关于项目管理的过程与结果的关系
项目管理的步骤与要点
项目管理的步骤与要点项目是一个临时性的工作，它具有明确的目标、固定的时间和预算限制，需要通过项目管理来协调各种资源，保证项目能够按时、按质、按量完成。
项目管理的过程中，需要遵循一定的步骤和要点，以确保项目的成功。
本文将从项目管理的整体流程、项目立项、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾等方面展开回答。
一、项目管理的整体流程项目管理的整体流程可以分为五个阶段：项目立项、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾。
1. 项目立项阶段：确定项目目标、范围、预算、时间和所需资源，并组建项目团队。
2. 项目计划阶段：制定详细的项目计划，包括项目任务、工期、里程碑等。
3. 项目执行阶段：按照项目计划进行项目的实施，协调各方面资源，进行项目团队的沟通与协作。
4. 项目控制阶段：通过监控和调整项目进展情况，保证项目在预定的范围、时间和成本内完成。
5. 项目收尾阶段：对项目进行总结评估，撰写项目报告，向相关方提供项目成果。
二、项目立项的关键要点项目立项阶段是项目管理的起点，需要明确项目的目标和可行性，以确保项目的实施顺利。
1. 定义项目目标和范围：明确项目的目标和预期结果，以及项目的边界和范围。
确保项目的目标与组织的战略目标相一致。
2. 进行可行性研究：评估项目的可行性，包括市场需求、技术可行性、资源可行性和风险评估等。
3. 制定项目章程：编制项目章程，明确项目的目标、范围、时间、预算和所需资源，以及项目的组织结构和沟通渠道。
4. 组建项目团队：根据项目的需求，组建合适的项目团队，包括项目经理、团队成员和相关外部合作伙伴。
三、项目计划的要点项目计划是项目管理的核心，它确定了项目的具体任务和进度安排。
1. 分解项目任务：将项目目标分解为具体的任务，确定各个任务的优先级和依赖关系。
2. 制定工期计划：根据项目的任务和依赖关系，制定项目的工期计划，合理安排项目的开始和结束时间。
3. 设定里程碑：在项目计划中设置关键的里程碑，以便及时跟踪和评估项目的进展情况。
项目管理过程关系图动画.pps
项目收尾
完成项目的所有收尾工作，包括合同收尾、 行政收尾等，确保项目的顺利结束。
03
项目管理各过程的交互 关系
启动与规划过程的关系
启动过程
01
确定项目目标和范围，识别干系人，制定初步的项目
计划。
规划过程
02 根据启动阶段确定的项目目标和范围，制定详细的项
目计划，包括进度、成本、质量等方面的计划。
选择合适的动画软件是制作项目管理过程关系图动画的关键步骤。
详细描述
在选择动画软件时，需要考虑其功能、易用性、兼容性和学习曲线。一些常用的动画软件包括Adobe After Effects、Toon Boom、Flash等，这些软件提供了丰富的动画效果和工具，能够满足项目管理过程关系图动画的 制作需求。
测试和优化动画效果
要点一
总结词
测试和优化动画效果是确保项目管理过程关系图动画质量 的重要步骤。
要点二
详细描述
在完成初步的动画制作后，需要进行测试和优化。首先， 检查动画是否符合设计要求和预期效果，包括形象元素、 交互关系、声音和文字说明等是否准确表达了项目管理过 程的概念和特点。其次，根据测试结果进行优化调整，包 括改进动画效果、调整颜色和形状、增强交互效果等。最 后，再次测试和优化，确保动画效果达到最佳状态。
辅助评估项目方案
03
通过动画模拟项目实施过程，对项目方案进行评估和优化，降
低项目实施风险。
增强项目沟通效果
直观展示项目信息
通过动画形式呈现项目管理过程中的关键信息，使沟通更为直观 和高效。
打破沟通障碍
利用动画进行跨部门、跨团队的项目沟通，有助于打破沟通障碍， 提高团队协作效率。
提高信息传递准确性
企业管理中的项目管理与结果导向
企业管理中的项目管理与结果导向一、引言在当今快速变化和竞争激烈的商业环境中，企业管理的有效性和效率对于企业的成功至关重要。
项目管理作为一种管理工具和方法，可以帮助企业实施战略计划，提高工作绩效，并确保项目的成功交付。
然而，并非所有企业都能成功应用项目管理，这需要一种结果导向的管理理念和实践。
本文将探讨企业管理中的项目管理与结果导向的关系，并分析如何将其结合应用于实际情况。
二、企业管理中的项目管理概述项目管理是一种有目标和资源限制的临时性工作，旨在通过一系列组织的活动来达到预期的结果。
它涉及项目计划、执行和控制，以确保项目在时间、成本和质量等方面的成功交付。
企业管理中的项目管理通常包括项目定义、项目组织、项目执行和项目评估等阶段，并需要项目经理和团队成员的紧密合作。
在项目管理中，确定项目目标和范围是至关重要的。
项目目标应与企业战略目标相一致，并确立项目的重要性和价值。
项目的范围则应明确项目的目标、可交付成果和关键里程碑，并确保项目的可衡量性。
三、项目管理与结果导向的关系1. 战略规划与项目选择项目管理与结果导向的第一步是通过战略规划来选择适合的项目。
战略规划可以帮助企业明确其长期目标和发展方向，并识别与之相符的项目机会。
通过战略规划，企业可以确保项目的选择与企业战略一致，避免资源浪费和低效率。
2. 绩效评估与项目目标项目管理与结果导向的核心是确保项目的目标与预期结果相一致。
绩效评估是一个重要的工具，可以帮助企业确定项目目标的实际达成情况。
通过绩效评估，企业可以及时发现项目的偏差和问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
绩效评估还可以帮助企业识别成功项目和失败项目之间的差异，从中学习和应用经验教训。
3. 沟通与知识管理项目管理与结果导向需要良好的沟通和知识管理。
良好的沟通可以帮助项目团队有效地交流和合作，确保项目目标的理解和达成。
知识管理是一个持续的过程，包括知识的获取、共享、存储和应用。
通过知识管理，企业可以将项目中获得的经验和教训转化为组织的知识资产，并在今后的项目中加以应用，提高项目管理的效果和绩效。
项目管理九大知识领域五个过程
项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等, 包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务, 但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念來对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1. 项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对丁•项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既耍避免无原则的变更项目的范围，也耍根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2. 项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期, 以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。
项目完结流程管理
项目完结流程管理项目完结是项目管理中非常重要的一个环节，它标志着项目的正式结束，同时也意味着项目团队可以开始新的工作。
项目完结流程管理是确保项目完结顺利进行的关键，它包括一系列的步骤和活动，需要项目经理和团队成员共同合作，以确保项目完结的顺利进行。
项目完结流程管理的步骤包括：1. 确定项目完结的标准和条件，在项目启动阶段，就需要确定项目完结的标准和条件。
这些标准和条件可以包括项目的交付成果是否符合客户需求、项目预算是否得到有效控制、项目进度是否按计划进行等。
只有当项目满足了这些标准和条件，才能进行项目完结流程管理。
2. 制定项目完结计划，项目完结计划是确保项目完结流程管理顺利进行的关键。
项目经理需要制定一个详细的计划，包括项目完结的时间表、责任人、活动安排等。
这样可以确保项目完结流程管理有条不紊地进行。
3. 完结前的准备工作，在项目完结之前，需要做一些准备工作。
这包括整理项目文档、清理项目资料、收集项目团队的反馈意见等。
这些准备工作可以为项目完结流程管理提供必要的支持。
4. 进行项目完结流程管理，一旦准备工作完成，就可以开始项目完结流程管理。
这包括进行项目评估、总结项目经验教训、向客户交付项目成果等。
在这个阶段，项目经理需要与项目团队成员密切合作，确保项目完结流程管理按计划进行。
5. 完结后的总结和反馈，项目完结后，需要进行总结和反馈。
这包括对项目进行评估，总结项目经验教训，收集客户的反馈意见等。
这些总结和反馈可以为未来的项目提供宝贵的经验。
项目完结流程管理的重要性不言而喻。
一个完整的项目完结流程管理可以确保项目完结顺利进行，同时也可以为未来的项目提供宝贵的经验教训。
因此，项目经理和团队成员都需要充分重视项目完结流程管理，以确保项目的成功完结。
项目管理流程与研发流程
项目管理流程与研发流程项目管理流程与研发流程是企业中非常重要的两个流程，它们直接关系到企业的发展和产品的质量。
在本文中，我们将分别介绍项目管理流程和研发流程，并探讨它们之间的关系和相互影响。
项目管理流程。
项目管理流程是指在实施项目的过程中，对项目进行有效的计划、组织、指导和控制的一系列活动。
项目管理流程通常包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
首先是项目启动阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和可行性研究，制定项目的基本计划和预算，确定项目的组织结构和人员配备等。
接下来是项目规划阶段。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、成本计划、质量计划、沟通计划、风险管理计划等，以确保项目按时、按质、按量完成。
然后是项目执行阶段。
在这个阶段，项目经理需要根据项目计划组织项目团队进行工作，监督和控制项目的进度、成本、质量和风险，及时解决项目中出现的问题和风险。
接着是项目监控阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的执行情况进行监督和控制，及时调整项目计划，确保项目能够按照计划顺利进行。
最后是项目收尾阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目进行总结和评估，提交项目报告，交付项目成果，解散项目团队，完成项目结算等。
研发流程。
研发流程是指企业在开发新产品或改进现有产品时所采取的一系列活动。
研发流程通常包括需求分析、概念设计、详细设计、开发、测试和发布等阶段。
首先是需求分析阶段。
在这个阶段，研发团队需要与客户或用户沟通，了解他们的需求和期望，明确产品的功能和性能要求。
接下来是概念设计阶段。
在这个阶段，研发团队需要根据需求分析的结果，进行产品的整体设计和方案选择，确定产品的基本架构和技术路线。
然后是详细设计阶段。
在这个阶段，研发团队需要对产品进行详细的设计，包括产品的各个模块和部件的设计，确定产品的具体实现方案。
接着是开发阶段。
在这个阶段，研发团队需要根据详细设计的结果，进行产品的编码和实现，开发出符合需求和设计要求的产品。
3.13第二章 项目过程与项目管理过程
项目过程及其工作阶段的划分 项目管理过程及其内容 项目管理具体过程的描述 项目的生命周期
§1 项目过程及其工作阶段的划分
现代项目管理理论认为任何项目都是由一系列的 项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程） 一个项目的过程分为两种类型：
其一是项目的实现过程：人们为创造项目的产出物而 开展的各种业务活动所构成的整个过程；项目的实现 过程是由一系列的项目阶段构成的，任何项目都可以 划分为多个不同的项目阶段。项目的实现过程一般用 项目的生命周期来说明和描述其活动和内容。 其二是项目的管理过程：在项目的实现过程中，人们 开展项目的计划﹑决策﹑组织﹑协调﹑沟通﹑激励和 控制等方面活动所构成的过程；项目管理过程也可以 划分为不同的阶段，一般而言，项目管理过程可以划 分为五种项目管理具体过程（阶段/活动），构成一个 项目管理过程循环。 2
项目管理具体过程的描述4
4.控制过程的描述：
输入：控制过程的输入有两方面，一是计划过程给出的各 种计划和目标信息以及相关的变更信息；二是实施过程给 出的各种实际工作绩效结果信息。 活动： 控制过程的活动可以分为三大类，一是对于可能发 生的问题所采取的预防性的控制活动（事前控制），二是 在实施过程中所开展的控制活动（事中控制），三是在实 施工作完成以后所开展的控制活动（事后控制）。控制过 程的主要工作包括：实施过程的控制、范围的控制、进度 的控制、成本的控制、质量的控制、实际绩效的报告、风 险的控制等。 工具和方法：项目绩效度量工具与技术、项目控制图表等 输出：两部分，一是为计划过程提供的项目实施绩效的反 馈信息；二是为结束过程提供的各种项目控制结果文件和 22 信息。
25
项目生命周期的定义
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始 有终的，项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周 期 PMI的定义：项目生命周期就是由项目各个阶段按照一定 顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各个 阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要 英国皇家特许测量师协会项目全生命周期概念：项目的 全生命周期是包括整个项目的建造、使用，以及最终清 理的全过程。项目的全生命周期一般可划分成项目的建 造阶段、运营阶段和清理阶段。项目的建造、运营和清 理阶段还可以进一步为更详细的阶段，这些阶段构成了 一个项目的全生命周期。项目全生命周期包括项目生命 周期（建造周期）和项目产出物的生命周期（运营到清 除的周期）
项目管理的基本流程和步骤
项目管理的基本流程和步骤一、确定项目目标项目管理的第一步是确定项目目标。
项目目标是指项目完成后所要达到的结果或成果。
确定项目目标的关键是明确项目的范围、时间和成本预期。
通过明确项目目标，可以为项目提供清晰的指导和方向。
二、制定项目计划在确定项目目标之后，需要制定项目计划。
项目计划是指规划项目执行的时间序列、资源分配和工作分配等。
制定项目计划的关键是确定项目的关键路径、时间和成本预估，以及确定项目中各个任务的先后顺序和依赖关系。
通过制定项目计划，可以为项目提供详细的执行指南。
三、资源分配和任务分工项目管理的下一步是进行资源分配和任务分工。
资源分配是指将项目所需的资源（包括人力、设备、资金等）合理地分配给相关的任务和活动。
任务分工是指将项目的工作内容划分为不同的任务，并明确每个任务的负责人和工作范围。
通过资源分配和任务分工，可以确保项目的执行能力和效率。
四、风险评估与管理在项目执行过程中，往往会面临各种风险和挑战。
因此，项目管理需要进行风险评估和管理。
风险评估是指识别项目可能面临的各种风险，并对其进行概率和影响度评估。
风险管理是指制定相应的风险应对措施，并监控和控制风险的发生和影响。
通过风险评估和管理，可以减少项目失败的可能性。
五、项目执行和监控在项目执行阶段，需要对项目的进展进行监控和控制。
项目执行是指按照项目计划进行任务的实施和完成。
项目监控是指对项目的实际执行情况进行监测和评估，以及及时采取必要的措施进行调整。
通过项目执行和监控，可以确保项目按照计划和目标的要求进行。
六、沟通与协调项目管理中的沟通和协调是非常重要的环节。
沟通是指与项目团队成员、相关方和利益相关者进行有效的信息交流和沟通。
协调是指统筹安排项目的各种资源和活动，并进行相关方之间的协调和合作。
通过有效的沟通和协调，可以提高项目的合作和执行效果。
七、问题解决和决策在项目执行过程中，往往会出现各种问题和挑战。
项目管理需要进行问题解决和决策。
项目经验总结报告：总结项目过程中的成功和教训
项目经验总结报告：总结项目过程中的成功和教训引言：在过去的一段时间里，我作为项目经理负责领导和管理一个重要的项目。
通过该项目的实施，我积累了许多宝贵的经验和教训。
本报告旨在总结该项目的成功之处以及遇到的困难和挑战，并为未来的类似项目提供经验和启示。
一、项目目标的明确本项目的成功之处在于最初明确的目标。
我们花费了大量的时间与利益相关方沟通，共同制定了清晰明确的项目目标和范围。
通过充分的项目立项研究和需求调研，我们确保了项目的可行性和可实施性，从而为顺利的项目推进奠定了基础。
二、高效的项目计划与资源管理项目过程中，我们制定了详细的项目计划，并合理分配了资源。
通过项目管理软件的应用，我们及时地安排、监控和调整了各项活动的进度和资源分配。
这使得项目的整体进展得到了高效控制，保证了项目按照预定的时间表进行。
三、团队协作与沟通良好的团队协作和有效的沟通是本项目的重要保障。
团队成员之间的相互配合和紧密协作使得项目各个环节的顺利推进。
我们定期召开会议，分享进展、解决问题，并及时向利益相关方汇报项目情况。
通过团队建设活动和沟通培训，进一步增强了团队的凝聚力和合作效能。
四、风险管理和问题解决项目过程中，我们积极进行风险管理和问题解决。
我们及早识别潜在的风险并制定了相应的应对方案。
在项目实施过程中，我们遇到了许多难题和困难，但通过及时的问题解决和适当的调整，最终成功地克服了这些挑战。
五、评估与持续改进在项目的末期，我们进行了全面的评估和总结，并收集了利益相关方的反馈。
评估结果对于类似的项目具有指导意义，帮助我们更好地了解项目过程中的问题和需要改进的地方。
并根据评估的结果，我们制定了改进计划，以便在未来的项目中更好地应对类似的挑战。
六、教训与经验分享通过本次项目的实施，我深刻认识到项目管理的重要性和挑战。
在未来的项目中，我将更加注重项目目标的明确和沟通交流的有效性。
同时，我还需要不断提升自己的风险管理和问题解决能力，以应对项目中的各种不确定因素。
项目管理的要素
项目管理的要素项目管理是指在规定的时间、成本和资源限制下，通过整合和协调各种资源，以达到既定目标的过程。
项目管理要素是项目成功的关键，影响着项目的进展和结果。
下面将从项目目标、项目计划、项目执行和项目监控四个方面介绍项目管理的要素。
首先，项目目标是项目成功的基础。
项目目标要明确具体，能够浓缩项目的期望结果。
一个明确的项目目标有助于提高项目团队的工作效率和凝聚力。
项目目标的确定需要与项目干系人充分沟通和协商，确保各方期望一致，达到互利共赢的效果。
同时，项目目标还需要可衡量、可追踪，以便在项目执行过程中进行评估和调整。
只有确立了清晰的项目目标，才能有针对性地进行项目管理和控制。
项目计划是项目管理的核心要素。
项目计划是指根据项目目标和可利用资源，制定出实现项目目标的详细步骤和时间表。
项目计划需要包括项目范围、项目工期、项目资源分配、项目风险评估等内容。
项目计划的编制需要有项目管理经验和专业知识作为支撑，并需要充分考虑项目的可行性和可操作性。
项目计划的制定过程需要与项目团队、干系人等项目相关方进行广泛沟通和协商，达成共识和合作。
项目执行是项目管理的实施过程。
项目执行需要按照项目计划进行，包括资源协调、任务分配、进展监控等环节。
项目执行需要有专业的项目管理团队进行组织和统筹，保证项目进展的稳定和有效。
在项目执行过程中，需要及时发现和解决问题，及时更新项目进展情况，保持项目目标的可控性和可实施性。
项目执行需要有团队合作和沟通协作精神，同时需要有良好的风险管理和变更控制机制，以应对项目执行过程中的不确定性和变动。
项目监控是项目管理的紧密相连的环节。
项目监控是指对项目进展和结果进行跟踪和评估。
项目监控需要根据项目计划和项目目标制定相应的监控指标和监控方法。
项目监控需要及时获取项目执行数据，分析项目进展情况，及时发现问题和风险。
项目监控还需要制定相应的纠偏措施和调整方案，保证项目的按计划完成。
项目监控需要有专业的项目管理工具和技术的支持，如项目管理软件、风险评估工具等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关于项目管理的过程与结果的关系
贺伟
关于项目的质量如何理解，什么才叫一个好的项目质量？把最后的结果做出来，钱也收回来了，客户也满意了，认为这是不是一个满意的项目呢？中国有两种项目负责人，第一种项目负责人，领导你不用管我怎么做这个事，我跟了你这么多年，中国有句话叫用人不疑，疑人不用，既然你交给我做的事，你放心，我一定会我自己的方法，拿出你想要的结果。
到最后他真的拿出了领导想要的结果。
别管我开不开会，别管我做不做计划，反正到最后我把你想要的结果拿出来就行。
他真的就这样把结果做出来了，这是不是一个好的项目管理？还有一种项目管理负责人，懂得项目管的工具、方法和流程，在项目执行过程中，把过程中的每一个控制节点和细节都做好。
在中国有句话叫某事在人，成事在天。
过程都做了之后，结果好不好你就别怪我了。
那这个时候，你会发现我们在关注项目质量的时候你会选择哪种项目负责人？当然，很多人可能会选择第一种，至少第一种还会把结果做出来。
但是这个光把结果做好了就够了吗？结果做好了，但是没有把完成结果的过程给留下来，我们不知道过程，或许项目的过程不太好。
第二种项目负责人，把项目的过程做出来了，但是结果不好。
一个好的项目要看两方面指标，一个是结果，一个是过程。
当然了得有结果，结果不好那就别谈了。
我们认为什么才叫项目管理质量好呢，有好的结果，同时还要有好的过程，这个好的过程可以让好的结果可以持续，持续的不断获得好的结果。
这才是一个好的项目质量。
那如果这样来评价的话，很多人会意识到为什么他明明结果做的挺好的，为什么过程不能延续。
在中石化系统的一次高层会议上有个领导问，我们都已经拿过鲁班奖了，我们什么还要学习项目管理？鲁班奖在我们中国工程领域可谓是最高荣誉了。
拿过鲁班奖了为什么还要学习项目管理。
接触到了项目管理之后，他自己明白了，在项目执行中结果做的很好，但是明白了为什么在与国外的工程项目执行过程中感觉到很吃力，总觉得过程控制中很多地方跟不上。
学完项目管理之后他明白了原因在哪里，所以觉得之后有信心把项目做得更好。
但是多年来，我们很多优秀的人没有学习项目管理也会把项目做得很出色，因为他有非常出色的个人能力，但是他可能下意识的采用一些好的方法，他自己去总结出那些地方会做得更好的过程。
项目管理学的过程其实希望哪怕是现在项目做得很好的英雄，通过项目管理的学习更能系统地梳理和总结，最后建立起把结果做的更好的过程。
把过程做好有几个好处，这个好处不仅仅是为他人，对于这个英雄来说，他永远都不用学习项目管理都可以把项目做得更好，但是，一旦他有一天被提拔成为领导之后，他非常迫切的希望下面的人也能像他那样把项目做好。
发现一个很有趣的现象，有些很能干的领导，在他们做员工的时候同样喜欢领导别管他，自己能把项目做好就行了，但是当他项目做得很好被提拔成领导之后，却希望建立很好的流程和体系来管理下面人。
为什么对别人一套，对自己一套，其实不是说这个领导不好，原因在于这个领导太能干了，领导不能保证下面人都跟他一样能干。
其实我们说项目管理对组织很
有利，他提供了一个组织，项目产生好的结果的必然过程。
他能让把结果做的很好的人在过程中去总结犯过的错误，把过程改进的更好，对他来说也是个很好的总结和升华。
项目管理对于个人而言，在于平时项目过程中没有去思考和总结的地方通过可学的方法进行梳理和总结。
但是对于企业而言，一个符合企业自身发展的流程和体系是需要多少代员工才能建立起来的。
一个人再厉害再能干也比不过集体的智慧。
因此在项目管理过程中我们怎么样来描述项目管理的过程好不好，其实是有个专门的术语，叫做组织过程资产。
组织进行工作的过程与程序：模板、准则。
组织整体经验存储检索知识库：档案，数据库。
他既不像传统意义上理解的财务上可以折旧的固定资产，也不像靠广告打出来的无形资产，他其实就是组织里面做好一件事情的过程和流程以及做好一件事总结出来的经验和教训。
所以当一个项目做好与坏的标准时不要光看结果，要同时关注产生这个好的结果的过程。
项目的过程有两个过程：创造产品的过程和项目管理的过程。
项目从开始到结束，实质是两个过程在相互重叠和相互作用中并进。
一方面是随项目进程在个阶段持续不断的交付成果，这是创造产品的过程；另一方面是项目管理的过程。
那从现在来看，一个英雄他觉得自己不用来学习项目管理，她是觉得自己的结果做得很好了，那实质上是否需要学习项目管理，但是我们看到产生这个过程的结果不一定很好，那这样来说学习项目管理的过程本身就有利于我们建立起项目运行的过程。
有四句话：结果只在最后出现，过程是否识别，并有规定；职责是否明确，并有界定。
程序是否实施，并能持续；结果是否有效，并有数据。
著名管理咨询机构麦肯锡指出：项目失败的主要原因不是在于细节的地方出错，而是缺少过程、方法和管理项目的标准，被要求管理项目的项目经理在没有方法、没有过程和支持工具的情况下，很难控制项目。
项目管理的准则：复杂的事情简单化，简单的事情要量化，量化的事情要专业化，专业化的事情要模板化。
很多人在选择项目管理讲师的时候总是喜欢行业背景的项目管理老师，当然项目管理丰富的行业管理背景经验当然难能可贵，但是项目管理不是技术、技能管理，是一种做事的方法、思想；项目运行的流程和工具；企业管理的一种模式。
揭老师没有在我们的所有的客户行业背景的管理经验，但是能够收到如此之多的企业高管的爱戴，原因在于了解企业行业特性，在此基础上应用项目管理的方法、模式和思想梳理企业的项目管理。
而我们企业管理者乃至项目管理的英雄们缺少的往往是这种方法，思想和企业管理的模式。
而我们讲的恰恰是如何把项目做好的管理方法，小到企业小型单一项目、中到企业的大型项目，大到企业的项目群管理以及企业项目化管理，都是一种管理的方法。