思路等。董事会对企业的控制主要通过各项财务管理制度的实施予以执行。 1)授权管理制度。通过制定《核决权限表》，建立了分级授权，相互制衡的管理体制。《核决权限表》将公司所有部门的各项业务，按重要程度，影响范围和时间、涉及金额大小，对董事会、总经理、部门经理、一般工作人员等分别逐级授予一定权限。每项业务的办理都经过经办人提请、审查人审核、批准人批准三道程序，各自在其权限范围内行使职权，特别是对经理层的权力范围进行了约
企业财务管理战略的规划方案(doc 6页)
企业财务管理战略的规划方案(doc 6页)
企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。 1企业集团与集团财务管理的关系定位 企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集
2企业集团战略与财务管理战略的关系 定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。 集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞
固定资产管理方案
固定资产管理方案 目前公司的固定资产管理，不仅不利于管理，而且存在着纵多的重复性工作，盘点困难， 不仅给负责这些事情的员工造成了较大的压力，同时难以做到心中有数！同时由于人员的变动，难以追踪责任！ 为了便于固定资产的管理，降低固定资产管理的难度和工作量，降低盘点难道，明确责任，特制定以下方案： 1. 固定资产管理以部门为单位。 固定资产分散且杂乱，若精确到个人固然责任明确，但不具备可行性！例如一个厂里，电脑可能几个人用，一定要把责任划分给某个人是不合理的！若一个人离职了，那就应该归还电脑，新来一个人，又得重新再领一次，看似可行但不利于操作！ 若以部门为单位，例如某部门，应该又多少电脑，多少打印机，多少桌椅等，至于如何分配，责任怎么分担，统一交到各部门负责人。每个月只要对照该部门的应有数量，进行一个盘点就行了！如果又差异追究部门负责人的责任，部门负责人再去内部追究责任！ 2. 制定统一的编号 既然是编号，就必须具备唯一性，同时通过这个编号可以查到属于那个部门的什么物品！建议编号方式： HL（代表公司）ZJBO（四位表示部门，部门首字母，不足的地方用零表示）PTDN（四位代表什么物品，物品首字母表示不足的地方用零表示）001 （代表序号） HLZJB0PTDN001 表示：鸿路总经办普通电脑序号是001 HL0923JSDN002 表示：鸿路第九事业部23 厂技术电脑序号是002 3. 采取抽查的方式盘点 每月将固定资产的清单发至各部门负责人处，各部门自行盘点，盘点后负责人签字确认。
公司每个月随机选择几个部门进行盘点！ 4. 固定资产变动新增：由部门负责人提出申请，公司领导批准后，领取后归入到各部门固定资产！更换：不能使用的固定资产，由相关部门核实，公司领导同意。将不能使用的固定资产归还公司后进行更换或报废处理！ 调拨：对于部门有闲置固定资产，相关部门提出申请，经公司领导同意后，由相关部门间的进行调拨。 维护：基本的维护，例如表面的清洁，简单故障的处理等由固定资产所在部门负责，不能处理的，交由相关部门寻找专人处理 5. 库房的清理对于无用的固定资产，能维修的进行统一的维修，不能维修取出有用的零件备用，实在没有使用价值的，能卖就卖，不能卖就扔。保持库房的整洁，同时对库房的物品做到心中有数！ 对此方案的执行，需增加一台标签机和一套软件，费用大概在500-600 左右！使用标签机是为了美观和效率，同时也避免了标签内容的随意更改！标签机通常都有配套的管理软件，通过软件对固定资产进行管理更便捷高效 执行步骤： 1. 对全公司的固定资产进行盘点，优化部门的配置 2. 打印标签，贴上统一编号的标签 3. 制定完善的设备申领，更换，维修，调拨，报废流程 4. 交专人负责，严格按照流程进行！
企业财务会计工作流程的优化
企业财务会计工作流程的优化 随着时代不断地进步，科学技术更迭的速度日新月异，如今，全球已经步入网络科技时代，信息科技被广泛地应用于各行各业，并产生了巨大的影响，同时，传统的经营管理模式面临着众多的挑战。作为企业的管理者，应当时刻把握社会的方向以及动态，积极适应发展需求，促进自身改进，更好地适应新时代下的生存法则以及环境。文章对财务会计在信息化环境中流程优化方法进行了研究，并对财务会计管理的具体实施流程提出了应对策略，进一步提升财务管理的高效性以及真实性。 一、财务会计工作流程的含义 将企业财务管理制定的一系列目标进行细致化，并制定相应的实施方案并执行，便是企业财务会计的具体工作流程。目前绝大多数的企业在步入正轨之后，会逐渐改进管理方向以及手段，信息化管理是目前使用较为常见的管理模式，具体为利用有效的渠道对相关数据进行采集，并对所采集的数据进行系统性的整理，备份优化并及时输出，而这样智能化的数据将企业与管理者之间紧密地联系在一起，对管理者而言，这些精准的数据可以为企业的未来发展提供决定性的策略建议，使数据变得更有价值，企业在日常管理过程中，因业务分支较多，相应的管理难度也逐渐提升，不同类别的业务，烦杂的财务信息以及相关资料，将数据整理优化并提供给管理流程，并根据实际情况决定管理行为，是目前最为科学的管理方式之一。信息质量的高低以及有
效性，能够更好地服务于企业的管理者进行正确的决策。对于企业的财务管理人员而言，应当熟练并掌握日常工作当中经常用到的财务软件，并及时将明细账以及相关报表进行汇总，及时输入计算机内，并自动生成系统性的财务文件，根据既定的财务会计流程顺序进行归纳，程序不可以乱。将财务工作规范化，对于基础工作进行巩固，可以更好地帮助企业实现资金管理，提升效益，为企业未来的良好发展奠定扎实的基础。 二、提升财务会计信息的质量 1保障信息安全计算机的信息安全是对于财会系统保障最基础的硬性要求，信息网络化与无纸化使得重要数据受到不合法干扰及使用的风险性逐渐增加，而传统的财会管理方式在很大程度上阻碍了这种风险。信息化财会系统是一个较为宽泛的控制系统，因此，会计信息不仅仅只是对其中某一点的概括，应当贯穿于整个网络管理当中，并起着决定性的作用，财会信息的安全性是最重要的部分，随着时代的发展，财会信息的可靠性以及安全性也将会是财会质量中主要的硬性要求，也是企业发展过程中的必然结果。2财会信息应当具备实时性企业在财务管理过程中，财会信息重要的实时性，极大地影响着可靠性以及安全性，并有着积极的作用。而信息化环境的财会信息实时性具体指的是规定所接收到的信息与企业的发展要同步，在有效的时间内，将相关数据进行整理统计，并及时使这些信息高效的传输给管理者以及使用者，为管理者进行发展决策的第一时间提供有效的决策数据，而当下信息不断地更新交替，市场的发展走向也在不断地发生变
浅析如何做好企业财务管理的优化工作【最新版】
浅析如何做好企业财务管理的优化工作 一、财务管理的内容 (一)财务管理是企业经营活动和日常管理活动的重要内容之一 财务管理工作掌握着一个企业的经济命脉，财务工作质量对企业的日常经营活动和未来的发展有着重要的影响作用。现在财务管理的主要内容包括管理企业的行政开支，进行财务预算和决算，管理固定资产和流动资产，做出相应的投资决策和融资决策等，企业财务管理的重要内容就是要加强对企业的内部控制力度，降低企业的财务风险。财务管理工作可以通过对企业资产进行管理来使得企业可以正常运行，提高企业资产的活性和收益率，以此达到企业盈利的目的。企业的财务管理有利于促进企业可持续发展，帮助企业实现利润最大化的目标。 (二)财务管理要为企业规避风险，并为企业作出科学决策提供依据 企业财务管理是随着利益集团的形成而存在的一种常
设管理机构，它主要针对企业的各项经营活动进行调节和管控，制定企业发展的目标，现代财务管理不仅仅只是一种对资金的有效管理方式，财务管理同时也是一种风险规避手段，财务管理工作的开展可以有效地规避经济风险，确保企业的正常经营活动，同时还可以监督企业日常的经营行为，它能在财政上对企业的内部管理进行管控，可以为企业在对外经济行为中调节企业的经营战略布局提供一种科学方式。 财务管理的内部控制任务主要包括行政开支计划、企业短中长期的预算、人力资源支出、企业内部生产经营的资金支出等内容，这也是企业财务管理最为主要的功能。企业内部控制是所有企业都要进行的严格控制环节，企业在进行风险预测时需要财务预算数据和企业的长期发展规划，并通过对市场的分析来决定企业的目标任务，以财务投资的方式来进行最终的调节，达到风险预测的目的。 二、财务管理的重要性 (一)财务管理工作的质量影响企业的竞争力 财务管理是企业日常管理工作的重要内容，对企业的发
跨国公司财务管理策略及其在中国的实践(1)
跨国公司财务管理策略及其在中国的实践(1)
跨国公司财务管理策略及其在中国的实践 随着中国加入WTO，中国的经济将进入一个新的时代。研究跨国公司的财务管理策略以及它们在中国的实践，借鉴和吸收其先进作法，对我国企业提高核心竞争力、加强竞争优势具有十分重要的意义。 一、财务组织管理及职能划分 跨国公司的财务管理职能分为三个层次： 1.总部财务职能部门。它通常由CFO或副总裁来领导，负责整个集团的财务管理职能。其主要目的为：在财务职能的范围内支持产品线和区域组织的经营活动以及收购及兼并活动；它通过内部审计部门，确保各公司的组织活动符合规定的程序以减少相应的风险；它控制财务运作活动并确保与总部建立的目标相一致。 2.产品线的财务职能部门。通常设财务总监和若干个分析员负责整个产品线的财务管理，其主要工作是制定产品线的财务管理政策，如转移定价、协同工作及利润分享、年度产品线的预算编制，月度和季度经营情况分析、资本支出控制等。 3.区域性的财务服务部门。主要负责所管辖区域的财务管理，如向区域内子公司派遣财务负责人员，研究地区性特定的经营环境，制定相应的融资服务及财政政策等，同时也对所管辖内的子公司提供财务咨询服务。比较常见的是把地区性的财务部门作为一种服务中心，向各子公司提供从会计记账、融资服务、外汇调剂、经营审计等
全方位的财务及会计服务。 二、会计管理 会计管理的目的：①与外部审计师一起确定公司所使用的会计准则；②负责季度和半年的合并会计报表；③负责管理与外部审计师的关系；④负责管理与制定会计准则的各种政府主体以及金融市场之间的关系；⑤负责评估外部的重组、收购和兼并等活动对合并报表的影响。 由于跨国公司多数在美国和欧洲上市，其会计报表采用的会计准则多数为美国公认会计准则或国际会计准则。我国自1993年进行会计改革以来，相继制定和发布了会计基本准则以及一系列的具体会计准则，并逐步与国际会计准则接轨。所以中国的会计准则与国际上通行的会计准则差异不大，所以在中国的各跨国公司子公司多数采用调整的方法编制其呈报总部的会计报表。 三、财务控制 财务控制的主要目的为：①从财务角度负责组织与协调公司管理层的决策；②建立及发挥各部门之间的协同作用，并进行标准比较活动(Benchmarking)；③监控各单位产品线的经营业绩，并与预算相比较，与相应的负责人共同分析原因并实施相应的纠正措施；④负责集团的资产管理，有效地降低营运资金，并跟踪在公司政策范围内的资源分配；⑤负责所有公司重组和投资活动的营利分析。 财务控制主要是通过预算的管理来实现的。预算管理通常分为损益预算、资本支出预算以及资金预算。所谓损益预算，主要指经营主
火锅店财务管理策略
火锅店财务管理策略 篇一：火锅店管理策划书 火锅店管理 策 划 书 目录 一、说明 ................................................ .............................................. 二、工作时间、考勤及考核制度 ................................................ ...... 三、吧台管理制度 ................................................ .............................. 四、前厅人员工作制度 ................................................ ...................... 五、库管管理制度 ................................................ ..............................
六、后厨管理制度 ................................................ .............................. 七、人员离职及辞退 ................................................ .......................... 说明 本管理采用员工积分制度，针对工作时间、考勤，工作态度、工作成效实行打分。月末积分汇总后，积分直接兑换工资。 每名员工工资为：工资=基本工资+积分工资 积分工资基本分为90分，低于90分，无积分工资，高于90分，每分按5元计算。低于60分者，按每分5月扣基本工资。 一、工作时间、请假及考勤 1.工作时间 由于火锅店的营业时间是早9.：00至夜间打烊，上班时间为8:30---12:00,3:00---打烊 2. 请假制度 员工不得无故缺勤，如遇特殊情况需请假，必须事先办理完相关书面请假手续。店内所有员工请假，准假人和请假人必须遵循一个原则：所有休假安排都不能影响店或部门的
财务管理的流程体系
所有的企业都有财务管理，但是基本上很少企业有真正的财务管理，更多时候，企业的财务管理还停留在会计核算管理的层面，无法在企业管理中发挥应有的作用。基于此，正略钧策财务管理咨询团队为企业提供战略财务管理服务，服务范围涵盖全面预算管理，全面成本管理，资金管理，资产管理，财务风险控制，财务核算体系，财务信息系统支持等各方面，立志于为企业提供全局性、外向性、长期性的财务管理服务，为企业发展战略实现提供坚实保障。 特色优势： ?从战略的高度提供财务管理咨询服务，与企业发展战略紧密结合，以战略目标实现为管理目标 ?提供系统的财务管理服务，从流程的角度出发，对财务相关环节进行梳理，在此过程中发现问题、解决问题，而不仅仅局限于解决企业表面的、分散的财务问题，真正从根本上改变企业的财务状况 ?具有丰富的财务管理咨询经验，有大量财务管理咨询案例积累及专业的财务管理咨询团队
一、财务管理流程图，有效涵盖重要的财务管理流程。 对业务进行纵深的理解，理解各业务特点和未来财务管理的需求；并设计集团财务管理模式。 理解各个业务循环系统各自的内部结构，以及与财务系统之间的勾稽关系。 在充分理解业务的基础上，制定了标准的财务内部控制体系；财务内部控制体系分成8大类，基本为公司的所有的业务活动提供了财务控制支持。 按照标准的财务内部控制体系，对客户的业务流程进行充分的梳理，以直观的图表形式将业务流程展现出来，并对每个业务流程图进行详细地文字描述。 根据现有的财务人员配备以及未来的成本核算的需要，设计一套可行的成本核算体系。 总结归纳财务控制上存在的问题，形成一套具体的整改方案，并辅助实施。 项目成果： 《Q财务部门职责和岗位说明》 《Q物资采购与付款管理办法》 《Q招投标管理制度》 《Q筹咨与担保》 《Q费用管理办法》 《Q货币资金管理制度》 《Q授权审批制度》 《Q投资管理制度》 《Q销售与收款管理制度》 《Q在建工程管理制度》 《Q成本管理和核算制度》 《Q财务人员业务考核试题》 深入的调研与分析，制定并完善了集团财务管理控制模式、财务控制制度和流程和成本核算和管理制度。
加强财务管理提高管理水平的建议
加强财务管理、提高管理水平的建议 财务管理是一个单位管理的主要部分之一，其目标取决于该单位计划发展的总体目标。作为一个单位，不断发展才能求得生存，而加强财务管理是提高经济效益的一个重要方面，也是单位生存、发展的关键。特别是随着市场经济的不断完善，为了能适应经济发展的进一步需要，单位应当加强财务管理，实现管理创新，推动管理工作上新水平和新台阶。我们交通部环境保护中心时刻从发展的角度出发，把加强财务管理，提高管理水平作为我们不断努力的方向。我们要求提高管理水平并不意味着我们现在的管理水平不高，通过与其他单位相比，我们的财务管理水平并不低，且具有我们自身的特点，这是值得肯定的。但是，“不断提高”应该是永恒的命题。我们对于下一阶段如何加强财务管理、提高管理水平提出几点建议，希望能够对各兄弟单位有所裨益。 一、与时俱进，开发财务人力资源 知识经济时代的到来，对财务管理人才提出了更高的要求。知识经济需要的是高素质的“竞争型”财务管理人才，在知识、能力等方面要具有“专业性”素质，并兼备“复合性”、“适应性”、“创造性”等素质。首先，要建立人才激励制度。挖掘财务人员的潜能，采用创新的评价体系，引导财务人员积极主动地把个人的智慧转化为集体的智慧，并从集体中获得积极的评价，实现成就共享。并且要建立一套科学的薪酬体系，要实现效率优先，兼顾公平和按多种要素分配的工资与奖励政策，发挥经济手段和精神手段两个方面的激励作用。其次，要建立内部人才流动机制。开放而活跃的内部人才流动机制，是确保人力资源有效有序流动和形成充满生机和活力的人才资源运行机制的前提条件。工作轮换和晋升机制将使职工有更多的机会，工作会产生新鲜感和激情，乐于承担更大的责任。单位内部财务人员通过交流和晋升等方式进行横向和纵向的流动，保持一种符合发展目标需要的动态人力资源使用机制，最大限度地提高人力资源配置效益，通过制度的建立来激发财务人员的资源潜能。此外还必须从根本上实现财务人力资源管理理念的转变和创新，及时调整战略预测机制，建立起与知识经济相适应的人力资源管理体制和运行机制，以求得生存与发展，从而提高管理水平。 二、不断提高认识，树立正确的财务管理理念 一个单位、部门或一个经济实体的财务管理活动，是根据国家的政策、法规、财经制度，并遵循一定的资金运动规律的价值体现。在下一阶段，只有不断提高财务工作者的认识，树立正确的财务管理念，才能切实加强财务管理，提高财务管理水平。首先要认识到财务工作在单位的财务管理和资金活动中起着不可替代
公司财务管理战略路线图
财务管理战略路线图 －XXX公司中国的财务战略实施案例 中国作为XXX公司全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是XXX公司全球子公司最多、投资最多的地区，XXX公司的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。 这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。 XXX公司的中国财务战略实际上包括三个方面的内容： 第一，是其中国区财务战略目标的确立； 第二，是其财务管理的体系结构与系统战略； 第三，是其财务管理体系建立的实施战略。 第二个战略部署决定了XXX公司中国将采取与XXX公司全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？ XXX公司中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。 集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤 XXX公司对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。 1995年XXX公司在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？ 这经历了一个渐进的过程，在一开始，XXX公司中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由XXX公司派到合资公司的人来做。 在会计核算体系健全稳定之后，XXX公司亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解XXX公司会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为XXX公司公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等； 在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，XXX公司开始在中国使用与XXX公司相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：XXX公司的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与XXX公司公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与XXX公司全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与
浅谈固定资产管理中存在的问题及对策
浅谈固定资产管理中存在的问题及对策 固定资产是指使用寿命超过一年且能独立发挥使用功能的生产经营设备或不属于生产经营设备但单位价值在2000元以上的资产。固定资产是企业生产经营活动的物质基础，也是企业提高资产优化配置、合理地使用企业资金的前提。现结合管理处实际情况浅谈固定资产管理中存在的问题及相应对策。 一、固定资产管理工作中存在的问题 （一）固定资产管理意识有待提高 在固定资产采购时，一般注重的是购置的前期工作，对供应商的选择、项目考核都能采取较为严谨的计划，但购置后的设备管理却容易被忽略，造成固定资产不能优化配置，关键资源未发挥应有的作用。固定资产应用于管理处生产运营的各个环节中，财务部门及资产归口管理部门参与其中远远不够，还需要全员参与到固定资产的维护与管理中去。 （二）固定资产管理精细化程度有待提高 资产情况发生变化后未及时变更卡片信息。比如在使用过程中存在变更存放地点、更换使用人等现象，未及时告知财务人员，使财务部门失去了事中监督的作用。 （三）固定资产管理制度落实有待加强 在日常的固定资产管理中，未能严格按照集团公司及管理处固定资产管理暂行办法执行有关规定，规章制度未能发挥应有的作用。 二、加强固定资产管理工作的对策
（一）提高固定资产管理意识 加强固定资产管理业务培训，增强资产管理观念，改变重钱轻物、重购置轻管理的旧观念，充分认识固定资产是管理处营运发展的物质基础。固定资产管理是一项系统工程，涉及面广，需要各部门和全体职工的共同参与和配合，以形成上下联动，齐抓共管的局面。 （二）提高固定资产管理精细化程度 根据《企业会计准则》、集团公司《固定资产管理暂行办法》等，完善固定资产购置、领用、变更、调拨、报废等相关手续，及时上报到资产管理部门及财务部门，做好固定资产卡片变更及账务处理，做到账实相符。 （三）严格落实固定资产管理规章制度 集团公司《固定资产管理暂行办法》对固定资产构建、使用、移交及部门职责等方面进行了详细的规定，各部门应严格落实制度，将固定资产管理规范化落到实处。 固定资产管理工作是一项复杂的系统工程，要做好这项工作，需要各个部门的配合与支持。只要大家上下齐心，通力协作，认真贯彻执行固定资产管理制度，就能够建立起有效的固定资产管理、运行、监督机制，做好固定资产管理工作，为管理处的经营管理打下坚实的基础。
固定资产信息化管理的应用与优化
一、企业固定资产信息化管理现状 现行部分企业应用的固定资产管理软件重点立足于财务部门价值管理和资产台账管理，虽极大地提高了折旧计算的效率和准确度，方便了对资产数据的查找，但随着固定资产动态管理、在线控制和精益化管理发展要求的不断推进，此种单一功能的系统已不能满足新时代固定资产管理的需求。 二、固定资产信息化管理模式的创新的目的和内容 工欲善其事,必先利其器。现代化的资产管理必须利用先进的信息技术，依托现代化的管理手段。要解决上述存在的问题，真正实现固定资产管理的实时、在线、准确和数据共享，就要将“集成化、高效化、信息化、网络化”这四点融入到固定资产管理中，搭建“功能完善、纵横贯通、运转高效、信息共享”的固定资产管理平台。管理平台要以设备为中心，能对固定资产从购置建设到报废处置进行全寿命周期的在线管理控制；以生产管理为主线，对资产运行过程中的有关检修维护等行为进行记录，实现资产生命周期各个过程的反向追溯。 三、固定资产信息化管理创新的实施方案 （一）以权限设定和明确职责为基础，实现资产管理的全员参与。 固定资产信息化管理系统立足于用户级别和权限设定，改变固定资产台账只在财务人员内部使用的现状，以部门为单位设立用户组，根据固定资产价值管理、实物管理、使用部门管理职责划分，针对不同职责的用户组及其成员设定不同的修改、查询等管理权限，各用户组成员在设定的职责权限范围内，按照相应的流程，在同一套系统中对资产的不同信息进行维护管理，各负其责，改变了以前系统无法开放、数据不能及时传递、信息无法共享、系统维护全部由财务人员完成的状况，实现了资产管理的全员参与。 （二）以条形码管理为手段，实现资产身份的唯一确认。 为解决固定资产清查盘点过程中步骤繁杂、效率不高、精度不准的问题，条形码技术的应用是解决这一难题的的有效途径。条形码技术是集编码、印刷、识别、数据采集和处理于一体的新兴技术。实现条形码、RFid射频等管理手段后，有了识别码的资产就如同拥有了自己的身份证，不但可以随时查验资产的具体情况，同时还极大地方便了资产清查工作。资产使用保管部门通过扫描器扫描采集资产信息，采集后的信息通过数据终端导入到固定资产管理系统中，系统自动将采集到的信息和固定资产卡片中的信息进行一一对应，并自动分析出资产的盈亏情况，改变了过去人工进行账实核对的落后形式，大大提高了工作效率，确保了核对结果的准确性。 系统采用条形码对固定资产进行标识，实现了固定资产生命周期和使用状态的全程跟踪，对于资产运行状况、资产处置、减少资产流失等具有很强的监督作用。在设备巡视过程中，设备管理人员可以通过手持终端设备扫描资产编码，随时查看资产规格信息、运行记录等，此时在远程服务器端的资产管理系统数据库中会同步产生一条核查记录，相应完成资产的清查核对工作，对于清查中发现的逾龄资产，系统将自动做出提示，方便巡检人员对逾龄设备进行检查以排除安全隐患，降低事后维修的比例，提高预防性维修和状态维修的比例，保证设备安全稳定运行。 （三）借助图像扫描功能，实现权证管理的在线查阅。 物权法的实施对固定资产权证的管理提出了更高要求，针对线路、房屋、建筑物、土地等资产权证多、存放地点分散、易丢失、不便于集中查阅的特点，所以在信息化的固定资产管理系统中要加入权证管理功能，构建权属证明资料库。在新增资产过程中，实物管理部门将取得的权证资料编号录入资产记录中的同时，通过扫描仪将取得的权属证明原始资料扫描到资料库中进行保存，用户在查询资产权证信息的同时可同步显示该资产权证资料的扫描图像。此项功能的应用，实现了权证资料的集中管理，便于资料的查阅和保存，同时对尚未办理权属证明的资产可以进行在线查询统计，财务部可以根据权证办理进展情况，及时地对权证办理部门进行督促，以便加快权证办理的进度。 （四）以流程化控制为根本，贯通信息传递通道，实现全过程、全寿命控制。 加强对固定资产的全过程管理控制是固定资产管理的根本，只有实现过程的控制，才能使资产的管理从静态变为动态，才能充分发挥资产管理各职能部门的作用，实现资产管理的标准化和精益化。为适应流程化控制的需要，对固定资产增加、变动、维护、减少等信息的整个流转过程，要严格设定科学、合理的控制流程，各职责部门在职责范围内完成相应的信息维护后，按照设定的管理流程依次进行下一环节的处理，每一项资产从增加到退出，资产管理信息都会在闭环的流程中进行传递和控制，实现了资产在全寿命周期的全过程控制。 四、固定资产管理新系统应用效益评估 通过完善固定资产信息管理系统，规范化、信息化、标准化、精益化、高效化的固定资产管理模式将逐步形成。 一是实现资产数据信息的共享和实时在线管理控制。 二是网络化的流程控制过程，使固定资产的管理由静态变为动态，由事后监督变为事前审查和实时监控,实现资产从增加、管理维护到报废处置的全过程闭环管理。 三是固定资产清查效率得到极大提高，清查方式更加简化，清查结果更加准确，避免了资产清查前清后乱，账、卡、物实现动态化一致。 四是固定资产各级管理职责更加明确，工作要求更加标准化和精细化，资产结构不断优化，资产状况将更加可靠，资产效益将不断提高。 固定资产信息化管理的应用与优化 刘仲香 （山东电力集团公司莱芜供电公司山东莱芜271100） 摘要：加强固定资产管理是实现固定资产价值最大化的基础，作为资产密集型企业，电力企业资产中大部分是固定资产，固定资产管理已成为电力企业财务管理的重点和难点。加强固定资产管理，实现“产权清晰、权责明确、结构合理、运作高效”的固定资产管理体系是电力企业固定资产研究的方向。 关键词：信息化；固定资产；应用；优化 刘仲香：固定资产信息化管理的应用与优化 52 ··
财务管理系统的优化方案
关于优化苏宁电器股份有限公司财务管理方案的设计 一、公司的发展概况 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。 苏宁电器目前位列中国企业500强第59位、中国民营500强第三、中国上市公司竞争力10强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年4月苏宁SAP/ERP成功上线，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。在2006年8月召开的第二届中国证券市场年会上，苏宁电器因为出色的投资收益、投资回报、盈利能力、市场反映和治理能力而获得“最具投资价值上市公司奖”。2006年10月，劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予苏宁电器“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2006年12月，中国企业社会责任调查发布苏宁电器跻身最具社会责任感企业20强。2007年4月，荣获“2007十大慈善企业”称号。2007年6月20日，苏宁入选2006“影响中国”十佳上市公司，并在2006最具成长性上市公司榜单中位列第一。2007年8月2日,《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器登上榜首。 至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。 苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务 截至2012年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500
关于财务管理流程的优化途径的探讨
关于财务管理流程的优化途径的探讨 摘要：在讨论财务管理优化主题时，目前存在两大不足：即习惯于从财务管理技术层面来寻找问题解决的措施；同时，习惯于从总括层面来考察事业单位财务管理问题，且忽视了各事业单位因职能差异所导致的财务管理内容的侧重异同。这样一来，问题探讨后的结论将缺少可操作性。为此，以笔者所在单位为考察载体，优化途径包括：ERP与单位职能环境的融合、围绕流程为中心的信息处理、建立有效的财务审计制度、ERP环境财务流程绩效评价。 关键词：事业单位；财务管理；流程优化；ERP 随着事业单位体制变革的不断深化，如何使其在新时期遵循可持续发展的路径逻辑，已成为业界和学界关注的议题。从职能界定来看，事业单位承担着向社会提供公益性专业技术服务的任务。这就意味着，财务管理不仅须在价值层面，同时也应在实物层面实施资源配置的有效措施。为此，本文将其统称为财务管理流程。事实说明，因传统财务管理模式的影响，并受到信息因素的制约，当前在财务管理流程上存在着诸多问题；而对于这些问题的解决，则成为优化单位财务管理流程的出发点。 从现有文献资料中不难发现，同行在讨论财务管理优化主题时具有两大习惯，即习惯于从财务管理技术层面来寻找问题解决的措施；同时，习惯于从总括层面来考察事业单位财务管理问题，且忽视了各事业单位因职能差异所导致的财务管理内容的侧重异同。鉴于此，笔者将从信息因素角度来考察问题的存在；并以“质量监督检验检疫单位”作为问题考察的载体。 本文首先提炼出问题，并对问题进行反思；然后，对优化途径的构建进行思考。最后，给出具体的优化途径。
一、事业单位财务管理存在的问题 笔者所在单位，承担为总局机关提供后勤服务的综合职能。从而，在财务管理流程的内在逻辑来看，遵循G—W—G`的资本循环公式。其中，以物资采购（G）为代表，以下将从三个方面总结出目前存在的问题。 （四）采购经费实报实销存在的问题 众所周知，针对物资的采购往往采取先借出经费，然后在采购完毕后借助采购发票来进行冲帐。然而，实践表明这时仍然存在着信息不对称问题。其归因于，以原始凭证、票据等形式要件作为冲帐的依据，难以使服务中心财务管理人员确认要件背后经济事件的真实性和合理性问题。所谓“真实性”，即该经济事件是否真实发生；而“合理性”则指，经济事件是否与正常物资采购需求相背离。 （一）采购经费审批方面存在的问题 1．技术信息使然。有关总局物资需求量或其它综合服务等技术信息，都不是财务管理人员能瞬间获得的。在有限理性的现实条件下，财务管理人员往往根据以往数据经验，及一系列形式要件信息来确定申请数额的合规性与否。 2．组织信息使然。建立在事业单位科层组织结构基础上的财务管理部门，仍然面临着委托—代理关系下的信息传递问题。即，基层部门对于物资需求和其它服务的具体信息更加了解，这样就在其自身所处信息强势的前提下，具备了实施机会主义行为的动机。从而，在材料申报上会影响到上级主管部门审批的合理性。 （三）采购经费效益方面存在的问题 对于具有财政拨款性质的项目采购经费，历来忽视对其效益性的管理。这种状况不仅不利于预算管理，也将对国家建设资金带来不必要的损失。所谓效益性
《战略财务管理》
战略财务管理 课程背景： 最近几年是世界经济格局大发展大变革大调整的一个重要转折点。2018年发生的若干重大事件，将从技术、结构、规则等各个层面深刻影响未来较长时期世界经济走势和经济全球化进程。美国通过“货币政策正常化+保护主义+规则高标准化”的政策组合，正在诱使或迫使全球资本向美国流动，以新规则为基础强化发达经济体“统一战线”，对发展中国家形成“资本流出+规则边缘化”的双重压力。总体看，当前世界经济呈现动能趋缓、分化明显、下行风险上升、规则调整加快的特点，2019年面临的不确定不稳定因素增多。当前我国经济形势是长期和短期、内部和外部等因素共同作用的结果。当前中国正处于经济发展战略转型的关键时期，经济运行稳中有变，部分企业经营困难较多，长期积累的风险隐患有所暴露，经济下行压力显著增大。 战略财务管理是立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的维度来看待企业的财务管理活动。如何从宏观形势看企业发展战略，如何从战略视角看企业财务管理活动，如何规划管理企业财务活动使之服从和服务于企业战略？从财务视角如何通过具体的管理活动实现这一目标呢？这是本课程要解决的问题。 课程收益： ●了解国家财税政策的最新动态和趋势，提高风险意识 ●懂得如何纠正企业不规范财务行为，将各种偷漏税等财税的“雷”排掉 ●懂得如何规范企业主自身的财务行为，既合规合法又能达到企业期望的财务目标 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：董事长、总经理或企业集团高管 课程方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练 课程大纲 导引：经营环境与企业财务战略 案例讨论：国内外形势变动中华为和中兴的财务战略选择 第一讲：解读财务战略 一、会计视角的财务管理
加强我国企业固定资产管理的对策措施
加强我国企业固定资产管理的对策措施 一、加强企业固定资产管理的必要性 所谓的固定资产，指的是为了保证企业能够正常运转而持有的使用年限在一年以上的有形资产，需要经过多个生产经营周期才能够将其价值全部转移的那部分资产。伴随着我国当前市场经济改革的不断深入开展，我国企业所面临的市场竞争也越来越激烈。企业只有充分对所占有的有效资源进行有效整合，才能最大限度地降低企业的运营成本，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地并不断扩大市场份额。而固定资产，作为企业开展运营的重要资产组成部分，其管理效率对于企业来说具有极为重要的现实意义。因此，加强企业固定资产的管理是非常必要的。 二、我国企业在固定资产管理过程中存在的问题 最近一段时期以来，我国企业开始逐渐重视对固定资产的管理，且在固定资产的管理模式上取得了一定进步，但仍存在一些不足之处亟待
完善。笔者认为，当前我国企业在固定资产管理方面存在的问题主要表现在以下几个方面： (一)缺乏健全的固定资产管理制度 我国有些企业存在固定资产管理不提折旧或者少提折旧的现象，导致企业的固定资产管理存在严重的账实不符问题，难以真实客观地体现企业的财务状况，还有一些企业没有制定科学的固定资产处置方式，导致废弃的固定资产长期闲置，使企业的资源得不到充分的利用，造成了企业固定资产的流失。 (二)缺乏较强的固定资产投资风险防范意识 有的企业在进行固定资产投资项目决策时，没有制定科学的风险应对机制就盲目进行投资。在这种情况下就有可能导致固定资产投资失误。由于固定资产投资所需占用的资金数额巨大，投资回收期限较长，一旦出现失误，往往会给企业带来严重的经济损失。