联华超市案例分析
大型超市存货问题与改进建议——以联华超市为例.doc
一、大型连锁超市存货的概念存货是超市重要的资产。
首先是因为它在超市总资产中所占的比例较大；其次是因为很多超市存货资产的绝对金额比较大。
大型连锁超市存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品。
超市存货种类繁多，为了做好企业的存货管理和核算工作，就需要按一定的标准对其进行分类。
销售当中采用，流动盘点，可以按照货架顺序采取时间段盘点，也可以根据系统类别进行盘点。
关于库存的盘点同样按照类别盘点，可以进行一次盘点，可能要牺牲休息时间操作的。
仓库到超市的商品，一般来讲，入库时财务已经录入商品类别和金额，在出库时可以依照出库单据，以及电脑系统的数据进行核对销账。
按存放地点不同分为：库房存货、在途存货和在制存货；按取得来源不同分为外购的存货、自制的存货等。
二、案例分析——以联华超市为例（一）联华超市存货管理的现状——存货管理模式简介联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市——联华超市的品牌名称。
联华超市创建于1991年5月，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。
对于合资店中的当地合作伙伴，联华选择的原则是当地有实力的商业集团、上市公司或者有资源的大公司。
在管理上是统一化和本地化相结合，统一的是采购、经营方式以及营运模式；本地化的是商品、经营手段和人力资源。
目前联华超市的存货管理还处于发展阶段，.缺乏经常性的实地盘存制，影响了会计报表的真实性。
其次存货的收入、发出、结存的会计记录不完整。
导致存货数量的虚假不实。
此外，存货的监盘者缺乏经验，不能识别出残次冷背的存货。
所以联华超市完善存货管理模式的决定势在必行。
（二）联华超市存货管理存在的问题1.超市盘存存在的问题联华超市目前存在着超市盘存混乱的问题，有的时候可能有这种情况：A产品亏了100瓶（单价50元），但店长只能从另一家供货商处要来B产品50瓶（单价90元）。
联华超市财务管理知识分析案例
联华超市财务管理知识分析案例一、引言在当今经济高速发展的时代，财务管理对于企业的发展至关重要。
合理的财务管理可以帮助企业掌握资金的流动情况，制定有效的预算和财务策略，从而实现企业的长期稳定发展。
本文以联华超市为例，通过分析其财务管理知识的应用，讨论财务管理在企业中的重要性。
二、联华超市概况联华超市成立于2000年，是一家专业经营食品、日用品等生活必需品的连锁超市。
公司总部设在上海，并在全国范围内拥有多家分店。
联华超市的成功得益于其对财务管理的重视。
三、财务管理知识在联华超市的应用1. 预算管理预算管理是财务管理的重要组成部分。
联华超市在每个财年初制定年度预算，明确各项支出和收入的预期目标，并将其分解到各个部门和分店。
通过对预算的制定和执行跟踪，联华超市可以合理安排资金流动，确保资金的充分利用和风险控制。
2. 成本控制成本控制是财务管理中关键的环节。
联华超市通过精细的成本核算，控制商品采购、运输、仓储等环节的成本。
公司对供应商进行严格的评估和选择，确保获取高质量的产品同时降低采购成本。
此外，联华超市还实施了物流及仓储优化，通过有效的库存管理和物流调度，降低了运输和仓储成本。
3. 资金管理联华超市通过资金管理确保资金的周转和合理利用。
公司建立了完善的资金预测系统，及时掌握资金的流入和流出情况，合理安排资金使用计划，确保资金充足的同时最大限度地减少资金占用成本。
此外，联华超市积极寻求与金融机构的合作，通过票据贴现、资金融通等方式优化资金结构，提高资金使用效率。
4. 利润分析利润分析是财务管理的重要手段之一。
联华超市通过利润分析，深入了解各项业务的盈利情况，并根据分析结果调整经营策略。
公司利用财务指标分析，比如毛利率、净利润率等，找出盈利状况的问题所在，制定相应的改进措施。
此外，联华超市还会进行产品价格分析，根据市场需求和竞争情况，调整产品的定价策略，进一步提高盈利能力。
5. 风险管理风险管理是财务管理中不可忽视的一环。
联华超市案例分析
联华超市案例分析关键词：发展历程阶段战略swot认识展望1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。
1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。
经过3年的发展，1995 年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。
随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。
公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。
到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24 亿元的销售额。
1998年公司进入高速扩张时期。
通过多渠道融资，多方式扩张, 2001年公司在全国有1300多家连锁丿占，利润和销售额分别为1200万美元和17 亿美元。
2005年，联华超市的总门丿占数口已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9 年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。
至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。
据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。
联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。
以低成本运行和LI标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。
公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。
创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。
1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利丿占，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。
1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。
1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。
生鲜配送案例分析：华联超市物流中心精品word文档
生鲜配送案例分析：华联超市物流中心（完整版）（一）一、案例背景生鲜加工配送不同于常温干货配送，要求有相应保鲜条件并有不菲的投入，配送半径有限，相对经营风险较大，加之制成品加工管理复杂，使得多数连锁超市没有贸然介入。
我们可以通过中间商或供应商进行配送的方式来解决生鲜配送的问题，但由于其配送能力、配送服务质量、品控标准等都是有限的，特别是对大型连锁超市体系，非正规的配送产生了不合的配送成本，表面上配送成本推向了供应商，实质上高出的配送成本部分还会被计入商品价格，又在结算时返回到连锁超市，最终摆在消费者面前的仍将是居高不下的售价。
另外，该形式的配送服务体系尚未形成技术含量较高的“一条龙”的产业经营链条，对处于下游的连锁超市生鲜经营来说，其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档，这是继我国农产品“小生产与大市场”产销衔接出现盲区之后，生鲜供应链上出现的第二个盲区－规范的生鲜配送体系，目前比较现实的解决方案之一就是连锁企业向上游延伸和发展，那就是生鲜加工配送中心.据了解，就目前超市生鲜品的采购渠道分布状况看，超市生鲜品的采购来源主要有两类，本地采购和产地采购。
本地采购的产品包括叶菜类（蔬菜基地）、鲜肉类（肉联厂）、鲜活水产（淡水养殖基地）、部分副食品（豆腐、豆浆、豆制品）、半成品凉菜、切配菜等；产地采购的产品包括大宗干菜、部分水果、冰冻水产、干鲜制品、加工制品。
目前是以单店生鲜经营形式为主，得不到生鲜配送服务体系支持，限于配送环节保鲜水平不高，超市生鲜品采购集合的数量不大，使得超市生鲜区依赖于本地采购的生鲜品数量和品种比例相对较大，经营弊端一览无余。
同一城市连锁超市的生鲜商品结构中，同样存在严重的同构化现象，商品淘汰更新率较低，差异化经营和特色经营未能得到充分发挥，市场竞争力较弱。
而随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择也越来越多，流通链也越来越长。
冷链物流系统提供了一种全新的货物流通支持，充分实现了从禽畜生产、加工到销售过程中多个不同环节之间的高效无缝对接。
联华超市案例分析
总裁和CEO 董事长和CEO 全球勘探开发 天然气输送
总裁和CEO 工程和建筑
CEO 波特兰公司
宽带服务
副董事长 能源服务
总裁 波特兰集团
CEO COO CCO
资料来源：安然公司
安然公司的组织结构（3/3)
业务单元经理
安然集团
地区/国家经理
董事长和CEO 董事长和总裁 董事长和CEO 董事长1和CEO 董事长2和CEO 董事长和CEO•
电子思想（Ethink）：负责在整个 公司内部推行、分享、传播知识，以 抓住新的想法和机遇的专职小组。在 整个公司的各个层面定期进行交互式 的问答项目。
经营实施
许多员工通过研究、分析、汇报对市场和经营环境变化的 想法非正式的参与战略规划过程。
资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访
[案例分析四] 壳牌公司
“挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人 最了解情况
“无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓 励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由 流动
资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访
动态过程：涉及公司里的每个人，对想法 和信息的流动作出反应。新的想法通过整 个公司范围的举措项目进行传递， 该项目 定期在业务单元层次开会讨论，为可能的 举措创造动力，然后在首席执行官的年会 上讨论，然后执行。
[案例分析五] 通用电器公司
公司的基本情况
世界上最著名的全球多元化公司之一， 业务领域设计制造、能源、工业和服务 业。它最大的收入来源是金融财务服务 业务，主要来自于通用电器金融财务公 司（GECS），其收入占总销售收入的49 ％
通用电器是商业运营、电子商务解决方 案、商对商系统和初始融资机制的先行 者，它既在自己的经营中使用这些方法，
联华超市案例分析(1)
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联华超市发展 优势
• 1996-1997年的调整阶段的发展优势： ①有创新意识，注重个性化经营特色。 并成功实现个性化经营模式的转变： 建立并依托生产基地，实现了有原来 多个环节向产销对接的转变；突破了 传统商业经营体制，实现了由单一零 售商业向生产，加工，销售一体化的 转变；冲破了商业无科技含量的旧观 念，实现了由低层次的商品供应向蕴 有科技含量的转变。②联华超市建立 了生鲜食品加工配送中心，又有意识 地将生鲜食品的经营与市政府的厨房 工程贴近，在各地开发生鲜食品基地， 初步建成全国采购网，先后建立了肉 食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地， 开创了超市与园艺场定向种菜的先河。 实现一体化经营。③资本运作，调整 期的引进境外资本8000多万元，并吸 引诸多国际著名跨国公司参股。
2008年联华超市的销售规模超过了500亿元门店数超过3923家连续12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位联华超市联华超市联华超市选择资本运作模式紧守顾客第一唯一的第一的理念采取以客为本的市场策略注重个性化的经营以低成本运行和目标管理为核心在资本运作市场拓展技术进步等方面取得了领先优联华超市发展优联华超市发展优总体优势
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联华超市发
展优势
• 1998年到至今的重组扩张阶段的发展优势：①巩固领导优势，在中国 零售市场建立卓越地位。进行市场拓展，在规模效益日益明显的同时， 积极探索零售业态多元化发展，同时采用物流配送，加盟经营和电子 商务等经营业务。②品牌优势。联华三大业态分别通过“世纪联 华”“联华超市”“快客便利”品牌不断扩张，照顾了广大消费者的 不同需要，联华的品牌战略推动了联华的规模经营，又扩大了联华的 无形资产，形成了联华超市规模经营的整体优势。③公司始终重视以 “信息技术”为核心的技术进步，在全国超市行业中率先建立计算机 管理系统。开设了ok数卡网，ok网游网。④建立统一有效地物流系统， 强化集团的低成本优势，也使集团各地各类业务高质量发展获得保障。 ⑤资本运作，多渠道融资，采用并购和整合的策略，尝试股权收购， 资产收购及股权置换等多元化方式，取得了巨大成功。
联华超市案例分析
泰国超市：泰资代表是易初莲花。易初莲花的后台老板是 我们大家熟悉的泰国集团——正大集团，想当年红遍中国 的正大综艺就是这家集团赞助的。正大集团1979年进入中 国市场，是第一批进入中国的外资企业。易初莲花超市是 正大集团在中国投资的大型连锁购物中心。 德国超市：麦德龙是声名显赫的老字号德资超市了，1964 年在德国成立之际就以仓储式的配销中心得到消费者的认 同，并从此开始向全球扩张，目前属世界百强企业之一。 1996年以现付会员制业态进入中国，1999年落户杭州江 干区彭埠镇以专门为专业用户提供服务而闻名。 法国超市：欧尚、家乐福。以欧尚和家乐福为代表的法国 超市是较晚进入杭州市场的。欧尚所属的法国欧尚集团创 立于1961年，在《财富》全球500大公司排名第218位， 1997年进入中国市场。杭州大关店于2003年1月6日正式 开张，是法国欧尚在中国的第五家连锁店。而新开张的家 乐福1995年进入中国，成为在国内扩张最成功的外资零售 商之一。
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您去联华超市购物过么?频率是多少? □一周5次以上 □一周2到5次 □一周1次 □没去过 您觉得去联华超市购物方便么? □方便 □一般 □不方便 您去联华超市购物主要购买的是？
生活用品 □食物 □ 杂志 □办公用品 □ 二楼休闲吧 □其他
会 □偶尔会的，看哪一家比较实惠方便 □不一定，随机的，想去哪 家去哪家
结束
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您去联华超市购物原因是？ □方便 □临时性购买 □价格便宜 □质量好 您对联华超市目前所提供的各种服务满意吗？ □ 满意 □ 还可以 □ 不太满意 □ 无所谓 12．您的身边有联华超市和其他类似的店，您会选择去联华吗？ 13. 您觉得联华超市的整体形象如何？ □满意 □一般 □不好 □差 14．您觉得联华超市的形象不足之处是？ □定位混乱 □店面不干净 □员工素质不高，服务态度不好 其他______ 再次感谢here
联华超市案例剖析
联华超市案例剖析联华超市案例剖析——超市经营的开业策划[下]发布时间：2005-3-11 来源:财经界巧借“东风”华灯初放的步行街，显得格外绚丽辉煌。
到家时，电视里正在播放联华超市的广告，妻子说这回喜酒喝不完了，我问喜从何来，一叠结婚喜贴映入眼帘，富有戏剧性的是七张请贴中有五张都是二月二日。
2002年2月2日，新世纪四个“2”，全部是成双成对的吉祥数字。
——我恍然大悟，怪不得今天上午董健说他有三个朋友都定在2月2日结婚，让他苦思冥想分身术未能有妙策。
2月2日，真是个喜事成双的日子，而2月1日又是联华超市开业的日子。
有喜，共分享，有戏，好心情！1月11日，倒计时21天，各大报纸以联华超市贺喜的口吻同时登出了一则《您的婚礼，我们一起见证》的广告，画面上双喜字占据主要位置，征集在二月二日结婚的新人，请新郎新娘在2月1日上午在联华超市开业现场——上饶市中心广场举行盛大的联华开业剪彩仪式，让千万饶城人民作为他们爱情的见证人，共同分享他们的新婚之喜。
1月15日，各媒体出现了联华超市的《好心情，有戏》的广告，告诉饶城人民“联华超市之夜上饶市首届戏剧艺术节”将于2月1日晚上隆重开幕，为期一周的戏剧艺术节将推出京剧演唱会、黄梅戏、越剧折子戏、赣剧演唱会、广场露天电影等诸多项目，所有演出活动，均由联华超市提供赞助，不收取门票，完全一副“联华请客”的口吻，戏迷们奔走相告，联华超市未曾谋面就让人们“亲”了个够。
截至1月18日，仅一周时间，报纸广告《您的婚礼我们一起见证》引起强烈反响，共有32对新婚夫妇携结婚证前来报名参加剪彩活动，并且都带着喜糖来，着实让我们欣喜万分。
我建议：“有喜事，给全市人民发喜糖！”吃着甜滋滋的喜糖，建议很快得到阎总和新郎新娘的一致赞同。
1月25日～27日，报纸媒体陆续出现《好心情，有喜》的广告，主画面是一包有双喜字的喜糖包装外形，告诉全市人民，联华超市2月1日开业，代表全市新郎、新娘发喜糖──双喜临门，大家分享，喜糖大派送！有个至今未曾公开的小秘密，喜糖的外包装正面的文字是“热烈祝贺上海联华超市2月1日闪亮登场”和特大的双喜字，背面文字为各新郎、新娘共贺名单。
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联华超市案例分析
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关键词：发展历程阶段战略swot 认识展望
1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。
1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。
经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。
随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。
公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。
到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。
1998年公司进入高速扩张时期。
通过多渠道融资，多方式扩张，2001年公司在全国有1300多家连锁店，利润和销售额分别为1200万美元和17亿美元。
2005年，联华超市的总门店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。
至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。
据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。
联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。
以低成本运行和目标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。
公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。
创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。
1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。
1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。
1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。
联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大。
高速扩张：与南京的长江超市实施资产重组，纳入其拥有的十家超市，同时还接受了为民超市的48家门店和天天配送公司。
2002年以1.2亿元收购了浙江的华商集团，华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。
2003年公司以H股形式在香港联合交易所有线公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。
截止2005年底，便利店门数达到1595家，加盟的便利店门店增加至714家。
杭州、宁波与北京便利店业务成为继上海、大连后联华集团便利店业务心的盈利城市。
在此阶段，联华超市通过资本投资，建立巩固合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，走向江浙皖地区逐步走向全国，完成全国战
略发展结构。
联华超市内部条件分析
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联华超市优势S分析
S1：联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币。
吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大。
S2：年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。
S3：抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色
联华超市劣势W分析：
W1：国有企业的弊病，联华超市属于国有控股公司，在收到政府支持的同时，也有非市场行为的的干扰。
W2：采取生鲜吸引客流，会导致顾客趋于老龄化。
联华超市经营策略上采取以生鲜吸引客流的做法，宣传以生鲜而闻名，顾客逐渐趋于老龄化，而中小型超市和菜市场的竞争，也大大削弱了盈利能力。
环境要素优序矩阵
联华超市关键要素分析
市建立战略联盟关系，共同开发市场，加强对合资公司的支持体系建设，通过扩大市场份额，获得充分的规模效应。
ST战略：深入加强零售技术，增强企业运营效率，通过信息技术、保险拘束等现代科学的广泛应用，大大提高运营效率，降低成本。
挖掘更好的能为顾客创造价值的特色服务，增强顾客的购买欲。
WO战略：与供应商共同开拓市场，更好的服务顾客。
一方面供应商需要借助零售商推销自己的产品，获取市场信息，以提升伸长能力与经营水平;l另一方面，零售商也必须依靠供应商的紧密配合，提供更多的适销货源，才能在激烈的零售市场中立于不败之地。
WT战略：加强市场导向的的运营管理，增强超市的盈利能力，纠正非市场化的绩效考核导向，提高公司管理组织对市场变化的快速反应能力，同时进行差异化错位经营，以特色赢得顾客。
加强企业基础设施建设和管理能力，做到：最少的环节、最短的距离、最低的成本、最高的效率
零售业的认识与展望
认识：零售业是商业产业最重要的组成部分，是商品从流通领域进入消费领域的最后一道环节，与人们的日常生活息息相关。
零售业的法杖程度是衡量一个国家或者肚脐眼商业发达程度的最重要标志。
中国的零售业集市典型的资金密集型行业，同时也是劳动力密集型行业，与人美的衣食住行密切相关，是国名经济中不可缺少的重要组成部分。
展望：加大竞争在许多行业都可以通用，是最基本的商业法则。
在现有规模下我们可以用促销，假日攻势等具体方略来赚取超额利润。
加强网络建设，发挥网络价值，使得零售业和网络价值得以增加。
为顾客建立互相交往的渠道，调查表明，零售业为顾客提供互相交往的渠道越多越能拉住顾客。
参考文献：《企业战略管理教程》王玉编、网络博客等。