联华超市财务案例分析
大型超市存货问题与改进建议——以联华超市为例.doc
一、大型连锁超市存货的概念存货是超市重要的资产。
首先是因为它在超市总资产中所占的比例较大；其次是因为很多超市存货资产的绝对金额比较大。
大型连锁超市存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品。
超市存货种类繁多，为了做好企业的存货管理和核算工作，就需要按一定的标准对其进行分类。
销售当中采用，流动盘点，可以按照货架顺序采取时间段盘点，也可以根据系统类别进行盘点。
关于库存的盘点同样按照类别盘点，可以进行一次盘点，可能要牺牲休息时间操作的。
仓库到超市的商品，一般来讲，入库时财务已经录入商品类别和金额，在出库时可以依照出库单据，以及电脑系统的数据进行核对销账。
按存放地点不同分为：库房存货、在途存货和在制存货；按取得来源不同分为外购的存货、自制的存货等。
二、案例分析——以联华超市为例（一）联华超市存货管理的现状——存货管理模式简介联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市——联华超市的品牌名称。
联华超市创建于1991年5月，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。
对于合资店中的当地合作伙伴，联华选择的原则是当地有实力的商业集团、上市公司或者有资源的大公司。
在管理上是统一化和本地化相结合，统一的是采购、经营方式以及营运模式；本地化的是商品、经营手段和人力资源。
目前联华超市的存货管理还处于发展阶段，.缺乏经常性的实地盘存制，影响了会计报表的真实性。
其次存货的收入、发出、结存的会计记录不完整。
导致存货数量的虚假不实。
此外，存货的监盘者缺乏经验，不能识别出残次冷背的存货。
所以联华超市完善存货管理模式的决定势在必行。
（二）联华超市存货管理存在的问题1.超市盘存存在的问题联华超市目前存在着超市盘存混乱的问题，有的时候可能有这种情况：A产品亏了100瓶（单价50元），但店长只能从另一家供货商处要来B产品50瓶（单价90元）。
联华超市财务管理知识分析案例
联华超市财务管理知识分析案例一、引言在当今经济高速发展的时代，财务管理对于企业的发展至关重要。
合理的财务管理可以帮助企业掌握资金的流动情况，制定有效的预算和财务策略，从而实现企业的长期稳定发展。
本文以联华超市为例，通过分析其财务管理知识的应用，讨论财务管理在企业中的重要性。
二、联华超市概况联华超市成立于2000年，是一家专业经营食品、日用品等生活必需品的连锁超市。
公司总部设在上海，并在全国范围内拥有多家分店。
联华超市的成功得益于其对财务管理的重视。
三、财务管理知识在联华超市的应用1. 预算管理预算管理是财务管理的重要组成部分。
联华超市在每个财年初制定年度预算，明确各项支出和收入的预期目标，并将其分解到各个部门和分店。
通过对预算的制定和执行跟踪，联华超市可以合理安排资金流动，确保资金的充分利用和风险控制。
2. 成本控制成本控制是财务管理中关键的环节。
联华超市通过精细的成本核算，控制商品采购、运输、仓储等环节的成本。
公司对供应商进行严格的评估和选择，确保获取高质量的产品同时降低采购成本。
此外，联华超市还实施了物流及仓储优化，通过有效的库存管理和物流调度，降低了运输和仓储成本。
3. 资金管理联华超市通过资金管理确保资金的周转和合理利用。
公司建立了完善的资金预测系统，及时掌握资金的流入和流出情况，合理安排资金使用计划，确保资金充足的同时最大限度地减少资金占用成本。
此外，联华超市积极寻求与金融机构的合作，通过票据贴现、资金融通等方式优化资金结构，提高资金使用效率。
4. 利润分析利润分析是财务管理的重要手段之一。
联华超市通过利润分析，深入了解各项业务的盈利情况，并根据分析结果调整经营策略。
公司利用财务指标分析，比如毛利率、净利润率等，找出盈利状况的问题所在，制定相应的改进措施。
此外，联华超市还会进行产品价格分析，根据市场需求和竞争情况，调整产品的定价策略，进一步提高盈利能力。
5. 风险管理风险管理是财务管理中不可忽视的一环。
(店铺管理)联华超市案例分析最全版
（店铺管理）联华超市案例分析联华超市案例分析第壹部分企业的发展历程及俩个发展阶段企业发展历程概述：上海联华超市有限X公司初创和1991年5月。
1991年至1995期间，X公司主要通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。
在此期间，X公司主要通过银行贷款及政府贴息方式建立门店，走负债运营的发展道路，这壹阶段的运营业务主要集中在日常生活必需品上。
1996年开始，X公司经过2年的调整阶段，期间通过资本投资，建立控股合资子X公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
继将上海几家大型超市纳入旗下后，又且购了排名位于前二十位的永昌超市。
1997年，联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限X 公司，且大量引进外资，和境外大型超市财团合作。
1998年X公司进入高速扩张时期。
该时期X公司通过多渠道融资，多方式扩张，在中国21个省份发展自己的门店。
在此期间X公司不仅实现了规模的高速扩张，运营业务也向多元化方向发延伸。
除了传统的超市业务外，仍发展了集生产、加工、销售和壹体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等。
根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下俩个阶段：阶段壹：1991年~1997年。
阶段二：1998年至今。
第二部分案例中企业主要的内、外部条件的变化以及这俩个阶段所采用的战略企业主要的内、外部条件的变化：第壹阶段的内部条件变化：最初是以银行贷款及政府贴息方式发展，走负债运营的发展道路。
通过资本投资，建立控股合资子X公司，且大量吸收外资。
发展单壹超市业务。
在此期间，X公司内部管理能力相对较强。
第壹阶段外部条件变化：在此期间政府大力支持，外资超市尚未大量向国内涌入，市场竞争较少。
第二阶段内部条件变化：通过改组上市的方式吸收资金，且且发展多元化业务。
此时，X公司的管理体制已近落后于先进的外来入侵者。
第壹阶段外部条件变化：大量外资超市进入我国，刮分国内超市行业。
第壹个发展阶段：1991年至1997年。
大型超市财务组织的设计与变革案例分析(doc 5页)
零售连锁超市是目前我国主要的零售业态，对于大型超市集团的财务管理，国内主要是借鉴家乐福、沃尔玛、欧尚等国外超市集团较为成熟的管理方法。
如何构架适合我国国情的组织结构，特别是财务组织，来管理庞大而又快速发展的业务，对集团超市来说是一个重大的挑战。
笔者以多年集团超市财务管理工作经验为背景，以某跨国超市集团为例，对大型超市集团财务组织的设计等问题进行分析，以期为同行及相关研究者提供参考。
一、L集团财务组织状况及面临的问题L集团是全球最大的零售超市集团之一，也是最早进入中国的外国超市集团之一，在我国已有十几年的经营历史。
门店覆盖十多个省市，门店数目已突破了50家。
近五年，每年的营业额都以超过20％的速度增长。
L集团一直实行扁平式管理架构，设有母集团总部、各国总部和门店三个基本层次。
财务实行以门店为重心的分权式组织结构，集团总部的财务部以集团财务总监为中心，下设会计部、资金部和管控部。
同时，在全国设立7个区财务部，作为总部财务部的派出机构。
总部财务部有20多人，每个区财务部有2-3人。
门店财务部是整个财务组织的核心，每个门店都具备独立公司的全部财务职能，有财务人员10-15人，分为会计小组、供应商发票小组、供应商付款小组和金库小组，另外还有出纳和经理助理。
L集团的财务组织是高度分权的。
各店财务经理直接由店总经理任命，向店总经理负责，同时，在业务上，店财务经理还要受都于区财务经理，并且总部财务总监及总部各业务部门经理都可以直接向店财务经理下达业务指令。
笔者经分析发现，该集团财务组织所存在的问题主要有以下几个方面：1、效率低下。
主要反映在三个方面：一是单店财务人员多，而且，随着门店数目成比例增长；二是各店都独立完成各自的工作，没有规模效益，供应商也需要一家一家店去交发票、对账、催款，非常繁琐；三是反应慢，门店遇到不能处理的事务，需要层层汇报。
2、财务数据难以汇总和进一步利用。
不同门店使用不同的会计软件，虽然有统一的会计准则，但具体计量上的差别致使相同资产在不同门店有不同的折旧和计价方法，整个集团财务信息的整合利用和综合分析很难进行。
联华超市案例
联华超市案例分析上海联华超市创立于91年5月，现在业已成为了超市行业的领头羊，其发展速度如此之快是与其适合本土的发展战略有着密切关系的。
联华超市经历了三大发展阶段，第一阶段是初始阶段，采用了资本运作的发展模式，通过银行贷款负债经营等方式迅速的扩大了门店，确立了“顾客第一，唯一的第一”为理念强占了广大的市场份额。
第二阶段是调整阶段，超市根据环境的发展，通过资本投资。
建立控股合资子公司等方式扩大规模，提高了资产经营能力，扩大了市场空间。
突破了传统的商业模式，实现了由单一的零售商业向生产加工销售一体化经营模式转换。
第三阶段是进行了战略重组，引入了国际著名的连锁超市家乐福等合资组建联合超市，除了在上海占据领头羊的位置外开辟了扬州、南京、杭州、宁波等地市场，是企业规模迅猛膨胀。
建立了全国开发的鲜食品基地，与科研单位共同研制了绿色食品。
冲破了商业无科技含量的旧观念，实现了由层次低的商品供应向层次高科技含量高的产品结构经营转换。
居安思危的超市：针对要求“一站式”购物体验的消费者，让他们同时享受购物与天伦之乐，在同一个地点完成购物所需。
“物流配送中心”是连锁商业不断发展壮大的“助推器”。
联华建立目前全国一流的生鲜加工配送中心，为“当天加工、当天配送、当天销售”的生鲜经营打下坚实的基础。
长期积极拓展标准加盟经营的零售网络。
有效扩大公司零售网络而不用投入大量的联华资源。
始终重视以“信息技术”为核心的技术进步，在全国超市行业中率先建立计算机管理系统。
坚持集中发展战略，进一步突出优势地区的集中化战略。
在资金上进行了融资保证了现金流，在管理上通过合资引入了先进的管理模式，在市场上进行了辐射式扩展开拓了市场份额，技术上满足了日益增长的更高层次的纵深需求，使其在商业竞争中利于不败之地。
联华超市在国际大型超市的挤压下仍能够占的一席之地，是值得中国的企业深思的中国的超市企业存在着很多的问题，我认为主要在如下几个方面：（1）不注重创建和维护良好的企业形象和品牌。
联华超市案例分析.pptx
以低成本运行了领先优势，
成为全国连锁超市中的领头羊。
联华超市在最初发展过程中就十分注重对 资本运作模式的选择，其最初门店的建立 都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是 一条负债经营的发展道路。
1996年联华超市进人发展的第二个阶段， 通过资本投资，建立控股合资子公司在原 先直营店的基础上不断向其他空间扩张， 继将上海陕北超市、新颖超市、宏良便利、 百家便利等门店纳人旗下后，又并购了排 名位于前20位的永昌超市。
案例分析题
（l）联华超市在战略管理上注重了哪些 因素？为什么？
（2）根据联华的实践，你能大致描述它 采取的战略吗？在采取这一战略时，联华凭 借的是哪些优势？可能会遇到哪些问题？
（3）根据案例分析，归纳一个你自己关 于战略的概念。
[案例二]
俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统 的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场 饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场， 然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再 把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥 俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改 造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场， 并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加 工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增 多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那 里。
该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链 下是一个主要的成本项目，但现在可以因 减少了长途运输而大大减少了；同时，不 再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉 废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取 的战略非常成功，从而取得了美国最大的 牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的 行业领先者。
根据以上案例说明如何实现低成本
案例分析
经管学院 郭娅娟
[案例一]
“居安思危”的联华超市
联华超市案例分析
联华超市案例分析联华超市案例分析成绩评卷人(论文首页纸)20__20__学年第一学期课程名称：企业战略管理任课教师：田力论文题目：联华超市案例分析报告学号：ACC08100姓名：张舜祥年级：08级专业：会计学班级：会计2班提交日期：年月日联华超市案例分析报告上海联华超市有限公司初创于1991年5月。
迄今为止经历了三个发展阶段：1991～1995年的初创阶段，1996～1997年的调整阶段，1998年至今的重组扩张阶段。
初创阶段（1996～1997年）：1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。
次年联华超市连锁门店7家，销售1974万元。
通过借鉴国外经验，加强统一管理，经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元，为上海连锁商业的发展提供了成功的经验模式。
调整阶段（1996～1997年）：随着连锁经营方式的优越性开始突显，以及广受消费者的欢迎，为抓紧多元化发展的上机，联华超市通过资本投资，建立控股合资公司，在原先直营店的基础上不段向其他空间扩张。
1997年，联华超市改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进国外资金。
除此之外，联华超市还施行个性化经营，在行业内拓展服务功能，全面提升了联华超市的企业形象。
到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。
重组扩张阶段（1998年至今）：1998年公司进入高速扩张时期，并通过多渠道融资，并购、合资、加盟等多方式扩张，到20__年公司在全国有1300多家连锁店，20__年总店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续九年成为以营业额计中国最大零售连锁超市。
联华超市积极探索零售业态多元化发展思路，由原来的超市连锁单一业态，发展为大型综合超市、超级超市和便利店等多业态的多元化经营。
公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。
联华超市案例剖析
联华超市案例剖析联华超市案例剖析——超市经营的开业策划[下]发布时间：2005-3-11 来源:财经界巧借“东风”华灯初放的步行街，显得格外绚丽辉煌。
到家时，电视里正在播放联华超市的广告，妻子说这回喜酒喝不完了，我问喜从何来，一叠结婚喜贴映入眼帘，富有戏剧性的是七张请贴中有五张都是二月二日。
2002年2月2日，新世纪四个“2”，全部是成双成对的吉祥数字。
——我恍然大悟，怪不得今天上午董健说他有三个朋友都定在2月2日结婚，让他苦思冥想分身术未能有妙策。
2月2日，真是个喜事成双的日子，而2月1日又是联华超市开业的日子。
有喜，共分享，有戏，好心情！1月11日，倒计时21天，各大报纸以联华超市贺喜的口吻同时登出了一则《您的婚礼，我们一起见证》的广告，画面上双喜字占据主要位置，征集在二月二日结婚的新人，请新郎新娘在2月1日上午在联华超市开业现场——上饶市中心广场举行盛大的联华开业剪彩仪式，让千万饶城人民作为他们爱情的见证人，共同分享他们的新婚之喜。
1月15日，各媒体出现了联华超市的《好心情，有戏》的广告，告诉饶城人民“联华超市之夜上饶市首届戏剧艺术节”将于2月1日晚上隆重开幕，为期一周的戏剧艺术节将推出京剧演唱会、黄梅戏、越剧折子戏、赣剧演唱会、广场露天电影等诸多项目，所有演出活动，均由联华超市提供赞助，不收取门票，完全一副“联华请客”的口吻，戏迷们奔走相告，联华超市未曾谋面就让人们“亲”了个够。
截至1月18日，仅一周时间，报纸广告《您的婚礼我们一起见证》引起强烈反响，共有32对新婚夫妇携结婚证前来报名参加剪彩活动，并且都带着喜糖来，着实让我们欣喜万分。
我建议：“有喜事，给全市人民发喜糖！”吃着甜滋滋的喜糖，建议很快得到阎总和新郎新娘的一致赞同。
1月25日～27日，报纸媒体陆续出现《好心情，有喜》的广告，主画面是一包有双喜字的喜糖包装外形，告诉全市人民，联华超市2月1日开业，代表全市新郎、新娘发喜糖──双喜临门，大家分享，喜糖大派送！有个至今未曾公开的小秘密，喜糖的外包装正面的文字是“热烈祝贺上海联华超市2月1日闪亮登场”和特大的双喜字，背面文字为各新郎、新娘共贺名单。
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续上
• 三、流动资产周转率
• 流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额 • 2003年流动资产周转率=9282248/［（817470+1424814） /2］=8.28 • 2004年流动资产周转率=10854967/ ［（1424814+1748823）/2］=6.84 • 2005年流动资产周转率=14312503/ ［（1748823+2698615）/2］=6.74 • 流动资产周转率表明在一个会计年度内企业流动资产周转 的次数，它反映了流动资产周转的速度。该指标越高，说 明企业流动资产的利用效率越好。该超市的流动资产周转 率逐年降低，说明流动资产的利用效率降低。
续上
• 3.现金流量比率＝经营活动现金净流量/流动负债
• • • • 2002年现金流量比率＝633,467/ 817,470＝0.77 2003年现金流量比率＝452,239/1,242,840＝0.36 2004年现金流量比率＝626,627/1,269,983＝0.49 2005年现金流量比率＝765,597/2,324,214＝0.33
• 四.销售净利率
• （2003）销售净利率=净利润/销售收入净额 *100%=202782/9282248*100%=2。18% • （2004）销售净利率=净利润/销售收入净额 *100%=240435/10854967*100%=2。21% • （2005）销售净利率=净利润/销售收入净额 *100%=254255/14312503*100%=1。77% • 销售净利率表明企业每1元销售净收入可实现的净利润是 多少，该比率越高，企业通过扩大销售获取收益能力越强， 因此根据数据分析，联华超市的获利能力相对于同行来说 不算强，而且销售净利率还程下降趋势，说明它的竞争能 力下降了，要降低销售价格来参与竞争，获利能力更显弱 势。
• 2.负债股权比率
• 2003年负债股权比率＝1,146,845/1,424,814＝80.49％ • 2004年负债股权比率＝1,558,386/4,062,642＝38.36％ • 2005年负债股权比率＝1,738,428/2,828,369＝61.46％
• 3.负债股权比率
• • • • 2003年负债股权比率＝1,242,840/1,146,845＝1.08 2004年负债股权比率＝1,269,983/1,558,386＝0.08 2005年负债股权比率＝2,324,214/1,738,428＝1.34 该企业长期财务状况差，财务风险大。
续上
• 五.成本费用净利率
• (2003)成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=2.08% • (2004) 成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=2.10% • (2005) 成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=1.66% • 成本费用净利率越高说明企业为获取收益而付出的代价越 小，企业获利能力越强。该企业的比率非常低，而且呈现 下降趋势，说明企业为获利付出的代价过高，对成本费用 的控制能力和经营管理水平有待改进，获利能力较弱。
企业偿债能力分析
• 一．短期偿债能力分析
• • • • • • 流动比率 流动比率＝流动资产/流动负债 2003年流动比率=1,424,814/1,242,840=1.15 2004年流动比率=4,062,642/1,269,983=3.20 2005年流动比率=2,828,369/2,324,214=1.22 该公司2004年流动比率比2003年流动比率高，说明该公 司偿还流动负债的能力有所增强。流动比率过高。可能会 影响企业的获利能力，所以2005年流动比率又下降到 1.22，属于正常范围，所以该公司偿还能力强。
• 二.股东权益报酬率
• (2004)股东权益报酬率=净利润/股东权益平均总 额*100%=240435/1503769 .5*100%=15.98% • (2005)股东权益报酬率=净利润/股东权益平均总 额*100%= 254255/1921780*100%=13.23% • 股东权益报酬率是评价企业获利能力的一个重要 财务比率，他反映了企业股东获取投资报酬的高 低，比率越高，说明该企业获利能力越强。因此 可以看出联华超市的获利能力较弱，而且此情况 还继续恶化，应及时采取措施挽救。
企业获利能力分析 • 一.资产报酬率(2005)
• 资产报酬率=净利润/资产平均总额
*100%=254255/3445505.5*100%=7.37% • 资产现金流量回报率=经营活动现金流量/资产平 均总额*100%=765597/3445505.5=22.22% • 以上两个比率同时反映出联华超市较弱的获利能 力，应调整经营方针，加强经营管理，挖掘潜力， 增收节支，提高资产利用率。
续上
• 三.销售毛利率
• (2002)销售毛利/销售净收入 *100%=788177/5821231*100%=13.53% • (2003)销售毛利/销售净收入 *100%=1172731/9282248*100%=12.63% • (2004)销售毛利/销售净收入 *100%=1352961/10854967*100%=12.46% • (2005)销售毛利/销售净收入 *100%=1604221/14312503*100%=11.20% • 销售毛利率反映了企业的销售成本与销售收入净额的比例 关系，毛利率越大，说明在销售收入净额中销售成本所占 比重越小，企业通过销售获利能力越强。而该公司在四年 间的销售毛利率都不高，而且程下降趋势，因此可以反映 出该公司在这四年间的获利能力较弱，销售管理方面出现 问题。
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6.利息保障倍数
2003年利息保障倍数＝294117＋11024/ 11024＝27.68 2004年利息保障倍数＝348809＋6251/6251＝56.80 2005年利息保障倍数＝358464＋2129/2129＝169.37 从利息保障倍数来看，该企业可以保证用经营所得来按 时按量支付债务利息。
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4.到期债务本息偿付比率
到期债务本息偿付比率＝经营活动现金净流量/本期到期债务金＋ 现金利息支出 2002年到期债务本息偿付比率＝633,467/881,310＋8,453＝0.71 2003年到期债务本息偿付比率＝452,239/714,000＋11,024＝0.62 2004年到期债务本息偿付比率＝626,627/335,740＋6,251＝0.18 2005年到期债务本息偿付比率＝765,597/73,501＋2,129=10.12 该企业2005年到期债务本息偿付比率为10.12，说明企业经营活动 所 产生的现金对偿付本期到期的债务本息的保障程度高，企业的偿 债能力强。
续上
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5.偿债保障比率
2003年偿债保障比率=1,242,840/561,551=2.21 2004年偿债保障比率=1,269,983/553,009=2.30 2005年偿债保障比率=2,324,214/373,611=6.22 从偿债保障比率来看，该企业的偿还债务能力越来越低。
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• 四、固定资产周转率
• 固定资产周转率=销售收入/固定资产平均净值 • 2003年固定资产周转率=9282248/［（302174+265243） /2］=32.72 • 2004年固定资产周转率=10854967/［（265243+230555） /2］=43.79 • 2005年固定资产周转率=14312503/［（230555+220790） /2］=63.42 • 固定资产周转率主要用于分析对厂房、设备等固定资产的 利用效率，该比率越高，说明固定资产的利用率越高，管 理水平越好。该超市的固定资产周转率逐年增加，说明该 超市的管理水平越好。
• 二、应收帐款周转率
• 应收帐款周转率=赊销收入净额/应收帐款平均余额 • 2003年应收帐款周转率= 9282248/［（2883+ 3788）/2］ =2782.87 • 2004年应收帐款周转率= 10854967/［（3788+ 4736）/2］ =2546.92 • 2005年应收帐款周转率= 14312503/［（4736+6826）/2 ］ =2475.78 • 应收帐款周转率式评价应收帐款流动性大小的一个重要财 务比率，它反映了企业在一个会计年度内应收帐款的周转 次数，可以用来分析企业应收帐款的变现速度和管理效率。 该超市的应收帐款周转率逐年降低，说明该超市的管理效 率有所下降。
• 六.每股净资产
• (2003)股东权益总额/发行在外的股票数 =1279190/495827=2.57 • (2004) 股东权益总额/发行在外的股票数 =1728349/577176=2.99 • (2005) 股东权益总额/发行在外的股票数 =2115211/529569=3.99 • 该企业每股净资产呈每年递增趋势，可见他的发展趋势跟 获利能力还是有一定潜力的，虽然之前的分析反映出较弱 的获利能力。 • 总结：根据以上六个因素的分析，我认为联华超市的综合 获利能力较弱，资产、销售等方面的管理手法还有调整的 空间，特别是销售管理方面，应该增收节支，减低成本， 提高利润率，使企业有利可图。
综合现金流量表
续上表
股东权益表
• 一、存货周转率
营运能力分析
• 存货周转率=销售成本/平均存货 • 2003年存货周转率=8109517/［（145850+155415）/2］ =53.84 • 2004年存货周转率=9502006/［（155415+153838）/2］ =61.45 • 2005年存货周转率=12708282/［（153838+171033）/2］ =78.24 • 该超市的存货周转率逐年增加，存活周转率反映了企业的 销售效率和存货使用效率。在正常情况下，如果企业经营 顺利，存货周转率越高，说明存货周转得越快，企业的销 售能力越强，营运资金占用在存货上的金额也越少，但是， 存活周转率过高，也可能说明企业管理方面存在一些问题。