某公司业务流程再造BPR方法论PPT(56张)
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某公司业务流程再造BPR方法论课件(共56页)
业务流程是指在组织内部“流转” 的一系列相关的活动
业务流程是由一系列活动构成的， 不仅仅限于一个单一的功能或者单 一的部门
业务流程能够贯穿始终地反映经营 情况
流程与业务运营息息相关并向客户 提供价值
如果企业能够将人为实现的流程和 通过系统实现的流程进行无缝整合, 企业将因此获得核心的竞争优势
有效利用新的技 术实现方式
减少重复无用的 流程环节
提高人员效率 降低人工成本
14
目录
业务流程再造的内涵
业务流程概念 业务流程再造概念
埃森哲业务流程再造的方法论
流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology
15
业务流程再造的基本原则 Principle
• 实现从职能管理到面向 业务流程管理的转变
• 实现团队工作方式，强 调协作和组织
核心思想
• 建立扁平化组织，缩 短管理者和员工、顾 客的距离
• 权力下放，向员工授 权，充分发挥每个人 在整个业务流程中的 作用
纵向压缩 缩短管理条线
实现 集约化经营
技术上的功能集成 管理上的职能集成
8
业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司 原来的流程
1st
XX
设计端到端 解决方案
应用成熟的 信息技术
致力于 持续提高
全面质量控制
减少非价值 创造活动
重新审查传统 政策和程序
重新部署 各类服务
剥离可离线 处理的活动
平行开展 独立活动
将大量的重复 活动标准化
提高灵活性 和相应能力
运用局外人 思考模式
业务流程再造得到的五项收益
效率的提升
提高客户满意度
效果的提升
企业流程再造PPT-PPT文档资料
到各個層面 新的資訊科技正確的選用 再造工程計劃迅速完成 從頭做起，激烈的改變 組織學習
BPR對企業的影響
將提昇企業內外多樣企業活動的整合能力，增強 組織內部部門與跨組織之間的協調與工作的進行
企業流程知識累積能力的增加，可蒐集與加值來 自不同部門或單位的知識與心得，使得企業學習 的機制更為增強
從架構…等
流 程 改 造 之 工 具 CASE、 CAD、 模 組 化 技 術 專 家 管 理 、 模 組 化 技 術 、 人 力
資源分析及設計
企業流程再造(BPR)步驟
[1]宣誓目標 [3]腦力激盪 [5]電腦模擬
[2]逆向工程 [4]順向工程 [6]建置系統
宣
腦
告
力
目
激
標
盪
逆向工程
IDEF0 IDEF3
是
遠見及策略
單一組織的遠見及策略
策略強調共同價值
打破既有的規範
打破部門，強調合作
打破競爭，強調合作
組織和人力資源
是促發因子
是促發因子
工作團隊
跨功能別的多能團隊
資訊科技的角色
促進合作並改進程序
促進合作並改進程序
以顧客為中心
是
顧客利益及合作利益
遠景及企業文化 企業內ຫໍສະໝຸດ 的共同價值觀彼此相容的文化及遠景
流程的目的
使用IDEF方法論以確保BPR成功的原因
IDEF原先發展的目的是為了溝通(Communication)， 而再生工程本身即是一個團隊合作(Teamwork)的作 業，因此IDEF圖形式的語言與階層式的架構很適合 使用。
IDEF之意義：
是一種系統分析與設計的方法，藉由圖示的方式 清楚且嚴謹的來描述大而複雜的系統，使得團隊 群組間可以互相溝通。IDEF方法論是由一套或 一系列的方法所組成，用以支援描述企業及其經 營範圍內需求之模式化。
BPR對企業的影響
將提昇企業內外多樣企業活動的整合能力，增強 組織內部部門與跨組織之間的協調與工作的進行
企業流程知識累積能力的增加，可蒐集與加值來 自不同部門或單位的知識與心得，使得企業學習 的機制更為增強
從架構…等
流 程 改 造 之 工 具 CASE、 CAD、 模 組 化 技 術 專 家 管 理 、 模 組 化 技 術 、 人 力
資源分析及設計
企業流程再造(BPR)步驟
[1]宣誓目標 [3]腦力激盪 [5]電腦模擬
[2]逆向工程 [4]順向工程 [6]建置系統
宣
腦
告
力
目
激
標
盪
逆向工程
IDEF0 IDEF3
是
遠見及策略
單一組織的遠見及策略
策略強調共同價值
打破既有的規範
打破部門，強調合作
打破競爭，強調合作
組織和人力資源
是促發因子
是促發因子
工作團隊
跨功能別的多能團隊
資訊科技的角色
促進合作並改進程序
促進合作並改進程序
以顧客為中心
是
顧客利益及合作利益
遠景及企業文化 企業內ຫໍສະໝຸດ 的共同價值觀彼此相容的文化及遠景
流程的目的
使用IDEF方法論以確保BPR成功的原因
IDEF原先發展的目的是為了溝通(Communication)， 而再生工程本身即是一個團隊合作(Teamwork)的作 業，因此IDEF圖形式的語言與階層式的架構很適合 使用。
IDEF之意義：
是一種系統分析與設計的方法，藉由圖示的方式 清楚且嚴謹的來描述大而複雜的系統，使得團隊 群組間可以互相溝通。IDEF方法論是由一套或 一系列的方法所組成，用以支援描述企業及其經 營範圍內需求之模式化。
《业务流程再造》PPT课件
美国90年代初的重塑政府运动，是将企 业的管理经验运用到政府中来。
精选ppt
20
目标：提供公共服务，满足人民需求。
核心：“服务链”是政府流程再造的核心。
内容:以公众服务为核心，以“一站式”公 众政务为目标，以“服务链”为纽带建立服 务型政府。
精选ppt
21
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
各产品经理要对整个产 品生产流程、顾客的满 意度负责
各种有关问题的处理基
本由各个产品经理决策
责任扩大，工作强度提 高
权力的扩大
当产品出现问题时，各 各产品经理对完整的产 避免了经理人员之间的
部门经理之间推卸责任 品流程负责
矛盾，部门间摩擦消除
执行经理负责顾客
各部门经理管理对象是 工作性质相同的各专业 人员
重组：思考、打破、再建。
业务流程重组没有固定的模式，不同的行业 可以进行不同的重组：
1. 流程重组的根本目标体现在以顾客为中心： 不是让顾客围着流程转，而是让流程围着顾 客转，真正的体现了顾客就是上帝的说法；
2. 建议减少人力资本，即让专家做专家应该做 的事情；
3. 难点在于对已有习惯做法与常规的破除、越 权；
BPR小组的解决方案：从“降低管理的人工成本” 到“打破原有的车险流程”
人工成本的降低：将自己的人分成两组 1. 大事故处理组 — 派专家解决大事故 2. 小事故处理组 — 派一般的业务员处理小事故
打破原有的车险流程：
1. 小事故—不派人 ，听从交通部门的裁决，同时委 托修理商
2. 大事故— 首先垫付所有费用，不管裁定的结果怎 样，因为：
一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟， 那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一 个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001， 即99.9％是浪费掉的时间。
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20
目标：提供公共服务，满足人民需求。
核心：“服务链”是政府流程再造的核心。
内容:以公众服务为核心，以“一站式”公 众政务为目标，以“服务链”为纽带建立服 务型政府。
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21
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各产品经理要对整个产 品生产流程、顾客的满 意度负责
各种有关问题的处理基
本由各个产品经理决策
责任扩大，工作强度提 高
权力的扩大
当产品出现问题时，各 各产品经理对完整的产 避免了经理人员之间的
部门经理之间推卸责任 品流程负责
矛盾，部门间摩擦消除
执行经理负责顾客
各部门经理管理对象是 工作性质相同的各专业 人员
重组：思考、打破、再建。
业务流程重组没有固定的模式，不同的行业 可以进行不同的重组：
1. 流程重组的根本目标体现在以顾客为中心： 不是让顾客围着流程转，而是让流程围着顾 客转，真正的体现了顾客就是上帝的说法；
2. 建议减少人力资本，即让专家做专家应该做 的事情；
3. 难点在于对已有习惯做法与常规的破除、越 权；
BPR小组的解决方案：从“降低管理的人工成本” 到“打破原有的车险流程”
人工成本的降低：将自己的人分成两组 1. 大事故处理组 — 派专家解决大事故 2. 小事故处理组 — 派一般的业务员处理小事故
打破原有的车险流程：
1. 小事故—不派人 ，听从交通部门的裁决，同时委 托修理商
2. 大事故— 首先垫付所有费用，不管裁定的结果怎 样，因为：
一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟， 那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一 个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001， 即99.9％是浪费掉的时间。
第四章 企业流程重组(BPR)课件
27
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一 系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19 位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过 程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少 是创造附加价值(Value-added)的呢?
① 领导者
② 流程负责人
③ 再造小组
④ 指导委员会
⑤ 再造总监
35
（2）流程重组实施
成立组织
制定计划 调查研究 流程设计
流程评审 实施流程重组
业绩评估
转入下一阶段
领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监
36
业务流程重组的注意事项
业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70% 的企业在重组中失败。
37
时机选择
1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏
损现象。
38
流程选择
不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因 素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？
29
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
30
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60% 的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有 流程达到的，唯一方案就是实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保 单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权 力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持， 专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的 问题时，他们才请求专家帮助。
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一 系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19 位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过 程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少 是创造附加价值(Value-added)的呢?
① 领导者
② 流程负责人
③ 再造小组
④ 指导委员会
⑤ 再造总监
35
（2）流程重组实施
成立组织
制定计划 调查研究 流程设计
流程评审 实施流程重组
业绩评估
转入下一阶段
领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监
36
业务流程重组的注意事项
业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70% 的企业在重组中失败。
37
时机选择
1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏
损现象。
38
流程选择
不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因 素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？
29
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
30
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60% 的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有 流程达到的，唯一方案就是实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保 单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权 力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持， 专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的 问题时，他们才请求专家帮助。
流程管理与BPR业务流程重组(ppt33页).pptx
n 管理理论的共性：从一个层面切入，以一 套体系为结果
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
一种约束，要提高一个系统的效能， 必须要打破系统的约束。在企业流 程运行过程中，流程的效率取决于 其中最慢的一环，而不是最快的一 环。要提高流程质量，必须首先改 善最慢的一环，才能使流程优化。
BPR概述
定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate • 自动化——Automate
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
BPR概述
约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
一种约束，要提高一个系统的效能， 必须要打破系统的约束。在企业流 程运行过程中，流程的效率取决于 其中最慢的一环，而不是最快的一 环。要提高流程质量，必须首先改 善最慢的一环，才能使流程优化。
BPR概述
定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate • 自动化——Automate
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
BPR概述
约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。
业务流程重组BPR的理念与实施(PPT66张)
51
案例：某电信企业客户服务流程--变革后
客户联系部门 客户
诊断系统
故障研究与分类部门
派工维修
知识库
检查维修情况
52
引起的变革
客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大大减少； 分出一部分人员从事故障研究与分类， 对知识与经验进行归纳与总结；
利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。
自动化
速 流 程运 转 ， 提 高 流 程
运 行 质 量 ：
数 据 收 集
数 据 传 输
数 据 分 析
36
案例：IBM信贷过程
IBM推销员
接收台
IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过 电话等向IBMCC接收台提出申请； 四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部 通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在 纸上，送到业务部；
产销协调
营销
生产指 令
车间生产
物流
固定资产
计划
作业与稽核
产成品生产 辅助生产
领料单
总帐
计划控制
请购单 检验
MRP
成本
供应商
采购单
采购
库房 应付
49
案例：某电信企业客户服务流程
客户
客户联系部门 联系记录
诊断
检查维修情况
诊断单 派工
维修记录单
维修
50
存在的问题 到了第三个部门才对客户作出响应； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。
进展
项目组成立
时间
18
路线模拟第1步：项目组的成立
建立项目领导小组 建立项目推动小组 建立项目职能小组、流程 改进小组
《业务流程再造BPR》课件
了解业务流程再造的定义
的起源和发展背景，了解
和核心概念，明确其在组
探讨业务流程再造的目的
其重要性。
织改进中的作用二、BPR方法论
BPR的七个原则
介绍BPR的七个原则，包括重新 设计、跨职能团队和技术支持 等方面。
BPR的步骤和流程
详细阐述BPR的步骤和流程，从 问题定义到实施阶段的关键要 点。
《业务流程再造BPR》 PPT课件
通过本PPT课件，您将深入了解业务流程再造（BPR），包括背景介绍、BPR 方法论、驱动因素、实施挑战、案例分析以及总结，帮助您全面掌握这一重 要管理工具。
一、背景介绍
1 业务流程再造的起源 2 业务流程再造的定义 3 业务流程再造的目的
和优势
探索业务流程再造（BPR）
四、BPR实施中的挑战
组织文化的障碍
探讨组织文化对BPR实施的 影响和挑战，提出应对策略。
技术难题的克服
分析BPR实施中可能遇到的 技术难题，并提供解决方案。
过程控制的困难
详述BPR过程中的控制难题， 如监测、评估和调整。
五、BPR案例分析
国内外知名企业的BPR实践
介绍国内外知名企业成功实施 BPR的案例，分享经验和教训。
BPR的关键成功因素
探讨BPR项目成功的关键因素， 如领导力、变革管理和人员参 与等。
三、BPR驱动因素
1
内部流程的问题
2
剖析内部流程存在的问题，如低效率、
高成本等，驱使组织进行再造。
3
外部环境的变化
分析外部环境对业务流程再造的影响， 如市场竞争、技术发展等。
业务战略的调整
阐述业务战略对业务流程再造的推动作 用，强调对组织长远发展的意义。
BPR：实施还是跨越-流程再造案例(PPT 236页)
利益分配。革命使很多东西变得不确定，而不确 定会使人们变得焦虑和痛苦。”
电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说。 流程重组如果成功，可为企业带来相当高的竞争 优势。如AT&T，该公司通过重组客户订单处理流 程，在缩减了35%人员的同时，将交货时间从 “月”单位减少到“天”单位。
但是，一旦流程重组失败，那么大量投入就会打 了水漂。
能性和难易程度角度切入，全面反映企业现在的 流程管理存在的关键问题。
那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标 体系是如何形成的？
指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从 进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考 量。可能性评价指标(下文中将以A指标代替)包括 了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动能力， 企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难 易度指标(下文中将以B指标代替)则直接从流程管 理的各个环节入手，剖析企业流程管理的现状， 共包括六大项子指标，分别为：
经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值 汇总，以及标准方差的计算(标准方差衡量的是个 人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差 越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反 之就是填表人在这点上的认识比较统一)，企业现 行流程管理状况就跃然纸上了。
就平均分和标准方差做个简单的数轴图，每个子 项都会在数轴图上有个相对位置。一般来说，我 们认为每一个指标的分值会有这么四种情况：
BPR：实施还是跨越
BPR(企业流程重组)是20世纪90年代由美国的 Michael Hammer和Jame Champy提出的。从其诞 生之初，关于它的争议就从未间断过，而实施后
的高失败率，更是让很多企业在其面前踌躇不前。 实施BPR的初衷是：为企业营造一个适应市场竞 争机制的良性空间，使企业能够在激烈的竞争中
电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说。 流程重组如果成功，可为企业带来相当高的竞争 优势。如AT&T，该公司通过重组客户订单处理流 程，在缩减了35%人员的同时，将交货时间从 “月”单位减少到“天”单位。
但是，一旦流程重组失败，那么大量投入就会打 了水漂。
能性和难易程度角度切入，全面反映企业现在的 流程管理存在的关键问题。
那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标 体系是如何形成的？
指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从 进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考 量。可能性评价指标(下文中将以A指标代替)包括 了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动能力， 企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难 易度指标(下文中将以B指标代替)则直接从流程管 理的各个环节入手，剖析企业流程管理的现状， 共包括六大项子指标，分别为：
经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值 汇总，以及标准方差的计算(标准方差衡量的是个 人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差 越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反 之就是填表人在这点上的认识比较统一)，企业现 行流程管理状况就跃然纸上了。
就平均分和标准方差做个简单的数轴图，每个子 项都会在数轴图上有个相对位置。一般来说，我 们认为每一个指标的分值会有这么四种情况：
BPR：实施还是跨越
BPR(企业流程重组)是20世纪90年代由美国的 Michael Hammer和Jame Champy提出的。从其诞 生之初，关于它的争议就从未间断过，而实施后
的高失败率，更是让很多企业在其面前踌躇不前。 实施BPR的初衷是：为企业营造一个适应市场竞 争机制的良性空间，使企业能够在激烈的竞争中
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7天过去了， 我的客户全跑 光了！！
9
业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司（续） 更新的流程
小组1
小组4
小组2
小组3
4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！
10
业务流程再造模式多种多样，其所带来的回报和 承担的风险各不相同
“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计， 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的根本性改善”
-Michael Hammer
• 根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式， 对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业 流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。
• 实现从职能管理到面向 业务流程管理的转变
• 实现团队工作方式，强 调协作和组织
核心思想
• 建立扁平化组织，缩 短管理者和员工、顾 客的距离
• 权力下放，向员工授 权，充分发挥每个人 在整个业务流程中的 作用
纵向压缩 缩短管理条线
实现 集约化经营
技术上的功能集成 管理上的职能集成
8
业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司 原来的流程
提升创新能力
提高人员效率
降低成本 降低循环周期 提升生产力 降低审批流程复
杂性 减少无价值的行
为活动
提高客户反应速 度
减少客户投诉 提高客户服务管
理对生产运营的 支持
开发新的业务能 力
更好的工作方式 Βιβλιοθήκη 升质量 提升服务水平 提升易用性和适
应性 提升员工满意度
和积极性
提供新的产品或 服务
7
业务流程再造的核心思想
“纵向压缩，横向集成”的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流 程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部 门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标 ，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。
横向集成
打破传统的职能型运作 模式
1st
XX
设计端到端 解决方案
应用成熟的 信息技术
致力于 持续提高
全面质量控制
减少非价值 创造活动
重新审查传统 政策和程序
重新部署 各类服务
剥离可离线 处理的活动
平行开展 独立活动
将大量的重复 活动标准化
提高灵活性 和相应能力
运用局外人 思考模式
业务流程再造得到的五项收益
效率的提升
提高客户满意度
效果的提升
流程结果创造价值 Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
要创新，不要重复 Innovate, Don’t
Duplicate
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes
Need Excellent Owners
流程分散
碰到的问题
•业务处理效率低 •业务运营成本高 •跨部门工作职责不清 •组织架构臃肿 •客户服务周期过长
……
6
业务流程再造的警号
以下是企业对业务流程再造需求的诊断信息，其中一些已成为某些机 构的典型“警告信号”:
资产的利用率下降 竞争能力下降 客户满意程度降低 新近出台的政府改革／立法 行业趋势变化 陈旧的信息技术应用
业务流程是指在组织内部“流转” 的一系列相关的活动
业务流程是由一系列活动构成的， 不仅仅限于一个单一的功能或者单 一的部门
业务流程能够贯穿始终地反映经营 情况
流程与业务运营息息相关并向客户 提供价值
如果企业能够将人为实现的流程和 通过系统实现的流程进行无缝整合, 企业将因此获得核心的竞争优势
埃森哲业务流程再造项目方法论
2017年1月
目录
业务流程再造的内涵
业务流程概念 业务流程再造概念
埃森哲业务流程再造的方法论
流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology
2
什么是业务流程？
PROCESS A group of interrelated activities that together create value for the customer.
质量
• 产品质量控制 • 设备使用效率 • 技能共享
成本
• 生产成本 • 操作成本 • 现金流 • 财务数据的准确性和及时性
时间
• 计划和实际控制 • 业务处理时间 • 重复性工作的周期
12
GOAL
流程再造的工作原则
基于产出
设定弹性目标
压缩交易时间
建立专业化机构
合理授权， 提高管理跨度
关注客户价值
有效利用新的技 术实现方式
减少重复无用的 流程环节
提高人员效率 降低人工成本
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目录
业务流程再造的内涵
业务流程概念 业务流程再造概念
埃森哲业务流程再造的方法论
流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology
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业务流程再造的基本原则 Principle
• 彻底性的再设计：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既 存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。
• 根本性的改善：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作 效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。
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业务流程再造的必要性
根据专门从事管理变革研究的机构Prosci于2002年6月出版的《业务流程 再造最佳实践报告》，低效、割裂、高成本的业务流程已经成为企业在 以“顾客、竞争和变化”为特征的新环境中运营的难题。而进行业务流 程再造工作是企业适应新经营环境的必然。
重新定义 行业规则
创建 最佳实践
实施 最佳实践
提高效率
流程优化的模式
理顺、改进
企业转型 重组、再造
国内电力行业
单一功能 核心流程 企业流程 整合价值链
转变的程度
转变的范围
企业必须明确自身目标，分析内外部环境，选择适合自己的流程优化模式。
业务流程再造关注的四个方面
服务
• 客户响应速度 • 客户服务 • 技能共享
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业务流程至少包括以下要素
明确的目标 有逻辑顺序的行为 影响行为的决策点 明确的输入和输出 对结果的责任落实 系统和工具的使用
业务流程再造的概念
美国的Michael Hammer教授于上世纪九十年代初期提出业务流程 再造（Business Process Reengineering, BPR）观点: