管理者,要演好自己的角色
管理与执行我的双重角色
管理与执行我的双重角色作为一个管理人员，我经常需要扮演两种不同但同样重要的角色：管理者和执行者。
这两种角色在日常工作中需要灵活转换，同时发挥作用，以确保团队高效运转，达成组织的目标。
下面我将从管理者和执行者两个角度，分别探讨如何在这两种角色下做到最好。
管理者的角色在担任管理者的角色时，我需要有整体思考能力，负责制定目标和战略规划，搭建团队和流程，以及监督和指导团队成员。
以下是我在管理者角色下的一些核心工作和技巧：制定目标和规划作为管理者，首要任务是设定明确的目标，并规划实现这些目标的路径。
这意味着我需要对整个团队的发展方向有清晰的认识，同时要考虑市场和行业的变化。
此外，还要与团队成员充分沟通，确保他们理解并认同制定的目标和规划。
搭建团队和流程管理者需要根据公司的发展需求以及团队成员的优势特长，搭建高效合作的团队。
同时，也要建立流畅、高效的工作流程，为团队成员提供良好的工作环境和支持。
指导和监督指导和监督团队成员是管理者不可或缺的职责。
我会通过定期的会议、个人沟通、以及给予及时反馈来帮助团队成员解决问题、提升工作效率，并确保任务顺利完成。
执行者的角色作为执行者，我需要全身心投入到具体任务中，积极主动地完成工作并保证质量。
同时，我也需要拥有一定的自我管理能力以及与团队协作的技巧。
自我管理能力在执行者的角色下，我需要良好的自我管理能力。
这包括合理安排工作时间、高效处理工作任务、主动解决问题等。
只有做好自己的本职工作，才能为团队的整体目标贡献价值。
团队协作在众多任务中，很多都需要依赖团队其他成员共同完成。
良好的团队协作精神是非常重要的。
我会积极主动地与其他成员进行交流合作，并在需要时给予帮助和支持。
责任心和执行力完成具体工作时，必须有强烈的责任心和较强的执行力。
只有真正将安排给自己的任务一件件落实到位，才能达成团队共同的目标。
双重角色下的平衡与转换在日常工作中，管理者和执行者两种角色需要频繁转换。
如何在两种不同角色间取得平衡、高效转换则显得至关重要。
管理者的技术技能
管理者的技术技能者要想扮演好自已的角色，需要具备一定的技能，就像演员扮演自己的角色需要自已的演技一样。
1,技术技能技术技能是指从事自已管理范围内的工作所需要的技术和方法。
具备了这种技能便被称为“内行”，否那么就是“外行”。
过去关于外行能不能内行的问题引起过争论，现在看来，至少在基层单位，外行领导内行确实存在很多困难。
2、人际技能所谓人际技能，就是与组织内外上下左右的人打交道的能力。
充分运用了际技能处理好各种关系，是管理者分内的事。
人际技能要示管理者善于理解他人，最大限度地同各种人-------包括反对过自己的人处理好关系。
这样才能搞好工作。
管理才要关于和各种人打交道，处理好各种关系，这不是说管理者可以不要原那么，拿原那么交易。
既坚持原那么又有灵活性，是人际技能的核心和精髓。
2,概念技能概念技能是对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
管理者要能迅速敏捷地从而复杂的动态情况中判断出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，才能做出正确的决策。
一个好的管理者不能人云亦云，随波逐流，而要有主见，在关键的时候作出决断。
销售管理者的关键管理技能xx-11-01 22:59一、自我管理以身作那么销售管理者坚持原那么并善解人意，在企业上要以身作那么，不能强制属下遵守，讲诚信，要实现对下属的承诺，但也要适当伪装。
了解的出身、家庭情况、兴趣、专长、思想、困难、潜能等，并能在员工需要时伸出援手。
但是销售管理者在回款、政策、制度等原那么性问题上要坚持己见。
比方公司交给你一项新制度，除在指定吸烟区内吸烟，禁止任何人在办公区内吸烟，公司吸烟的人很多，包括你本人也是吸烟爱好者，你应该用何种表达方式宣布这项规定呢？这就牵扯到原那么问题了，所以作为企业领导者既要说明你了解喜欢吸烟者不同意之处，也要一起遵守这项新政策，不能给自己开小灶，哪怕一次都不能出现，否那么将会影响到员工的情绪和态度。
二、获得权力和影响力销售管理者要为遇到困难的下属的利益出面调解，给有能力的下属一个合理的`安置，得到超预算支出的批准，在公司会议上控制工程讨论的议程，能很快、经常接触高层，很早得到公司有关决策和政策调整的信息。
管理者的四种角色
管理者的四种角色管理者的四种角色每个员工都是独立的个体，他们有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化，以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。
鉴于这些多样性，如何将他们组成一支高绩效的团队，有赖于管理者在工作中充当的以下四种角色：1.工作中的领导。
果段地下达指示，对员工提出明确的目标，并给他们提供一定的支持。
管理者要成为能够带领员工的人，并带领员工去到他们从未去过的地方。
2.员工的知心人。
与严厉相反，有些时候，管理者有必要帮助员工排忧解难，了解员工所思所想，帮助员工走出心理困境。
只有这样，才能增强员工的凝聚力，保证大家愿意跟你走。
3.导演。
管理者还要学会营造一种融洽的团队氛围，让团队中的每位成员都能够按照工作需要，扮演好自己的角色，做自己应该做的事情，你可以不时地开一些玩笑，或者毫不客气地指出员工的错误，但这并不会影响整个团队的氛围与积极性。
在营造这种团队氛围的过程中，管理者能与员工更好地谈心，了解彼此。
4.教育专家。
管理者的信念、价值观、主张都要成为所在组织或团队的意志，都要被所带领的员工认可。
所以，管理者必须把握每个人的个性，擅长和不擅长的一方面，根据具体情况进行培养，帮助员工扬长避短，使员工都能成为某一方面的专家。
为了扮演好上述四个关键角色，以下几方面是有志成为卓越管理者的人需要特别着重学习的：“征服”你的员工，这就需要领导者自身具有高超的能力和人格魅力，能够做出正确决策，让员工从专业能力上佩服领导。
在犯错误时，要敢于承认错误，放下架子，主动承认承担错误的后果并且积极改正、补救。
犯错误并不可怕，碍于面子扛着不承认才可怕。
善于鼓舞他人，这种鼓舞。
不是漫无边际的鼓吹，也不是信口胡来的承诺，而是用实实在在的理想去感染员工、感动员工，激发他们的奋斗热情，让团队能够凝聚在一起，并且很开心的共事。
简单的说，就是用一种崇高的理想、志向、眼光来吸引、鼓舞他人一起为了一个共同的目标而努力。
敢于授权、不要紧握着权力。
基层管理者角色定位及认知
基层管理者角色定位及认知
基层管理者是组织的重要一环，承担着具体执行与管理的任务。
在此过程中，他们所扮演的角色定位至关重要，这直接影响着组织的
运转和发展。
因此，本文将探讨基层管理者的角色认知和定位，以期
增进基层管理者对自身职责的理解和认知。
首先，基层管理者应视角色为“推动者”，即推动组织的目标实现。
为此，他们需要制定行动计划和标准，分配任务、指导和支持员
工去实现。
同时，他们也应建立高效的沟通机制，以确保与下属之间
的信息、意见的交流和沟通畅通无阻。
其次，基层管理者还应该扮演好“组织者”的角色，即在面对复
杂的问题时，整合资源，协调各方面的利益，以确保组织机构能够正
常运营。
此外，他们还应当制定一些有效的任务分配策略、协调的方式，以及追求团队协作和员工彼此协作的意识。
最后，基层管理者还应视角色为“激励者”，这意味着他们要激
发员工的积极性，使员工更好地发挥出自己的才能。
这就包括提供合
理的奖励机制、积极的表扬和激励等等，以使员工享受到实现业绩目
标的成就感。
此外，基层管理者还应着重培养员工的创新精神，鼓励
员工提高自我学习和自我改进的能力，以促进个人自律和职业成长，
使员工更加优秀。
以上所述，基层管理者的角色定位应包括“推动者”、“组织者”和“激励者”，他们需要通过这些角色去引领下属，成就团队业绩。
基层管理者如果能够认真对待这些角色，灵活运用多种方法和策略去实施，就能够更好地推动组织的发展。
同时，也希望这些角色定位能对正在担任基层管理职务的朋友产生积极的指导意义，并为组织的管理保驾护航。
基层管理者扮演的角色
基层管理者扮演的角色基层管理者扮演的角色在一个企业组织中，基层管理者扮演着非常重要的角色。
他们是连接高层管理者和一线员工之间的桥梁，负责管理和协调公司内部的具体操作。
总的来说，基层管理者的角色可以分为以下五个方面。
首先，基层管理者是组织中的领导者。
他们需要制定并执行公司的目标和策略，带领团队成员一起实现组织的使命和愿景。
作为领导者，基层管理者需要具备良好的沟通能力和领导才能，能够激励团队成员，发挥他们的潜力，并帮助他们成长。
其次，基层管理者是组织中的协调者。
他们需要协调不同部门之间的工作，保证各个环节的顺利进行。
基层管理者需要了解整个组织的运营流程和工作机制，协调各个环节的资源，以确保任务的顺利完成。
他们还需要与高层管理者密切合作，了解公司整体的战略和目标，从而更好地协调下属的工作。
第三，基层管理者是组织中的沟通者。
他们需要与上级和下属进行有效的沟通，传递公司的决策和要求，并听取员工的意见和反馈。
基层管理者需要善于倾听和理解，能够与员工建立良好的沟通渠道，帮助他们解决问题和困难，提供必要的支持和帮助。
同时，基层管理者还需要向上级汇报工作情况，反映员工的需求和意见，以促进组织的改进和发展。
第四，基层管理者是组织中的监督者。
他们需要对员工的日常工作进行监督和评估，发现并解决问题，确保任务的按时完成和质量的保证。
基层管理者需要建立有效的绩效评估体系，对员工的绩效进行定期评估和反馈，激励他们积极工作，并提供必要的培训和发展机会，提高员工的工作能力和职业素质。
最后，基层管理者是组织中的问题解决者。
他们需要面对和解决员工在工作中遇到的问题和困难，提供相关的支持和帮助。
基层管理者需要具备良好的问题分析和解决能力，能够快速准确地找出问题的根源，并采取相应的措施加以解决。
他们还需要具备团队合作和决策能力，能够与团队成员共同思考和讨论问题，达成共识并制定解决方案。
总而言之，基层管理者是组织中不可或缺的一环。
他们扮演着领导者、协调者、沟通者、监督者和问题解决者等多重角色，为组织的发展和员工的成长做出了重要贡献。
岗位指责中管理者的四大职责角色
岗位指责中管理者的四大职责角色在一个组织中，管理者扮演着至关重要的角色。
他们不仅负责监管员工的日常工作，还需要在岗位指责中扮演积极的角色。
在岗位指责中，管理者应该履行四大职责角色，即明确目标、提供支持、促进协作和激励员工。
本文将分别从这四个角度展开讨论。
一、明确目标作为管理者，首先要明确组织的目标，并将其传达给员工。
明确的目标可以帮助员工理解他们的工作重点，提高工作效率。
管理者应该从组织的战略目标出发，将之转化为具体的任务，并分配给各个员工或团队。
同时，管理者还应该与员工对话，了解他们的个人目标，并帮助他们将个人目标与组织目标相结合。
只有明确了目标，才能在岗位指责中做到有的放矢。
二、提供支持除了明确目标，管理者还需要提供员工所需的支持。
这包括提供必要的资源和培训，以帮助员工完成工作任务。
管理者应该与员工保持沟通，及时了解他们在工作中所遇到的问题，并提供解决方案。
此外，管理者还应该积极营造良好的工作环境，鼓励员工提出意见和建议，以促进团队成员之间的交流与合作。
只有提供了必要的支持，员工才能在岗位指责中做到有所依托。
三、促进协作在岗位指责中，管理者应该扮演促进协作的角色。
促进协作可以让员工形成合力，提高工作效率。
管理者可以通过制定明确的工作流程和分工来促进协作，确保每个员工都明确自己的工作职责，并与其他团队成员密切配合。
此外，管理者还应该鼓励员工之间相互帮助，共同解决工作中的问题。
通过促进协作，不仅可以实现任务的顺利完成，还可以提升团队凝聚力和员工满意度。
四、激励员工除了上述三个角色，管理者还应该扮演激励员工的角色。
激励员工可以激发其工作潜力，提高员工的工作积极性和创造力。
管理者可以采用多种激励手段，如提供奖励机制、给予表扬和认可、提供晋升机会等。
此外，管理者还应该关注员工的个人发展需求，帮助他们制定个人发展计划，并提供发展机会。
通过恰当的激励措施，管理者可以激发员工的工作热情和团队合作精神，进一步提升整个团队的绩效。
管理者在绩效考核管理中需扮演好的4大角色
管理者在绩效考核管理中需扮演好的4大角色在绩效考核管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。
在绩效管理中，直线管理者主要有以下四种角色：一、绩效合作伙伴对于绩效来说，其实员工和管理者的目标是一样的，管理者的绩效通过员工的绩效体现，管理者的工作是通过员工完成，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同进展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务，绩效考核目标等问题进行提前沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。
管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效考核目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
二、辅导员制定好绩效目标以后，管理者要做的工作就是如何关心员工实现目标的问题。
在这个过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持真诚、准时、详细、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。
业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是至关重要的。
管理者要努力关心员工排解障碍，供应关心，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，关心员工获得完成工作所必需的学问、阅历和技能，使绩效目标朝乐观的方向进展。
在员工表现优秀的时候赐予准时的表扬和鼓舞，以扩大正面行为所带来的乐观影响，强化员工的乐观表现，给员工一个认可工作的机会。
在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应准时真诚地予以指出，以提示员工进行改正和调整。
需要留意的是，沟通是贯穿于整个绩效管理过程的始终，需要持续不断地进行。
三、纪录员与员工因绩效考核结果而发生争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是很多管理者回避绩效结果，回避考核与反馈的一个重要缘由。
做好角色定位,做好管理提升工作
一、角色定位的重要性在任何一个团队或组织中，每个成员都扮演着不同的角色。
角色定位的重要性不言而喻，它可以帮助我们更好地理解自己的处境，更好地认清自己的职责，从而更好地发挥自己的作用。
在工作中，做好角色定位可以让我们在团队中更好地协作，更好地达成共同目标。
1.1明确自身职责在团队中，每个人都应该明确自己的职责范围。
只有清楚地知道自己应该做什么，才能更好地完成工作。
相反，如果每个人都不清楚自己的职责，那么团队的工作将会陷入混乱之中，无法高效地运转。
1.2倡导团队合作在团队中，不同角色的人员需要相互合作，共同完成团队的任务。
每个人都应该懂得尊重他人的职责，理解团队合作的重要性。
只有团队中的每个人都能明确自己的角色并且尽力发挥出自己的作用，团队才能更好地发展。
1.3塑造良好形象做好角色定位也可以帮助我们塑造良好的个人形象。
只有清楚地明白自己的职责，才能更好地展现自己的专业能力，树立良好的个人形象。
一个清晰角色定位的人，往往能给人留下更深刻的印象。
二、管理提升工作在职场中，管理者的角色尤为重要。
管理提升工作是管理者需要时刻关注和努力的重要内容。
管理者要做好管理提升工作，必须具备相关的管理知识和技能，同时也需要注重自我提升和团队建设。
2.1注重管理知识和技能的学习管理者在管理团队的过程中，需要运用各种管理知识和技能。
只有不断学习新的管理理论和方法，才能不断提升自己的管理水平。
管理者要做好管理提升工作，就要积极参加各种管理培训和学习，时刻关注管理领域的最新发展。
2.2关注团队建设管理者的工作不仅是管理团队，也包括团队建设。
管理者要做好管理提升工作，就要注重团队的建设和发展。
只有建立一个和谐、高效的团队，管理者的管理工作才能更加顺利。
2.3自我提升管理者要想做好管理提升工作，还需要注重自我提升。
只有不断提升自己的综合素质，才能更好地适应和应对管理工作中的各种挑战。
管理者要做好管理提升工作，就要注重自我管理和自我提升。
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管理者，要演好自己的角色要想管理到位，管理大戏中“演员”们对于角色的理解和演绎是关键。
圣经言：你的心在哪里，财宝就在哪里。
在我们看来，你关注了什么，你就获得什么。
角色感决定了关注点。
高层的角色定位：导演还是独行侠？如何当好一个高层领导者？柳传志给出的答案是：订战略、搭班子、带队伍。
也就是确定方向和策略、找到合适的人。
有人将联想和宗申的成长进行了比较：两家均是中国制造业的代表，而且都是从主业走向多元化并采取了投资控股模式进行扩张的战略。
宗申走起来收效甚微，而联想控股则看起来做啥成啥，并已经成了PC行业的世界级企业。
联想的成功主要因素可以归结为一批优秀的执行者，他们是团队的核心，如朱立南、杨元庆、郭为等，可谓战将如云，多元化战略自然执行起来可以游刃有余。
与美国的很多大公司相比，乔布斯手下的顶尖人才往往在公司的时间更长，也更忠诚。
他曾说：“多年来我认识到，如果你的员工真的很优秀，你就没必要去呵护他们。
你期待他们做了不起的事，你就能让他们做了不起的事。
你可以去问Mac团队的任何人。
他们会告诉你，痛苦是值得的。
”找对了人，你就成为优秀的领导者；找不对人，你最多就是优秀的大侠！把优秀的人才聚合在一起，去完成组织赋予的任务，实现管理的目标，激励机制的建立是老板和高层领导者最基本的管理手段。
耶稣带着门徒彼得云游，路过一个村庄，看到地上丢弃着一个旧马掌，示意彼得捡起来，彼得装作没有看见，因为他正走得劳累，不愿弯腰做这件跟自己无关的事情。
耶稣自己将马掌拾起来放进包中。
他们路过一个铁铺，耶稣用旧马掌换了两个铜板，然后在集市上买了二十枚樱桃。
走出村庄后，耶稣和彼得在荒野中越来越感到饥渴和炎热。
耶稣拿出了一颗樱桃，悄悄地丢在彼得前面，彼得赶紧弯腰拾起来吃掉，耶稣一次又一次丢下樱桃，彼得一次又一次地弯下了腰。
当最后一棵樱桃被彼得弯腰捡起来的时候，耶稣问：“为什么当初我让你弯腰拾马掌你不愿意，而现在我没有让你弯腰，你却一次又一次的弯腰呢？如果当初你拾起那个旧马掌，你就可以少弯腰十九次了。
”这是一则典型的行为与激励的故事，当人们看不到所做的事情与自己切身利益相关的时候，做事的积极性就会大打折扣，甚至根本无视来自任何方面的指令。
一个优秀的领导者，就应如耶稣一样，洞悉人性，系统的设计激励约束机制，俗称“分好钱”。
钱的意义在于激发人的本性，创造不满足，让人们在管理过程中充满斗志和持续的激情。
选对人、分好钱的同时，高层领导者还需要一个重要的角色特征，就是要有全局观，要“盯住面”。
所谓面，就是整体。
由于位置的不同，其他人都可以只看到自己的那一亩三分地，而高层领导者则必须要有整体思维，从而形成总体控制能力，能够一叶知秋。
雷曼兄弟投资银行垮台的直接的原因就是CEO富尔德对于面的判断有误并失去了控制，当有人开价每股40多美元购买雷曼的时候，他异常气愤：“我们的股票几个月前还66美元，40多美元简直是强盗！”可是，当雷曼的股票连一美元都不值的时候，连美国财政部和华尔街的九大金融机构巨头们也无法帮助了，只好任其破产，此时的富尔德又怨恨美国政府不肯出手相救。
他没有想到雷曼的天文数字负债是如何形成的，手下的业务到底如何，他也想不到美国政府会让他破产，这要归咎于他对于公司以及环境整体的判断失误。
高层领导者要时时关注整体的面，对于组织内部发生的问题，都要有系统的认识，善于从蛛丝马迹中发现大问题的隐患，善于消弭问题于无形之中。
高层领导者真正的管理境界不是整天疲于解决各类问题，更不是以解决问题为荣，而是不让问题发生。
中层管理者的角色拿捏难题中层是至关重要的，对下，他们是领导者；对上，他们是执行者。
角色感拿捏起来比较困难。
笔者与众多大型企业的中层管理者对此问题进行探讨，他们提到的角色定位至少包括以下四个特征：承上启下、完成目标、理解上级、帮助部下。
对中层管理者来说，最令人尴尬和担忧的一种角色认知，是认为只要把领导的指令传达下去，他们的任务就完成了。
由于中层定位的相对性，角色认知困难，可是这又是从基层到高层的必由之路和管理过程的必由之路。
我认为中层是执行过程的“腰”。
这个“腰”如何发挥作用，成为更加坚挺的中流砥柱呢？首先要盯住自己的一亩三分地，也就是所谓盯住线，如果自己的耕地荒了，就是帮了更多的人，你这个中层也是不合格的，最多被评为一个“好人”。
但这不是说，中层只关心自己的部门业绩就可以了。
如果你是营销负责人，你就要对任何影响成交的行为都要保持百分之百的关注和投入。
如果你是一个财务部门的负责人，基本的要求就是将本部门的事情做好：账不能记错、现金要管好；高一点的要求是做好预算、建立并健全财务管控系统；再高一点的要求就是对融资和投资有自己的能力和见解。
但要成为优秀的财务负责人就不能仅仅关注这些职责，而是要关注财务这条线，凡是与公司财务有关的，都要打起十二分的精神加以关注，并与公司财务方面的主管领导保持热线沟通，如其他部门对于资金运用的建议、营销回款的关注、公司成本的精细化分析、国家相关会计、税收规范，以及银行贷款政策的变动、优秀财务管理人才的选拔和任用等等，都应在关注范畴。
我并不是说中层不要去关注公司的整体，而是强调着眼点，如果一个中层管理者连自己的这条线都关注不到位，又怎么能管理到位呢？无论是管理着多少人，无论你的管理范围有多宽，只要你是中层，你就必须把你管理的这条线盯好，既不能仅仅盯在点上，对于影响整条线的问题视而不见、见死不救，又不能整天盯着线外的事情，看起来很具有“大局观”，很热心，其实是不落地、不专注的体现。
其次，做教练，指导部下成功完成目标。
缺少指导的下属是很难完成预期任务的，下指令是开始，而不是过程，更不是结果。
一位优秀的中层管理者应该是一位优秀的教练。
管理者成为教练就是要做好3 + 2。
“3”就是定目标（明确具体的执行目标）、定规则（游戏规则和奖罚规则）、定位置（做什么）；“2”是充分训练+ 资讯分享。
从此可以看出，教练是管理过程中指挥协调的一种方式，强调了指导、辅导并帮助下属完成任务和成长的特征，尤其是在知识型组织中。
教练不能被误理解为老师，教练是帮助部下成长并取得业绩，从而带动团队达成组织的目标；而老师则是帮助学生成长，这个成长与组织可能没有什么直接关系。
在企业里，教练的思维需要发扬，教师的思维万万要不得！一个组织的领导者是通过教练方式培养越来越多的人才，这些人才逐渐成为组织的顶梁柱，并不断完成组织的目标，这才是合格的领导者。
第三就是要结果。
管理到位的目的在于获得一个预期结果，而能够对管理过程进行全程关注的就是中层。
盯住过程，关注结果，是中层的基本要求，既不能为了过程而过程，也不能对基层说“我只管结果，不管过程”。
你是导演，就要像斯皮尔伯格、卡梅隆那样，为了达到一个预期的结果而精雕细琢过程，为了更“完美”的结果而努力。
有人不喜欢听完美，批评完美主义，但在管理过程中，一位中层干部如果没有用追求完美的态度去追求结果，什么事情都是差不多就行了，本来百分百努力才能考试80分的人最后只能考60分了。
不追求完美，你管理的事情永远是“差不多”的，永远进入不了顶级行列，最终被淘汰。
基层人员的角色基层人员的角色认知直接决定了他们现场的努力程度、执行能力和做事方式。
要想管理到位，基层人员在角色认知方面必须做到以下三件事：第一件事，盯住点。
盯住点就是盯住手中的活，心无旁骛。
对于员工不是把注意力放在自己手头的活而是整天谈论公司战略和文化的现象，任正非说：“华为的文化是大创新不鼓励，小创新大奖励”，就是说，作为基层员工不要整天想着公司的战略如何了、文化如何了，而是应该关注自己正在做的具体事情。
任正非非常反感那些整天提战略性重大建议的基层员工，而对那些关注手中事情、改进具体工艺和流程的事情给予重大奖励，甚至赋予极高的荣誉。
你是业务员，眼睛就盯住你手中即将成交的订单；你是餐厅服务员，眼睛就盯住周围的顾客看看有无什么需要；你是生产线上的工人，眼睛就盯住流水线上的每一个环节和每一件产品；你是会计，眼睛就盯住从你手中进出的每一笔款和每一分账。
有人说，这样盯下去，员工就完全成了螺丝钉了。
这是对成长的误解：一个做事不认真，连自己的工作都不能盯住的人能有成长吗？蒙牛的一位副总曾坦率地说：“我今天成为副总裁，很多人说我很优秀，其实，我觉得，我当普通员工的时候就很优秀，我刷奶瓶子都比他人刷得快得多！”第二件事，练功夫。
管理就是功夫，需要天天练、时时练，一刻不放松。
企业的基层员工要想做好手头的活儿，获得预期效果，完全靠技术是不可能的、完全靠小聪明是不可能的，必须把做事的方式当成一门功夫来练才行。
基层员工做的都是具体的事情，观点的思考会少一些，但具体到事情处理，功夫差的和功夫深的人处理起来就不一样。
管理人员的一个基本要求就是带领员工练习功夫，让每一个员工都成为功夫高手。
当我在海底捞看到一位服务员擦拭餐桌时的麻利、迅速、整洁、有节奏的场景时很震惊，这就是功夫。
你要是不勤练习，准会把桌子上的垃圾扫到了周边客人的身上。
我们曾到浙江嘉兴一家西饼店调查，老板总说门店的人员不积极主动，服务态度不好，可是当我提出要进行足够训练、让这些人不断练功的时候，老板犹豫了，担心会影响现在的工作，也担心成本太高。
但如果只是参观一下武功高手的练功过程、给高手们鼓鼓掌就想成为武功高手，或者把人家练功的过程录像拿回来学习一下就能成为武功高手吗？这未免有点缘木求鱼吧。
第三件事，守标准。
遵守规则和标准是一线基层员工的基本角色要求，创新是如何遵守标准的创新，而不是整天质疑并抵抗标准的创新。
乔布斯对苹果的规矩和标准很在意，甚至有点偏执；鲍尔默对微软的标准和规矩很在意，甚至有点狂妄；任正非对华为的标准和规矩很在意的，甚至有些不近人情。
纪律是对人行为的约束，标准是对做事过程的基本要求。
当公司不少人对于新建的管理系统有异议、不大愿意执行的时候，任正非提出了“先僵化，后优化，再固化”的要求，他认为，一个制度和标准还没有执行，员工怎么会知道不能执行，任何新的制度标准只有用过了才能知道成还是不成。
如果任何基层员工都可以对不理解的制度标准不执行，那不成了乌合之众了吗？为此，他要求，先去执行，即使不合理也执行，一直到大家都习以为常了，发现其中有不合理的地方，再去不断优化，然后形成固化的制度和标准。
我们中国绝大多数的基层员工是肯吃苦的，也是知书达理的，可是其中一部分人就是对规矩和标准不太买账，认为公司订立规矩和标准来整治员工，认为公司的很多规定是不合理的，这些人的口头禅是：“这些规定和标准不合理，不合理的东西就不应遵守。
”可是，什么叫合理呢？每个人心中都有一杆关于“理”的秤。
规定和标准是根据公司的目标和核心价值观确定的，而不是根据个性化的合理性制定的。
如果发现规定和标准中确实有不合理的地方，也就是影响工作和人们做事积极性的地方，执行者可以通过正常的渠道主动提出具体的修订建议，并与主管进行交流，而不是私下议论，更不是公开抵触。