第2章(管理学课件)
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管理学-第二章-管理道德与企业社会责任PPT课件
“最强的动力”与“最好的动力”相协调
学
意
企业及其产品的价值观
义
5
第二节 几种相关的道德观
功利 主义
推己 及人
道德观
权利 至上
公平 公正
社会 契约
6
一、功利主义道德观
• 基本观点： 能给行为影响所及的大多数人带来最大 利益的行为才是善的。
决策的依据是后果——为尽可能多的人 提供尽可能多的利益。当人与利益发生 冲突时则更多地强调利益
✓自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更 加一致
25
• 自控力：用来度量人们在多大程度上是自 己命运的主宰
✓具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的 命运，而具有外在控制中心的人则认为命运由 运气和机会决定
✓具有内在控制中心的人更可能对后果负责，并 依赖自己内在的是非标准指导行为
✓具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德 行为更加一致
1、在言行方面，是广大员工的重要表率。 2、通过奖惩机制来影响员工的道德行为 3、要勇于承担责任 （晏子治政的故事）
34
四、设定工作目标
缺乏明确的目标，会使员工感到无所适从。但 另一方面，即使目标明确却有失现实同样有可 能引起道德问题。在不现实的目标压力下，即 使有道德的员工也会持有“不择手段”的态度。 因此，明确和现实的目标可以减少员工的迷惑。
30
第四节 改善企业道德行为的途径
• 挑选高道德素质的员工 • 建立道德守则和决策规则 • 管理者在道德方面领导员工 • 设定工作目标 • 对员工进行道德教育 • 对绩效进行全面评价 • 进行独立社会审计 • 提供正式的保护机制
31
一、挑选高道德素质的员工
挑选过程被视为是了解个人道德发展水平、 个人价值取向、个性差异的一个重要途径。 （福特应聘的故事）
学
意
企业及其产品的价值观
义
5
第二节 几种相关的道德观
功利 主义
推己 及人
道德观
权利 至上
公平 公正
社会 契约
6
一、功利主义道德观
• 基本观点： 能给行为影响所及的大多数人带来最大 利益的行为才是善的。
决策的依据是后果——为尽可能多的人 提供尽可能多的利益。当人与利益发生 冲突时则更多地强调利益
✓自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更 加一致
25
• 自控力：用来度量人们在多大程度上是自 己命运的主宰
✓具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的 命运，而具有外在控制中心的人则认为命运由 运气和机会决定
✓具有内在控制中心的人更可能对后果负责，并 依赖自己内在的是非标准指导行为
✓具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德 行为更加一致
1、在言行方面，是广大员工的重要表率。 2、通过奖惩机制来影响员工的道德行为 3、要勇于承担责任 （晏子治政的故事）
34
四、设定工作目标
缺乏明确的目标，会使员工感到无所适从。但 另一方面，即使目标明确却有失现实同样有可 能引起道德问题。在不现实的目标压力下，即 使有道德的员工也会持有“不择手段”的态度。 因此，明确和现实的目标可以减少员工的迷惑。
30
第四节 改善企业道德行为的途径
• 挑选高道德素质的员工 • 建立道德守则和决策规则 • 管理者在道德方面领导员工 • 设定工作目标 • 对员工进行道德教育 • 对绩效进行全面评价 • 进行独立社会审计 • 提供正式的保护机制
31
一、挑选高道德素质的员工
挑选过程被视为是了解个人道德发展水平、 个人价值取向、个性差异的一个重要途径。 （福特应聘的故事）
管理学-第2章
2.2.1 决策过程
1．环境 （1）环境的特点影响着组织的活动选择。 （2）对环境的习惯反应模式也影响着组 织的活动选择。 2．过去的决策 3．决策者对风险的态度 4．伦理 5．组织文化 6．时间
2.3 决策方法
2.3.1 集体决策方法
1．头脑风暴法 2．德尔菲法
2.3.2 有关活动方向的决策方法
1．经营单位组合分析法
2.3.2
2．政策指导矩阵
策
强
经 营 单 位 的 竞 争 能 力
中
2
弱
2.3.2 有关活动方向的决策方法
3．“SWOT”分析法 SWOT”
2.3.3 有关活动方案的决策方法
1． 确定型决策方法
T
图2 - 4
量本利分析图
2.3.3 有关活动方案的决策方法
2． 决策树法
营销成功 0.5 普通型 70 豪华型 营销失败 0.5 营销成功 0.7 -300 400 -700 200
第2章 决策理论
学习目标: 通过本章的学习，掌握科学决策的基本 观念；了解各种决策类型；概述决策的基 本过程；掌握各种决策方法及其运用范围。
2.1 决策概论
2.1.1 决策的含义
决策是人类社会的一项重要活动，它涉 及人类生活的各个领域，诸如军事上的指挥、 企业的经营等。
2.1.2 决策的类型
1．按决策层次划分
7
决策起点 方案枝 状态点
营销失败 0.3
状态概率枝
损益值
图2-5
决策树
2.3.3 有关活动方案的决策方法
3． 不确定型决策的方法 （1）乐观法 （2）悲观法 （3）等概率法 （4）折衷法 （5）后悔值法
5．按决策的主体划分
管理学第2章
计划的前提条件(pre-requisites for planning)
假设(assumptions) 预期(expectations)
环境分析与预测工作的价值
为计划工作提供基础 有助于形成组织的共识：行动
计划前提条件的分析和预测方法
1、多情景分析(scenario) 2、高标定位(benchmarking) 3、德尔菲方法(delphi) 4、自上而下(top-and-down) 5、自下而上(bottom-and-up) 6、相关分析(co-relationship analysis) 7、模型(modeling)
结果与过程 增加实现既定目标机会的计划 涉及组织资源的分配和运用
政策
指导决策 自主性
政策与策略的关系
策略对管理的影响
策略(政策)为企业提供计划的导向性框架 策略(政策)依赖于有效的战术(tactics)支
持 战略对组织结构的影响
Alfred Chandler, Jr.：战略—结构—绩效范式 杜邦公司与通用汽车公司
规则(rule)
程序与规则之间的关系
程序可以被看作由一系列的规则组成
规则与政策之间的区别
预算(budget)
数量化 为控制提供切合实际的标准
计划的内容与要素
要素
所回答的问题
前提 目标 目的 战略 责任 时间表
计划在什么条件下有效 做什么 为什么要做 如何做 谁做、绩效 何时做
范围 涉及部门与地点
风险偏好 价值偏好
决策过程的民主化问题 决策方案的不确定性问题
竞争对手的反应：博弈关系
如何避免经验对决策制订带来的负面影响？
基于经验的直觉决策问题
经验、素质、主观随意性 .在有限理性的前提下，决策者追求的是
假设(assumptions) 预期(expectations)
环境分析与预测工作的价值
为计划工作提供基础 有助于形成组织的共识：行动
计划前提条件的分析和预测方法
1、多情景分析(scenario) 2、高标定位(benchmarking) 3、德尔菲方法(delphi) 4、自上而下(top-and-down) 5、自下而上(bottom-and-up) 6、相关分析(co-relationship analysis) 7、模型(modeling)
结果与过程 增加实现既定目标机会的计划 涉及组织资源的分配和运用
政策
指导决策 自主性
政策与策略的关系
策略对管理的影响
策略(政策)为企业提供计划的导向性框架 策略(政策)依赖于有效的战术(tactics)支
持 战略对组织结构的影响
Alfred Chandler, Jr.：战略—结构—绩效范式 杜邦公司与通用汽车公司
规则(rule)
程序与规则之间的关系
程序可以被看作由一系列的规则组成
规则与政策之间的区别
预算(budget)
数量化 为控制提供切合实际的标准
计划的内容与要素
要素
所回答的问题
前提 目标 目的 战略 责任 时间表
计划在什么条件下有效 做什么 为什么要做 如何做 谁做、绩效 何时做
范围 涉及部门与地点
风险偏好 价值偏好
决策过程的民主化问题 决策方案的不确定性问题
竞争对手的反应：博弈关系
如何避免经验对决策制订带来的负面影响？
基于经验的直觉决策问题
经验、素质、主观随意性 .在有限理性的前提下，决策者追求的是
第二章 管理的基本职能 (《企业管理概论》PPT课件)
2.2 管理者
管理者的定义：管理者（Managers）是组织中被授权指挥他 人活动的人。
管理者的作用：在企业中，管理者的作用是领导全体员工共 同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在 资源（人力资源、资产资源、信息资源）管理和决策制定 （制定决策和推动决策的实施）两个方面。
2.2 管理者
2.3 目标管理
目标管理对企业的贡献 目标管理不仅有助于管理目标的实现，还为企业运作水平的 提高带来积极贡献。
1）增强沟通和理解。 2）增强积极性和自律性。
3）促进组织变革和人力资源重新整合。
4）督促按计划付诸行动。
主要内容
2.1 管理的任务和定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6的具有明 确职责、权限和相互关系的管理系统。 动态：对管理系统拥有的资源的职责、权限和 相互关系进行有序安排的活动过程。
静态：能够影响他人行为的个人或集体。 动态：管理者用于引导和激励组织成员去实现 组织目标的一种行为和影响力。
促使组织活动按照计划规定要求展开的过程。
管理工作的有效性和效率：
管理的有效性（Effectiveness）：是指管理工作对投入后的 产出与企业目标一致性的影响。
管理的效率（Efficiency）：是指管理工作对投入与产出的关 系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高， 浪费的资源少，管理的效率高。
2.2 管理者
管理工作的有效性和效率
2.4 管理的职能
管理是一个过程，这一过程中管理职能（Management
functions）可以划分为以下四个方面：
1）计划（planning）。
静态：实现组织目标的行动方案。 动态：拟订实现组织目标和行动方案的过程。
第二章 管理的有效性 (《管理学》PPT课件)
第二讲 管理的有效性
好好学习 天天向上
本讲内容
• 管理的有效性 • 管理职能与过程 • 管理基本思维方式
好好学习 天天向上
一、管理的有效性
小组讨论 我们可通过哪些方面来评价小 组规章的有效性（一个小组的 规章是有效的，就必须满足哪 些方面的要求）？可用怎样的
指标来衡量？
有效性理论学习
有效的管理 条件：资源有限
• 特殊范围：目标一致； 规章失效。
• 酌情原则：目标有利原则。 • 前提：情况紧急且条件确认 • 责任：后果自负
好好学习 天天向上
具体回答
• 不小心办错事：
照章处理
• 合理不合法： • 好心办坏事：
根据目标有利程度确定 照章处理，适当安慰
• 王子犯法： • 无心违章：
照章处理，注重时机和方式 根据目标有利程度确定
实际操作时如何回答仍需视情判断。
好好学习 天天向上
理论总结：管理的基本思维方法
• 面对一个管理问题，应该如何思考回答？ • 解决一个管理问题，应该解决到何种程度？ • 具体解决一个管理问题时，应该从何着手？
面对一个管理问题，应该如何回答？
• 肯定的回答——基于过去自己的经验或清楚的 前提和答案，正确的前提是：现在与过去相同 或前提条件及答案确定。
• 周云龙则认为：这实际上是两人在到底应该如何对待规章制度上有 不同的想法，孙加明认为应照章处理，周云龙则认为规章制度是一 种管理手段而异，有特殊情况就可以而且应该酌情处理，所以在工 作中出现特殊情况时，自己确实就会不按规章制度做，这也是很正 常的。
• 问题：你支持谁的观点？
好好学习 天天向上
理论问题：规章制度是什 么？为什么要有规章制度？ 应该如何对待规章制度？
好好学习 天天向上
本讲内容
• 管理的有效性 • 管理职能与过程 • 管理基本思维方式
好好学习 天天向上
一、管理的有效性
小组讨论 我们可通过哪些方面来评价小 组规章的有效性（一个小组的 规章是有效的，就必须满足哪 些方面的要求）？可用怎样的
指标来衡量？
有效性理论学习
有效的管理 条件：资源有限
• 特殊范围：目标一致； 规章失效。
• 酌情原则：目标有利原则。 • 前提：情况紧急且条件确认 • 责任：后果自负
好好学习 天天向上
具体回答
• 不小心办错事：
照章处理
• 合理不合法： • 好心办坏事：
根据目标有利程度确定 照章处理，适当安慰
• 王子犯法： • 无心违章：
照章处理，注重时机和方式 根据目标有利程度确定
实际操作时如何回答仍需视情判断。
好好学习 天天向上
理论总结：管理的基本思维方法
• 面对一个管理问题，应该如何思考回答？ • 解决一个管理问题，应该解决到何种程度？ • 具体解决一个管理问题时，应该从何着手？
面对一个管理问题，应该如何回答？
• 肯定的回答——基于过去自己的经验或清楚的 前提和答案，正确的前提是：现在与过去相同 或前提条件及答案确定。
• 周云龙则认为：这实际上是两人在到底应该如何对待规章制度上有 不同的想法，孙加明认为应照章处理，周云龙则认为规章制度是一 种管理手段而异，有特殊情况就可以而且应该酌情处理，所以在工 作中出现特殊情况时，自己确实就会不按规章制度做，这也是很正 常的。
• 问题：你支持谁的观点？
好好学习 天天向上
理论问题：规章制度是什 么？为什么要有规章制度？ 应该如何对待规章制度？
管理学原理讲义 2 第二章
管子、司马迁
重人
重人是中国传统管理的一大要素，包括两大方面：一是重人心向背，二是重人才归离。
司马迁、诸葛亮
人和
指调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国来说，和能兴邦；对治生来说，和气生财。
孔子、管子
守信
治国要守信，要把诚信放在第一位，办一切事业都要守信。孔子Fra bibliotek管子利器
生产要有工具，打仗要有兵器，使用利器，可达到“其用日半，其功可使倍”。
（三）甘特图
甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·L·甘特（Henrry L. Ganntt）先生的名字命名。
4.20
4.21
4.22
4.23
4.24
4.25
4.26
（二）小瓦特和博尔顿的科学管理制度
生产管理和销售方面：根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测
成本管理方面：建立起详细的记录和先进的监督制度。
人事管理方面：制订工人和管理人员的培训和发展规划。
进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法。
实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度。
（三）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离
独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。
横向的管理分工开始出现。
具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。
（四）欧文的人事管理
开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”
三、管理理论概述
重人
重人是中国传统管理的一大要素，包括两大方面：一是重人心向背，二是重人才归离。
司马迁、诸葛亮
人和
指调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国来说，和能兴邦；对治生来说，和气生财。
孔子、管子
守信
治国要守信，要把诚信放在第一位，办一切事业都要守信。孔子Fra bibliotek管子利器
生产要有工具，打仗要有兵器，使用利器，可达到“其用日半，其功可使倍”。
（三）甘特图
甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·L·甘特（Henrry L. Ganntt）先生的名字命名。
4.20
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4.22
4.23
4.24
4.25
4.26
（二）小瓦特和博尔顿的科学管理制度
生产管理和销售方面：根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测
成本管理方面：建立起详细的记录和先进的监督制度。
人事管理方面：制订工人和管理人员的培训和发展规划。
进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法。
实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度。
（三）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离
独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。
横向的管理分工开始出现。
具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。
（四）欧文的人事管理
开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”
三、管理理论概述
财务管理学(第9版)课件第2章
当能够以无风险利率借入资金时，可能的投资组合对应点所形成的连 线就是资本市场线(capital market line,CML)，资本市场线可以看作所 有资产，包括风险资产和无风险资产的有效集。
2.2.4 主要资产定价模型
1. 资本资产定价模型（CAPM）
该模型的假定： (1)所有投资者都关注单一持有期。 (2)所有投资者都可以给定的无风险利率无限制地借入或借出资金，卖 空任何资产均没有限制。 (3)投资者对期望报酬率、方差以及任何资产的协方差评价一致，即投 资者有相同的期望。 (4)所有资产都是无限可分的，并有完美的流动性(即在任何价格均可交 易)。 (5)没有交易费用。 (6)没有税收。 (7)所有投资者都是价格接受者(即假设单个投资者的买卖行为不会影响 股价)。 (8)所有资产的数量都是确定的。
第2章：财务管理的价值观念
2.1 货币时间价值
2.1.1 时间价值的概念
国外传统的定义是：即使在没有风险、没有通货膨胀的条件下，今 天1元钱的价值也大于1年以后1元钱的价值。股东投资1元钱，就失 去了当时使用或消费这1元钱的机会或权利，按时间计算的这种付 出的代价或投资报酬，就叫作时间价值(time value)。
3. 优先股的估值
优先股的支付义务很像债券，每期支付的股利与债券每期支付的利 息类似，因此债券的估值方法也可用于优先股估值。
2. 复利现值
现值(present value,PV)是指未来年份收到或支付的现金在当前的价值。由 终值求现值，称为折现或贴现，折现时使用的利息率称为折现率。
PV=FVn·PVIFi,n=FVn·(P/F,i,n)
2.1.4 年金终值和现值
年金(annuity)是指一定时期内每期相等金额的收付款项。 折旧、利息、租金、保险费等均表现为年金的形式。
2.2.4 主要资产定价模型
1. 资本资产定价模型（CAPM）
该模型的假定： (1)所有投资者都关注单一持有期。 (2)所有投资者都可以给定的无风险利率无限制地借入或借出资金，卖 空任何资产均没有限制。 (3)投资者对期望报酬率、方差以及任何资产的协方差评价一致，即投 资者有相同的期望。 (4)所有资产都是无限可分的，并有完美的流动性(即在任何价格均可交 易)。 (5)没有交易费用。 (6)没有税收。 (7)所有投资者都是价格接受者(即假设单个投资者的买卖行为不会影响 股价)。 (8)所有资产的数量都是确定的。
第2章：财务管理的价值观念
2.1 货币时间价值
2.1.1 时间价值的概念
国外传统的定义是：即使在没有风险、没有通货膨胀的条件下，今 天1元钱的价值也大于1年以后1元钱的价值。股东投资1元钱，就失 去了当时使用或消费这1元钱的机会或权利，按时间计算的这种付 出的代价或投资报酬，就叫作时间价值(time value)。
3. 优先股的估值
优先股的支付义务很像债券，每期支付的股利与债券每期支付的利 息类似，因此债券的估值方法也可用于优先股估值。
2. 复利现值
现值(present value,PV)是指未来年份收到或支付的现金在当前的价值。由 终值求现值，称为折现或贴现，折现时使用的利息率称为折现率。
PV=FVn·PVIFi,n=FVn·(P/F,i,n)
2.1.4 年金终值和现值
年金(annuity)是指一定时期内每期相等金额的收付款项。 折旧、利息、租金、保险费等均表现为年金的形式。
管理学第二章PPT课件课件
《管理学第二章》PPT课件
46
三、建立现代企业制度是国有企 业改革的方向
（一）十四届三中全会后国有企业改革 方向的确立
（二）党的十五大后现代企业制度建设 的进一步深入发展
《管理学第二章》PPT课件
47
思考与讨论题 1．试比较企业与公司的共同点与不同
点。 2．以系统观介绍你所熟悉的组织。 3．简述公司的特征。 4．简述现代企业制度的内容和特征。 5．简述有限责任公司与股份有限公司
《管理学第二章》PPT课件
37
二、企业制度的演进
从世界各国的情况看，通常都是指业 主制企业、合伙制企业和公司企业.
《管理学第二章》PPT课件
38
（一）业主制企业
由单个人出资经营，归个人所有和 控制的企业。
1.业主制企业有如下几个特征：
从财产关系方面来看，企业的全部 资产属于出资者一个人所有，是业 主个人财产；
《管理学第二章》PPT课件
6
（二）作为系统的组织
1.封闭的系统 一个封闭的系统不与外界环境接触。 2.开放系统 开放系统 (open system)必须与环境
相互作用，才能生存
《管理学第二章》PPT课件
7
三、组织的分类
按组织的形成方式分类 1.正式组织。正式组织是为了有效地
实现组织目标，而明确规定组织成员 之间职责范围和相互关系的一种结构， 其组织制度和规范对成员具有正式的 约束力。 2.非正式组织。非正式组织是人们在 共同工作或活动中，由于具有共同的 兴趣和爱好，以共同的利益和需要为 基础而自发形成的团体。
利润的单位。
(三）交易费用经济学的观点 交易费用经济学认为，企业的本
质是对市场价格机制的替代。
《管理学第二章》PPT课件
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2–3
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
• 理解组织的行为
• 描述组织行为早期倡导者的贡献 • 解释霍桑研究对管理领域的贡献 • 详述今天的管理者如何运用行为理论
• 系统观点
• 描述一个采用系统观点的组织 • 详述系统观点如何帮助我们理解管理
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• 任务技术的例行程度
• 组织通过技术达到目的，也就是说，组织从事将输入转化为输 组织通过技术达到目的，也就是说， 出的活动。例行的技术所要求的组织结构、 出的活动。例行的技术所要求的组织结构、领导风格和控制系 统与客户化的、 统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。
• 环境的不确定性
• 由于经济变化引起的不确定性影响着管理过程，那些在稳定的 由于经济变化引起的不确定性影响着管理过程， 和可预见的环境中有效的方法， 和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的 环境来说可能不适用。 环境来说可能不适用。
8. 9.
集中 等级链
10. 秩序 11. 公平 12. 人员的稳定 13. 首创精神 14. 团结精神
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2–13
图表 2–4
韦伯理想的官僚行政组织
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在恶劣的工作条件下生产力意外上升 激励计划的效果低于预期
•研究结论
和货币奖励措施相比，社会规范，小组标准是对个人 工作行为和产出更为关键的决定因素
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2–18
系统观点
• 系统定义
是一组相互关联和相互依赖的组成部分，他们共同构 成一个统一的整体。
2–2
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
• 一般行政管理理论
• 详述法约尔对管理理论的贡献 • 描述韦伯对管理理论的贡献 • 解释今天的管理者如何运用一般行政管理理论
• 管理的定量方法
• 解释定量方法对管理领域的贡献 • 详述今天的管理者如何运用定量方法
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ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
第2章
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管理的昨天和今天
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2–26
当前的趋势和问题 (续)
• 劳动力多元化
日益明显的劳动力多元化
员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多元 化
劳动力老龄化
年长员工不退休，工作时间变长 维持老年工人的公共和私人利益成本增加 和老龄化相关的产品和服务需求增加
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2–10
科学管理 (续)
• 弗兰克和莉莲 · 吉尔布雷思
强调通过减少浪费提高工人生产力的方法 发明精确定时装置对工人行动分解研究进而优化工作 表现
• 当今管理者如何使用科学管理方法? 当今管理者如何使用科学管理方法?
• 组织行为 (OB)
研究工作当中人的行为；人是一个组织最重要的资产
• 早期组织行为（OB）的倡导者 早期组织行为（OB）的倡导者
罗伯特 · 欧文（Robert Owen） 欧文（Robert Owen） 雨果 · 芒斯特伯格（Hugo Munsterberg ） 芒斯特伯格（Hugo 玛丽 · 福莱特（Mary Parker Follett） 福莱特（Mary Follett） 切斯特 · 巴纳德（Chester Barnard） 巴纳德（Chester Barnard）
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2–16
图表 2–5
组织行为的早期贡献
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2–17
霍桑研究
•从1927年到1932年，在西方电气公司进行一系列 1927年到1932年，在西方电气公司进行一系列 生产试验 •试验发现
2–5
管理的历史背景
• 古代管理
埃及(金字塔) 埃及(金字塔) 和 中国 (长城) 长城) 威尼斯 (浮动舰艇装配线 )
• 亚当斯密
1776 出版《国富论》 出版《国富论》
主张劳动分工（工作专业化），以增加工人的生产力
• 工业革命
机械力代替人力 创建大量的组织机构进行管理
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2–4
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
• 权变理论
• 解释权变理论与早期管理理论的差别 • 详述权变理论如何帮助我们理解管理
• 当前的趋势和问题
• 解释为什么我们需要考察管理者所面临的趋势和问题 • 描述当前的趋势和管理者面临的问题
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
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2–27
当前的趋势和问题 (续)
• 创业精神定义
一个利用机会开创新企业的过程
• 创业过程
对机会的追求 产品、服务或经营模式的创新 对企业持续增长的渴望
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2–8
科学管理
• 弗雷德里克· 温斯洛· 泰罗 弗雷德里克· 温斯洛·
科学管理之父 1911年出版《科学管理原理》 1911年出版《科学管理原理》
科学管理理论 – 用科学的方法定义一个最优的方法来完某项工作： • 将正确的人安排在适当的工作上，使用正确的工具和设备 • 有一个做这份工作标准化的方法 • 给工人提供经济诱因
• 麦克斯 · 韦伯
描述了一种理想的组织类型，被称为官僚行政组织
强调合理性，可预测性，客观，技术能力和权威性
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2–12
图表 2–3
法约尔的14 法约尔的14条管理原则 14条管理原则
1. 工作分工 2. 职权 3. 纪律 4. 统一指挥 5. 统一方向 6. 个人利益服从整体利益 7. 报酬
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2–20
系统观点的影响
• 组织各个部分协调运行对组织的正常运行至关重 要 • 组织某部分的决策和行动将会影响到该组织的其 他部分 • 组织不能够自给自足，因此，必须调整适应外部 环境变化
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2–9
图表 2–2 泰罗的四条管理原则
对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法， 1. 对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代 替老的经验方法 科学的挑选工人，并对他们进行培训，教育， 2. 科学的挑选工人，并对他们进行培训，教育，使之成长 3. 与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按照已形成的 与工人们衷心地合作， 科学原则去办 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的， 4. 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的， 管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来
2–14
管理的定量方法
• 定量方法
也称运筹学或管理科学 从为解决二战军事后勤和质量控制问题的数学和统计 方法发展演进而来 重点是在改进管理在决策中的应用：
统计学，最优化模型，信息模型和计算机模拟
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2–15
理解组织的行为
使用时间和动作研究，以提高生产率 雇佣最高质量的员工 制定以产出为基础的激励制度
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2–11
一般行政管理理论
• 亨利 · 法约尔
认为管理实践有别于其他机构的职能 开发14条适用于所有的组织情况的管理原则 开发14条适用于所有的组织情况的管理原则
2–21
权变理论
• 权变理论定义
也称为情景方式 管理组织没有一个普遍适用的管理原则（规则） 因为组织不同，面对的情景不同，所以可能要求不同 的管理方式
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2–22
图表 2–7
普遍的权变变量
• 组织规模
• 随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应的增长。 随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应的增长。
与来自不同文化的人工作在一起 处理反资本主义的情绪 将工作转移到劳动力廉价的国家