首创集团业务板块战略方案规划研究体系规范
首创集团总部组织架构调整方案设计
适用文档开创公司总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则：——切合中央对于成立现代公司制度的改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运作要求；——密切联合公司发展战略，有针对性地解决当前管理工作中存在的突出问题和单薄环节；——合适开创公司的特色，精简高效，简易易行，尽量防止调整的负面影响和惹起大的震动。
调整的目标：开创公司在二次创业中组织管理系统调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理优秀、管理高效、集权与分权适量，能够适应国际化运作，拥有可连续发展竞争能力的大型控股公司公司。
二、调整的基本思路1、公司总部的管理定位依照公司的公司性质、发展战略及对部下公司业务的介入程度和管理现状，公司总部的管理定位和管控的目标：一方面要充足发挥各子公司公司（业务群）价值创建的潜力和竞争力，另一方面要提高战略管理水平，经过增强各子公司公司的协调、服务和资源共享，监控和防备各业务群的系统风险，达到公司整体价值的最大化。
2、公司总部的主要管理职能依据开创公司的管理定位，公司总部主要肩负以下管理职能：——战略管理：拟订公司整体发展战略和鉴定子公司公司（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定公司的投资战略和重要投资项目，评估和鉴定子公司公司限额以上投资项目。
——估算与财务管理：估算与财务管理的内容包含部署、审查同意、检查各子公司公司的财务估算、资本运用、风险防备及风险控制的实行。
——人力资源管理：负责公司职能部门和部下公司主要管理人员的任免、管理、培训，拟订公司人力资源规划、政策与激励体制。
——产权事务管理。
产权事务管理主要包含对公司财产运行状况进行监控和评论，以及产权登记、产权界定、产权处理和交易、财产评估管理。
——监控和服务：监控公司总部及部下子公司公司的经运营作状况、要点项目进展和要点财务指标；展开公司内部审计，建立健全内部风险预警和防备系统；促使公司范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
首创集团总体战略方案规划研究体系规范
首创集团总体战讨论稿为进一步增强集团战略规划研究制定工作的能力,提高战略规划方案的质量和水平,逐步使集团总体战略规划的研制工作科学化、规范化、制度化,战略规划部在充分借鉴国内外着名咨询公司战略规划研究经验和方法的基础上,特制定本工作规范;随着经济全球化和新技术革命的发展,企业面临的市场竞争环境变化很快,公司战略研究与咨询方法和技术也必然日新月异、不断发展;因此,我们将与时俱进和加强学习,不断创新和完善本工作规范;一、外部环境分析（一）国际市场竞争环境分析1、世界经济近几年发展总体分析2、当前国际市场竞争特征分析1全球经济一体化特征分析2国际经济信息化特征分析3知识经济时代的特征分析4产业升级和结构调整的特征分析3、世界经济中长期发展趋势分析4、跨国公司竞争态势分析1跨国公司间兼并与联合的特征分析2跨国公司竞争战略与策略的趋势分析3跨国公司管理变革的趋势分析4跨国公司技术创新的趋势分析（二）国内市场竞争环境分析1、全国与区域经济近几年发展的总体分析2、全国和区域市场竞争环境的特征分析3、全国和区域经济发展的趋势分析4、国家、区域改革开放和政策环境变化趋势分析三相关产业竞争环境分析1、国内产业升级和结构调整的趋势分析2、相关产业市场竞争的特征分析3、相关产业发展的关键成功因素分析4、相关产业调整变化的驱动与影响因素5、相关产业企业战略与策略的趋势分析二、内部条件分析（一）集团主要产业竞争力分析1、集团各主要产业近几年发展的绩效评价2、集团各主要产业市场竞争地位的比较分析3、集团各主要产业资源竞争能力的比较分析4、集团各主要产业品牌竞争能力的比较分析5、集团各主要产业与政府关系的比较分析6、集团各主要产业知识、管理、人才竞争能力的比较分析（二）集团综合竞争力分析1、集团近几年综合绩效的分析与评价2、集团综合竞争优势的比较分析3、集团综合竞争劣势的比较分析4、集团发展面临的挑战与威胁分析5、集团发展有利条件和机遇分析三、总体战略研究（一）集团发展的使命和远景目标（二）集团总体战略思路和表述（三）集团中长期发展的战略目标和主要规划指标（四）集团中长期发展的业务组合战略1、运用波士顿矩阵分析法比较集团现有业务：——判断现有产业吸引力：市场规模、市场增长率、竞争结构、回报率——判断无形资产的竞争地位：知识、人才、关系、品牌和商誉2、集团核心产业按重要性进行排序3、集团核心产业按成长阶段排序（五）集团重点培育的核心竞争能力（六）集团中长期发展的市场竞争策略（七）集团核心主业发展的规划要点四、综合数据与财务指标的分析和预测（一）集团近几年总体发展指标和财务状况的综合分析（二）集团近几年各产业发展指标和财务状况的比较分析（三）集团中长期主要的经营和财务指标预测分析（四）集团核心产业中长期发展指标的预测分析（五）集团中长期投资总量和结构的预测分析（六）集团中长期享有权益及损益变化情况的动态分析五、对策和保障措施研究（一）集团投融资与资本运营策略（二）集团制度创新和管理变革策略（三）集团品牌经营策略（四）集团国际化经营策略（五）集团组织结构调整和管理流程再造策略（六）集团人力资源开发与动力约束机制策略（七）集团财务管理策略（八）集团不良资产处置策略（九）集团党建和政治思想建设策略（十）集团企业文化建设策略。
首创集团业务拓展部工作管理流程图1.doc
首创集团业务拓展部工作管理流程图1 首创集团业务拓展部工作管理流程（讨论稿）第一部分资本运作管理流程第二部分投资决策管理流程第一部分资本运作管理流程一、管理概要（一）管理项目界定：1、非投资性质的资本运作项目（含国际合作的同类项目）：集团层次的重组、私募（境内外）、融资、上市、退出等工作。
2、下属业务板块不涉及投资的资本运作项目：重大重组、上市等的支持与协调工作。
（二）管理目标：资本价值的最大化，国有资产的保值增值。
（三）负责部门：业务拓展部（四）参与部门：1、集团层次业务：计划财务部、战略规划部、证融国际公司2、板块层次业务：运营管理部、战略规划部、计划财务部、证融国际公司二、管理工作程序（一）立项阶段1、根据集团董事会制定的首创集团发展战略，为不断提升集团的规模、层次，寻找各种可进行资本运作的机会。
2、拟定最初的项目建议报集团主管领导批准。
3、进行初步的行业、政策等相关调查。
4、征求业内专家意见（根据项目需要）。
5、编写立项建议书，报总经理（总经理办公会）审批。
（二）方案论证、编写、谈判阶段1、成立项目领导小组和工作班子，或工作小组（视项目大小、重要程度而定）。
2、进行深入的调查，组织研究、论证、编写项目方案。
3、与合作方进行商业谈判，签署相关框架协议、合作意向书等。
4、撰写项目建议书。
（三）审批阶段1、将项目建议书、项目方案等，提交总经理在5个工作日内审核。
2、上述文件在总经理审核后，提交集团董事会批准。
3、总经理、董事会可以否决该项目提案，或者令业务拓展部修改方案、计划。
（四）实施阶段1、根据董事会决议，与合作方签署正式商业合同书。
2、执行、实施合同书内容，完成资本运作过程。
（五）项目完成项目进入实施程序，业务拓展部的资本运作任务即完成。
后续工作交相关部门或板块，纳入正常运营管理渠道。
（例如一项私募完成后，企业股东结构发生变化，新股东的入资可能在若干年内完成。
后续若干年的入资工作，交与计财部纳入正常工作程序。
北京首都创业集团财务管理制度框架规范
北京首都创业集团财务管理制度框架规范〔讨论稿〕为进一步提高集团财务治理水平，科学、规范财务治理行为，保证集团财务状况长期稳健、健康地运行，特制定本制度规范。
其内容结构要紧依照财务治理体系中的核心内容、重要手段与环节组成。
随着集团财务治理水平的不断提高与财务思想、技术的不断进展，我们将不断创新和完善本制度框架体系，以适应集团经营进展需要。
本制度框架体系适用于首创集团及所属公司，集团计财部负责对其爱护和修改，任何其他部门和公司不得擅自修改本财务治理制度框架体系。
本制度体系所含各部分的具体内容，由首创集团计财部组织集团内外力量，尽快制定并颁布实施。
一、财务治理体系和总体要求一〕财务治理体系1、首创集团组织结构与治理模式2、首创集团对其所属公司的财务治理体系首创集团已明确以所有者权益(产权)治理为治理核心，财务操纵为治理主线。
3、集团内各部门对财务治理的职责：1）董事会：2）监事会：3）总经理：4）打算财务部：5）内部审计部：4、外部审计师对财务治理的职责：二〕财务治理的总体要求1、财务核算方面的要求：2、财务分析方面的要求：3、财务治理监督方面的要求：二、集团打算财务部一〕打算财务部职责1、财务政策2、财务分析3、打算、预算治理4、资金治理5、会计核算与治理6、产权事务治理7、财务统计与税务治理二〕组织架构图三〕岗位设置及职责1、打算财务部负责人2、预算治理3、财务分析4、资金治理5、财务统计与产权治理6、综合治理7、会计核算与治理8、出纳三、会计核算要求与原那么一〕会计核算的原那么1．客观性原那么2．可比性原那么3．一贯性原那么4．相关性原那么5．及时性原那么6．明晰性原那么7．权责发生制原那么8．配比原那么9、历史成本原那么10、划分收益性支出与资本性支出原那么11．慎重性原那么12．重要性原那么13．实质重于形式原那么二〕会计政策框架关于同一经济业务，原那么上同一板块内各公司对同类会计事项的确认标准、计量方法、会计处理等应保持一致。
首创集团重大项目跟踪管理流程
首创集团重大项目跟踪管理流程（Ⅱ稿）（运营二部分管板块）一、重大项目管理概要（一）重大项目管理界定符合以下条件之一的项目，属于重大项目管理范畴。
1、符合集团战略投资方向的、对集团及运营二部分管板块的发展产生重要影响的项目；2、运营二部分管板块限额以上投资项目；3、集团董事会批准需按重大项目实施管理的其他项目。
（二）管理目标1、确保集团及板块重大项目投资效益最大化；2、确保集团及板块投资安全，对重大项目运营过程实施有效管理。
（三）涉及部门1、集团运营二部、业务拓展部。
2、集团所属科技、酒店和贸易板块。
（四）管理要点1、建立重大项目运营管理档案，由运营二部负责统一管理、分类归档。
2、运营二部按照《运营过程管理流程》对重大项目实施跟踪管理，及时了解和发现运营风险。
3、提供必要的运营支持。
二、重大项目跟踪管理工作程序（一）建立重大项目管理档案1、板块公司限额以上投资项目或集团项目（分管板块）立项后，由板块公司或集团业务拓展部向运营二部提交重大项目相关材料，运营二部根据重大项目材料进行整理、分类，形成重大项目跟踪管理档案。
重大项目管理档案包括：重大项目合作方的背景材料尽职调查报告或可行性研究报告往来信函重要文件重大项目立项批准文件董事会决议投资协议（合同）其他与重大项目决策相关的文件材料。
2、重大项目经集团董事会或板块董事会批准后实施，运营二部对重大项目实施跟踪管理。
（二）实施重大项目跟踪管理，提供运营支持1、重大项目实施后，由板块公司（或集团业务拓展部）定期向运营二部提供重大项目运营信息和实施进展情况，以供分析。
2、运营二部根据重大项目运营信息和实施进展情况，按照集团运营过程管理要求，重点检查和分析重大项目是否按实施计划完成，是否出现重大偏差等问题进行比较、分析，及时了解和发现重大项目运营风险。
3、运营二部根据项目进展情况，在项目实施后每半年须向集团主管副总经理或总经理提交一份重大项目运营分析报告，每年提交一份重大项目年度报告。
{组织设计}首创集团总部组织架构调整方案
（组织设计）首创集团总部组织架构调整方案首创集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则：——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运作要求；——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存于的突出问题和薄弱环节；——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。
调整的目标：首创集团于二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设壹个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权和分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。
二、调整的基本思路1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：壹方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另壹方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2、集团总部的主要管理职能根据首创集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额之上投资项目。
——预算和财务管理：预算和财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策和激励机制。
——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行情况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的运营运作情况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
首创集团五年规划纲要
目录一、发展基础和外部环境分析 (2)（一）发展历程 (2)（二）主要业绩和竞争优势 (2)（三）存在问题与发展劣势 (6)（四）外部环境的机遇与挑战 (9)二、指导思想、总体战略和竞争策略 (12)（一）指导思想 (12)（二）总体战略和竞争策略 (14)三、总体规划和产业规划要点 (18)（一）总体规划目标 (18)（二）产业调整和重组的基本思路 (19)（三）各产业规划要点 (20)四、实施规划纲要的保障措施 (27)（一）提升集团的战略控制和管理能力，夯实基础管理 (27)（二）强化投融资管理体系，合理配置集团各项资源 (29)（三）加强财务管理和审计力度，防范和化解集团财务风险与经营风险 (30)（四）加大不良资产处置力度，提高资产质量和盈利能力 (31)（五）加强人力资源管理与开发，确保企业发展所需人才 (31)（六）加强企业思想政治工作和企业文化建设，增强企业凝聚力 (33)一、发展基础和外部环境分析（一）发展历程北京首创集团成立于1995年10月，是由原隶属于北京市人民政府计划委员会、财政局、办公厅的17家经济实体重组而成的大型国有独资集团公司。
五年来，首创集团的发展大致经历了三个阶段：第一阶段：清资还债、盘活资产阶段（1995——1996年）。
第二阶段：逐步确立以投资银行业务为主导，以实业为基础，两个轮子相互促进、共同发展的企业发展战略。
（1997—1998年）。
第三阶段：深化企业改革、加强管理和加快产业调整阶段（1999—2000年）。
经过五年的艰苦创业，集团的各项事业得到了长足的发展，经济效益显著提高，综合实力明显增强，基本完成了原始积累和奠定基础的历史任务，圆满实现了集团一次创业即第一个五年的发展目标。
到2000年底，集团总资产达205亿元，净资产达85.05亿元*，员工4800多人。
实现年营业收入41.07亿元，实现利税7.78亿元，净利润6亿元。
*注：文中涉及净资产和净利润的所有数据，均含有少数股东权益和少数股东损益。
IT—信息系统规划
应 用 系 统 架 构
技 术 系 统 架 构
6. 费用估算 硬件：￥￥ 软件：￥￥￥ 实施：￥￥￥
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管理信息化是集团的一场管理变革，其规划与实施过程应遵循以下 原则
原则 总体规划，分 步实施 说明
信息系统有一个逐步完善的过程，应立足于当前的需要和战略发展，做好总体 规划，再依据需求的紧迫程度分步实施 根据集团的管理需求，应首先实现办公自动化、财务管理、人力资源管理、项 目管理等功能的信息化 集团各业务单元的信息化过程应进行统一的规划，以实现二者的有效集成 集团的信息系统必须个别设计，与集团的管理重点、管理风格、组织结构、核 心管理流程相适应， 信息化的过程是变革的过程，涉及到全体员工的观念的转变以及企业管理模式 和流程的调整，对部分员工的利益和权力的冲击不可避免，因此只获得集团决 策层的强力支持和推动，才可以顺利实施 集团已开展部分信息化的工作，本次规划及实施过程中应充分利用，如
1. 基于对集团信息系统的现状评价，提出集团信息化的战略设想及原则
2. 信息技术部的组织架构
4. 系统分析集团管理变革与创新对信息化 的要求，提出信息系统的应及技术架构
办公自动 化系统
财务管理 系统
5. 信息化分步实 施计划
3. 信息化的管理流程
管理变 革对信 息化的 功能、 目标要 求
人力资源 管理系统
入侵检测 系统
房地产板块
Internet/VPN
外部防火墙
金融板块
Si 生产环境 ……
应用服务器 •财务管理系统 •人事管理系统
数据库 服务器
内部防火墙与 交换机
首创集团战略规划研制工作管理流程
首创集团战略管理流程（讨论稿）第一部分：总体战略规划管理流程一、管理概要（一）管理项目界定：1、集团3-5年乃至更长期的企业战略与发展规划研究制定工作。
2、集团年度经营计划研究制定工作。
（二）管理目标：逐步使集团年度经营计划和中长期战略规划的研制工作科学化、规范化、制度化，为集团实施绩效管理和增强持续盈利能力提供依据与基础。
（三）管理部门：1、战略规划研制工作由战略规划部负责。
2、年度经营计划研制工作由计划财务部负责，战略规划部配合。
（四）涉及部门：1、集团总部所有部门。
2、集团所有全资与控股公司。
（五）管理要点：1、战略规划具有全局性、战略性、前瞻性，对年度经营计划发挥指导作用。
2、年度经营计划是制定年度预算的基础，实施绩效管理的依据，是全集团年度业务经营工作目标、指标和对策建议的集合。
3、战略规划和年度计划的研制工作是开放系统，工作范围既涉及内部系统又要考虑外部环境，因此必须坚持集思广益、博采众长。
4、战略规划与年度计划的制定是从上到下、从下到上统一认识的往复过程。
5、战略规划和年度计划一定要有可实施和操作性，要与集团系统的组织管理能力、技术能力、人才结构等相匹配。
6、战略规划必须根据集团内外部环境的变化发展加以滚动调整，并及时体现到年度经营计划中。
二、管理工作程序集团总体战略规划研制工作管理流程，分为管理程序和管理流程图两部分，管理程序是管理流程图的文字说明。
总体战略规划管理程序从工作阶段划分，可分为六个工作阶段。
管理工作程序如下：（一）准备与部署阶段1、根据集团董事会决议，拟订战略规划研究方案和工作计划。
2、组建战略规划研究工作领导小组和工作班子。
3、召开集团会议，部署总部各部门和全资、控股公司战略规划的研究与制订工作。
（二）基础研究与专题研究阶段1、战略规划部完成宏观形势的研究与分析报告。
2、战略规划部完成相关产业竞争环境和发展趋势研究分析报告。
3、各全资、控股公司根据集团部署，在全面总结企业前期发展状况、分析竞争环境变化的基础上，提出各公司中长期发展的规划设想方案，并提交集团战略规划部（同时报备运营管理部）。
首创集团刘晓光总经理在学习贯彻科学发展观大会的形势报告
首创集团刘晓光总经理在学习贯彻科学发展观大会的形势报告以科学发展观统揽全局～调整结构～破解难题～坚持创新～做优做强综合城市投资运营商——在学习实践科学发展观活动形势报告会上的讲话首创集团党委副书记、副董事长、总经理刘晓光,2009年4月15日,同志们:今天～我们召开学习实践科学发展观活动形势报告会。
今天的会议包括两方面内容:一是分析当前的经济形势和集团一季度的经营情况～部署下一步的工作,二是结合学习实践科学发展观活动～用科学发展观作为重要指导思想～认识集团所处的发展阶段～查找和分析首创集团存在的深层次矛盾和问题～明确阶段的历史任务～提出集团下一步工作的基本思路和方向～加快调整结构、破解难题～坚持创新～全面推进集团健康和可持续发展。
下面～我代表集团党委讲三个问题:一是认真分析当前经营形势～准确把握和分析集团面临的机遇和挑战,二是以科学发展观为指导～开创首创健康和可持续发展的新局面;三是以学习实践科学发展观活动为动力～努力完成今年的重点工作和经营任务。
1一、认真分析当前经营形势，准确把握集团面临的机遇和挑战2009年是全球经济最为复杂和困难的一年。
我们面临的这场历史罕见的全球金融危机和经济衰退～从深层次看～是经济结构失衡和各种深层矛盾的集中爆发。
经过全球经济动荡和回落～经济结构的调整难以避免～市场结构、竞争结构会发生较大变化～企业的市场地位也会重新“洗牌”。
可以说～我们面对的挑战和机遇都是前所未有的。
1、世界经济形势复杂多变～我国经济受到金融海啸的强烈冲击～不稳定不确定因素明显增多。
由美国次贷危机引发的全球金融危机正愈演愈烈～迅速从发达国家传导到新兴市场国家和发展中国家～从金融领域扩散到实体经济领域。
目前～这场金融危机不仅本身尚未见底～而且对实体经济的影响正进一步蔓延和加深～其严重后果还会进一步显现。
从去年下半年开始～我国宏观经济走势开始发生逆转～长期制约我国经济健康发展的体制性、结构性矛盾逐步显现～企业的生存环境急剧恶化。
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首创集团业务板块
讨论稿
为进一步增强集团业务板块战略规划研究制定工作的能力,提高战略规划方案的质量和水平,逐步使集团业务板块战略规划的研制工作科学化、规范化、制度化,战略规划部在充分借鉴国内外着名咨询公司业务单元战略规划研究经验和方法的基础上,特制定本工作规范;本工作规范充分考虑了业务板块主要从事专业化经营的特点,在研究内容上突出了市场、价值分析和产品、服务竞争力的研究;我们将根据企业内部条件和外部环境变化的要求,不断创新和完善本工作规范;
一、外部环境分析
（一）国内外、区域相关产业的发展趋势和主要特点
（二）相关产业的国家和区域政策环境分析
（三）相关产业市场竞争环境分析
主要采用波特的“五种力量”分析法：
1、现有竞争者的分析
2、新进入竞争者威胁的分析
3、购买者的需求结构和规模分析
4、供应商分析或合作伙伴
5、替代品的分析
（四）相关产业发展的关键驱动因素KSF分析
关键因素一般包括技术、制造、市场营销、品牌或政策支持等;
（五）相关产业市场规模、年增长率、盈利水平的前景预测
二、内部条件和竞争力分析
（一）公司近几年经营主业发展绩效的分析与评价
（二）公司组织效能与管理现状分析
（三）公司人力资源开发与管理状况分析
（四）公司经济效益与同行业主要竞争者的比较分析
本部分包括企业偿债能力分析、资金周转状况分析、获利能力分析等与同行业主要竞争者的地位进行比较分析;
（五）公司市场营销能力分析
（六）公司战略成本与价值链分析
（七）公司核心能力分析
（八）公司组织机构状况分析
（九）公司其他内部资源/条件分析
（十）公司主导产业整体竞争优势又劣势分析
（十一）公司主导产业发展面临的机遇与挑战
三、总体战略研究
（一）公司发展的使命和远景目标
（二）公司战略思路和表述
（三）公司中长期发展的战略目标和主要规划指标
（四）公司中长期发展的产品和服务组合战略
1、运用价值链分析法确定公司主导产品和业务：
——价值定位：对公司产品进行市场细分,通过比较确定主导产品和业务,集中有限资源以提高经营收入及市场份额;
——价值创造/实现：公司产品和服务能否以较低的成本完成价值创造;
——价值延伸/扩展：公司能否通过公关、促销、品牌推广和宣传,让更多的客户理解和接受公司的产品价值;
2、集团核心产品/服务按重要性进行排序
3、集团核心产品/服务按成长阶段排序
4、公司主导产品与服务的竞争策略和赢利模式;
——在公司主导产品研发、制造/生产、营销、销售及服务的价值链中确定主攻方向和赢利模式;
5、公司产品服务核心竞争能力的培育或获取
四、综合数据与财务指标的分析及预测
（一）公司近几年总体发展指标和财务状况的综合分析
1、公司近几年营业收入及增长情况分析
2、公司近几年净利润及增长情况分析
3、公司近几年净资产收益率及增长情况分析
4、公司近几年资产负债率情况分析
5、公司近几年净资产及净资产增长情况分析
6、公司近几年总资产及总资产增长情况分析
（二）公司近几年各产品/服务发展指标和财务状况的比较分析
（三）公司中长期主要的经营和财务指标预测分析
1、公司中长期营业收入及增长预测分析
2、公司中长期净利润及增长预测分析
3、公司中长期净资产及净资产增长预测分析
4、公司中长期总资产及总资产增长预测分析
5、公司中长期净资产收益率及增长预测分析
6、公司中长期资产负债率预测分析
（四）公司核心产品/服务中长期发展指标的预测分析
（五）公司中长期投资总量和结构的预测分析
五、对策措施与实施计划
一对策措施
1、公司市场营销策略
2、公司人力资源开发与动力约束机制策略
3、公司财务管理策略
4、公司组织结构调整和管理流程再造策略
5、公司制度创新和管理变革策略
6、公司品牌管理策略
7、公司企业文化策略
8、公司资本运营与资产管理策略
9、公司生产或运作管理策略
10、公司项目管理或服务策略
各公司可以根据实际业务特征选择部分策略或添加少数策略;
二实施计划
1、3—5年的实施规划、工作阶段和工作内容
2、近期1~2年的工作目标和工作重点
3、年度经营计划与措施。