方太中长期激励机制框架
方太的企业管理制度
方太的企业管理制度一、组织结构方太集团的组织结构主要包括总经理办公室、人力资源部、营销部、研发部、生产部、质量管理部、采购部、财务部等。
总经理办公室是集团的决策中心，负责制定和调整公司的战略计划和发展规划。
人力资源部负责公司员工的招聘、培训、绩效考核以及员工福利等工作。
营销部负责产品的市场推广和销售工作。
研发部负责新产品研发和技术创新。
生产部负责产品的生产制造和品质控制。
质量管理部负责质量管理体系的建立和维护。
采购部负责原材料的采购和供应链管理。
财务部负责公司的财务管理和资金运作等。
方太集团的组织结构灵活，各部门之间合作紧密，信息沟通快速，决策效率高。
集团拥有一支高效的管理团队，能够快速有效地应对市场变化和挑战，保持竞争优势。
二、人力资源管理1. 招聘和选拔方太集团注重人才的培养和选拔，以“人尽其才、人岗匹配”为原则，通过各种渠道招聘和选拔具有专业素养和团队合作精神的人才。
选拔程序包括岗位职责分析、面试、考核等环节，确保选聘到适合岗位的人才。
2. 培训和发展方太集团提倡员工的持续学习和进步，定期组织各类培训和活动，以提升员工的专业技能和综合素质。
同时，为员工提供晋升和发展机会，根据员工的发展方向和兴趣，制定个性化的职业发展规划，鼓励员工不断创新和学习。
3. 绩效考核方太集团建立了科学、客观、公正的绩效考核体系，将员工的绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩，激励员工不断提高工作绩效和业绩。
4. 员工福利方太集团重视员工的生活质量和福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利政策，包括工资、社会保险、住房公积金、年度体检、员工培训等。
方太集团的人力资源管理制度完善，能够吸引和留住优秀人才，不断提升企业的核心竞争力。
三、绩效管理1. 目标设定方太集团在每个财年初制定全员和部门的工作目标和任务，并与员工进行沟通和确认，确保目标的合理性和可实施性。
2. 绩效评估方太集团建立了完善的绩效评估体系，以绩效目标的完成情况、工作业绩和工作态度等为评价指标，采用定期考核和不定期评估相结合的方式对员工的工作绩效进行评估。
案例：浙江“方太”的人力资源激励
案例：浙江“方太”的人力资源激励浙江“方太”厨具有限公司，仅6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。
除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的一些“镜头”。
——如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。
女儿也要求其另搞企业当总经理。
身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。
这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。
“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。
——董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。
此人与茅理翔之间合作得很好。
在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。
临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您!您是我职业生涯中最好的老师。
”——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。
——“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。
——“方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。
“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。
在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合一”、“文化兴牌”的战略，着力提高“方太”的文化品味。
他们非常重视党建工作，成立了慈溪市第一家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有色。
案例分析：员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求满足的需要。
【实践案例】房地产行业中高层激励方案
房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经 营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地 产业薪酬的主要特征在设计时要有所考虑
收入与经营业绩紧密挂钩
收入 业 绩
但同时也要兼顾利益的及时兑现 3. 操作简便,并与其他鼓励方案共同组成完整的鼓励体系
由于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前采用股权和期权的长期鼓 励方式，应采取操作简单、鼓励性较强的利润分享类鼓励方式
工具
股权购买 计划
虚拟股票
期权计划
利润（收 益）分享 计划
✓
特点
参与人员需出资或知识产权 获得股份。参与人员不但具 有利润分配权，而且还有投 票权。对于非上市公司而言 ，购买股份的价格可以是买 卖双方认可的任何价格，但 通常为每股净资产或相关的 价格。
此项方案对鼓励长期持股无效，因
为股票也许会立刻被卖掉，从而锁 定收益。
影子股票
拥有一单元的影子股票使员工有
权按市场价格获得一股公司股票 的现金价值，支付日期是预先确 定的，支付通常是有条件的，如 要求连续受聘于公司。
绩效单元是影子股票进一步的变
化形式。在这种情况下，是按绩 效目标的完成情况奖励货币单元， 绩效单元对应于绩效股票，不同 的是员工得到的是现金，而非股 票。
岗位因素：
与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素
绩效因素：
KPI指标完成情 况因素
岗位因素：
绩效因素：
职务重要性因 素等 绩效条件因素
员工年 收入：
岗位工资
福利
方太企业文化手册
方太企业文化手册一、引言方太企业文化手册旨在准确传达方太企业的核心价值观、使命和愿景，匡助员工理解和贯彻企业文化，以提升企业的整体竞争力和员工的归属感。
本手册详细介绍了方太企业的历史背景、核心价值观、企业使命、愿景和战略目标，并提供了具体的行为准则和文化实践，以引导员工在工作中践行企业文化。
二、企业背景方太企业成立于1996年，是一家专注于厨房电器研发、生产和销售的率先企业。
经过多年的发展，方太已成为中国厨电行业的领军企业，产品畅销国内外市场。
方太始终坚持以技术创新为核心驱动力，致力于为消费者提供高品质、高性能的厨房电器产品。
三、核心价值观1. 创新：我们鼓励员工不断追求创新，挑战传统，勇于尝试新的想法和方法，推动企业持续发展。
2. 合作：我们强调团队合作的重要性，相信惟独通过合作才干实现更大的价值。
我们鼓励员工分享知识、经验和资源，共同为企业目标努力。
3. 诚信：我们坚守诚信原则，做事公正、真实、可信。
我们要求员工遵守道德规范，保持诚信的言行。
四、企业使命方太的使命是为全球消费者提供优质的厨房电器产品，让人们享受更夸姣的生活。
我们致力于不断创新，为消费者提供功能强大、环保节能的产品，提升厨房生活的品质和便利。
五、企业愿景方太的愿景是成为全球率先的厨房电器品牌，为消费者带来创新、高品质的产品和服务。
我们将通过技术创新和品质卓越，不断满足消费者的需求，成为消费者信赖的首选品牌。
六、战略目标1. 提升产品技术水平：方太将持续加大研发投入，提升产品的技术含量和创新能力，不断推出满足市场需求的高品质产品。
2. 拓展国际市场：方太将加强对国际市场的开辟和拓展，提升品牌在全球范围内的知名度和影响力。
3. 加强品牌建设：方太将加大品牌宣传和推广力度，提升品牌形象和品牌价值，树立品牌的市场领导地位。
4. 建设高效团队：方太将注重人材培养和团队建设，打造高效协作、积极进取的团队，为企业发展提供有力支持。
七、行为准则1. 诚信守规：员工要遵守企业的行为规范和道德准则，保持诚信，不得从事违法、违规或者不道德的行为。
思捷达-方太-方太绩效管理制度(DOC7页)
方太公司绩效管理制度1绩效管理的目的1.1帮助公司贯彻落实经营战略。
绩效管理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，在方太厨具建立科学的绩效管理体系，使方太厨具实际经营管理行为与公司的战略目标统一。
结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。
1.2帮助公司制订科学的人力资源决策。
在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。
1.3帮助员工不断进步。
方太厨具建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，可以为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。
2绩效管理制度的适用范围本制度适用于公司所有员工3绩效管理的指导思想3.1 方太厨具的绩效管理有效性关键在于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3.2各级管理者作为所负责部门/业务单元的绩效管理第一责任人，帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
3.3方太厨具的绩效管理中，突出绩效考核对组织绩效改进的关键作用。
绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导；绩效考核以KPI 为基础对部门和员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。
4绩效管理的原则4.1 责任结果导向原则：突出绩效，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
战略目标1经营计划/临时性任务目标4.2动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
4.3 “三公”原则：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
4.4 容, “三效（笑）”原则：效率，资源耗费的最小化；效果，在满足效率的前提下，追求结果的最大化；笑 形成良好的组织气氛。
方太的员工管理制度
方太的员工管理制度第一章绪论为了规范和完善方太公司的员工管理制度，提高员工素质和能力，激励员工积极工作，特制定此员工管理制度，以规范和约束公司员工的行为，维护公司的利益，营造和谐的工作环境。
第二章员工招聘与录用1. 员工招聘：公司将根据业务发展的需要，定期进行员工招聘。
2. 禁止歧视：公司将崇尚平等机会，不因性别、种族、宗教、年龄等因素而歧视员工。
3. 招聘程序：公司将依法公开、公正、公平进行员工招聘，程序包括岗位设置、招聘计划、岗位公示、面试、体检等。
4. 员工录用：公司将对符合条件的员工进行录用，并签订劳动合同。
公司将在员工报到后进行新员工培训，使其了解公司的规章制度和岗位职责。
第三章员工激励与考核1. 岗位激励：公司将根据员工的业绩和能力，给予相应的薪酬和岗位晋升。
2. 绩效考核：公司将定期进行员工绩效考核，对员工的工作表现和业绩进行评定，并据此进行奖惩。
3. 激励机制：公司将建立完善的激励机制，包括奖励金、晋升、培训等，激励员工不断提高工作绩效。
4. 薪酬保障：公司将建立完善的薪酬体系，保障员工的合法权益，合理调整薪酬水平，提高员工的工作积极性。
第四章员工管理与纪律1. 人员管理：公司将建立健全的人事管理制度，包括员工档案管理、人事变动管理、离职管理等。
2. 纪律管理：公司将对员工进行纪律管理，包括考勤管理、工作纪律、行为规范等，保证工作秩序。
3. 员工培训：公司将定期对员工进行业务知识培训、职业素质培训、安全教育等，提高员工的专业能力和综合素质。
4. 福利待遇：公司将提供员工各项符合国家法律规定的福利待遇，包括社会保险、住房公积金、医疗保险等。
第五章劳动保护与安全管理1. 劳动保护：公司将建立健全的劳动安全保护制度，制定安全操作规程，保障员工的人身和财产安全。
2. 安全管理：公司将定期进行安全检查和隐患排查，及时消除安全隐患，保证员工的安全生产环境。
3. 急救措施：公司将建立完善的急救预案和应急处理机制，保障员工在紧急事件发生时的安全和健康。
方太公司管理制度
方太公司管理制度一、总则方太公司管理制度是为规范公司各项管理行为，保障公司正常运作，提高公司整体管理水平而制定的一系列规章制度。
本制度适用于方太公司全体员工。
二、公司组织架构1. 公司高层机构：公司高层机构由董事会、监事会、经营管理团队等组成，负责公司的战略规划、决策和监管。
2. 公司部门设置：公司设立市场部、研发部、生产部、财务部、人力资源部等部门，各部门各司其职，协作共进。
3. 公司岗位设置：公司设立各级岗位，明确各岗位的职责和权限，确保工作有序进行。
三、员工管理1. 入职培训：新员工入职后，公司将进行系统化的培训，包括公司文化、岗位职责、工作流程等内容。
2. 绩效考核：公司将定期进行员工的绩效考核，根据考核结果进行奖惩措施，激励员工的积极性和工作热情。
3. 岗位晋升：公司将根据员工的表现和能力，进行岗位晋升，提升员工的工作动力和职业发展空间。
4. 劳动关系：公司将依法保障员工的劳动权益，建立良好的劳动关系，营造和谐的工作氛围。
四、财务管理1. 资金管理：公司将根据各部门的需求进行资金调配，合理运用资金，确保公司的稳健经营。
2. 财务决算：公司将根据财务报表进行审计和决算，及时发现问题并加以解决，确保财务数据的真实性和准确性。
3. 税务合规：公司将依法纳税，遵守税法规定，保持税务合规，确保公司的经济稳健。
五、生产管理1. 生产计划：公司将进行生产计划，合理安排生产任务和生产流程，保障产品质量和供应量。
2. 质量控制：公司将严格执行质量管理标准，确保产品质量符合标准要求，提升公司的市场竞争力。
3. 安全生产：公司将注重安全生产，加强安全管理和事故预防，保障员工生命财产安全。
六、市场营销1. 市场调研：公司将进行市场调研，了解市场需求和竞争情况，制定市场营销策略。
2. 宣传推广：公司将加大宣传推广力度，提升品牌知名度和市场份额，促进销售增长。
3. 售后服务：公司将建立完善的售后服务体系，提供优质的客户服务，赢得客户信赖和口碑。
方太家族传承的三三制模式
方太家族传承的三三制模式方太家族传承的三三制模式方太家族传承的三三制模式在中国的产业集群式发展的划分中，珠三角、长三角、环渤海是沿海三个主要的家电企业的集群地，也是中国式管理与海外管理集中融合的高地；但自2004年开始，随着浙江慈溪的小家电产业链的迅速成熟，以慈溪为中心的小家电产业集群在成熟的同时，围绕着这些企业背后的管理模式也随之浮出水面。
其中，作为引领整个慈溪小家电集群的浙江方太集团，以不同于其产品规模的实力，摇身一变，作为家族企业发展的成熟模式推广者，以现代家族企业制度的建设者的身份，走出了方太的车间，而进入中国式管理的大舞台。
2003始，李海仓与李兆会，乔金岭与乔秋生、刘恩谦与刘乃畅、王均瑶与王均金、陈逸飞与宋美英……在父子、兄弟、夫妻的家族企业继承上，短短两年时间，中国家族企业在各个层面铺展开其继承层面的画卷，也一时间吸引海内外管理界目光。
中国企业管理协会专家曾经提及，严格意义上说，中国民营企业当中，几乎90%企业都具有家族企业血统，而其中80%具有规模发起站德企业在3至10年内，第一代家族企业的创始人将面临着交接班的阵痛。
这是一个没有任何借鉴的管理模式，海外家族企业以其200多年的资本主义管理制度与严密的法制系统保障了企业传承，而国内企业在短短20多年时间要想一步跨越这个空间，一方面要解决市场法制缺乏完善的门槛，同时还要学会成功扬弃5000年传统思想给与企业家们的动力与压力，随着企业全球化发展，企业产业集群、产业链条的完善，一个企业已经不可能单纯游离于系统之外，同样，家族企业的管理也不可避免要接受整个全球化的冲击而实施变法。
从这个角度而言，处于慈溪小家电集群龙头的方太集团董事长茅理翔、总经理茅忠群、以及太太、女儿的内部产业链式的企业继承方式也就得到了海内外广泛的关注。
也由此拉开记者在《赢周刊》剖析中国式管理的“世界管理论坛”召开之前与茅理翔的对话。
茅忠群六年考试成绩如何？张韬(以下简称张)：未来的3-10年，将是中国家族企业集中传承的一个时间段，从目前来看，部分企业家已经将这个过程向前延伸，方太集团早在1999年就启动了这个程序，经过近六年的发展，作为董事长与父亲的茅理翔，如何看待作为总经理于儿子的茅忠群？六年大考，如何评定茅忠群的成绩？茅理翔(浙江方太集团董事长，以下简称茅)：方太的家族企业研究从1999年开始，之前多存在有否定家族制说法，并甚嚣尘上。
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7、管理机构
•
• •
员工持股会 组织构成
员工股份管理 实施操作
-股份分配评定 -认股程序
员工认股评定委员会发出认股通知； 员工提出申请； 认股资格审查； 个人认股/赠送额度评定； 股东大会授权董事会批准； 股票认购/获赠； 员工缴款认购（赠送除外），签订认购/赠送协议并获得持股凭证
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中长期激励方案实施的关键成功因素
-由员工持股会持有
•
…
15
5、购股方式（资金来源）
• 员工出资 -购买价格？ 按每股净资产？全额？折让？ -资金来源？ 奖金、工资、贷款（企业、银行） • 原股东赠送
•
员工出资+赠送？
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6、（上市前的）退出机制
• 原则： A. 激励与约束相结合
B.
C. •
不允许个人间转让
不继承
分以下几种情况考虑： 1) 2) 3) 4) 5) 主动辞职 辞退 退休 病故 因公殉职
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参考的退出机制：
主动辞职 个人出资部分 辞退 退休（不 含返聘） 病故 因公 殉职
全额
＊
赠送部分＊ ？？ 1年内0 ％ 2年内30％ 3年内70％ 3年后100 ％ 0％ 1年内0 ％ 2年内50％ 2年后100 ％ 1年内0 ％ 100％ 2年内30％ 3年内70％ 3年后100％
＊按退出时最近年度或半年度的净资产为基准
•持股会的操作较复杂
虚拟股
•不确定性大
期权
•操作难规范
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有关情况
股份结构？
关联企业？
上市考虑？ 最近三年的主要财务指标？未来三年的预测？（总资产、净资 产、销售收入、净利润）
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员工持股方案要点
1. 激励对象
2.
3. 4.
激励方式
员工持股总额及分配 股票来源
5.
6. 7.
购股方式（资金来源）
退出机制 管理机构及操作
4. 方案细化，定出制度
5. 建立薪酬与考评委员会，建立或调整考评体系 6.. 薪酬与考评委员会监控全过程，并进入下一个循环
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内容提要 一、中长期激励的目的及原则 二、中长期激励实施的步骤 三、中长期激励方案框架
•中长期激励的方式选择
•员工持股方案要点
方太厨具 中长期激励方案框架
2004年8月
内容提要 一、中长期激励的目的及原则 二、中长期激励实施的步骤
三、中长期激励方案框架
2
中长期激励的目的及原则
目的： 增强凝聚力，提高积极性 吸引并留住优秀人才
杜绝短期行为
提高企业的决策水平 降低股东与经营者之间的代理风险
3
中长期激励的目的及原则
7
中长期激励的对象
范围：核心层
• 部长及以上管理者
• 高级人才：高级营销人才、高级技术人才、高级专业人才
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中长期激励的方式的比较
激励方式 分红权 操作要点 按照利润提取一定比例 优点 •中短期激励作用明显 •操作简便 •中长期激励作用强 缺点 •长期激励效果弱 •可能导致中基层的不 公平感 •灵活性差 •退出机制难
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1、激励对象
•
•
基本条件：
方太正式员工，转正超过3个月
范围：核心层 部长及以上管理者 高级人才：高级营销人才、高级技术人才、高级专业人才
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2、激励方式
• 员工持股。持股员工的权益：
1) 2) 3) 按股份获得分红 股份增值 按股份的表决权
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3、员工持股总额及分配
• • 员工持股总额 占股份总额的比例：？ 股份分配评定标准 （主要依据）
-承担的责任-职位评估等级
-个人绩效
-能力及公司价值观认同度 -累积贡献（或参考司龄）
本次评定个人得分×本人额度标准系数 本次个人股票额度=本次股票总额度× ∑(合资格员工本次评定个人得分×相应额度标准系数)
•
对未来员工预留股份
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4、股票来源
• • • 原股东转让？ 增资扩股？ 预留股份
（用于未来几年的员工持股，对新员工及老员工的持股动态 调整） 预留股份 -由大股东持有
实名股
自然人出资入股，注册 登记
员工股
员工出资委托持股会或 代表持有公司股票 员工不需出资虚拟持 有公司股票，享有分 红，在一定条件下可转 化为其它方式 员工拥有以规定价格分 期购买股票的权利
•中长期激励作用较强 •退出机制较容易 •容易激励新的优秀人才 •有一定的中长期激励作用 •操作简单，退出机制容易 •容易激励新的优秀人才 •中长期激励作用较强 •退出机制较容易 •容易激励新的优秀人才
原则： 共创价值，共享利益，共担风险 公平、公正
激励与约束相结合
激励与个人价值创造相结合 兼顾过去，重在未来
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内容提要 一、中长期激励的目的及原则
二、中长期激励实施的步骤
三、中长期激励方案框架
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中长期激励方案实施步骤
1. 确定中长期激励的目的和原则 2. 调研以选定合适的激励方案：了解企业特点、了解员工对激励方式 的倾向。包括阅读公司资料、面谈等 3. 提出方案，并确定受益对象范围，测算激励强度（如：股权/期权数 量、目标收益等）
1. 公平性：是否做到内部公平
2. 激励性：是否是受益人感兴趣的，强度是否合适
3. 牵引性：是否能牵引员工产生企业所需要的行为，持续为企 业带来长期利益 4. 有效的考评体系：包括指标选取、目标设定、检查与反馈等。 它是“公平性、激励性、牵引性”的保证，同时也提供一种 压力、约束机制
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