第四章 环境分析与决策
战略管理4：内部环境分析
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
管理学-习题-第4章
第四章环境分析与理性决策习题(一) 判断题1.在韦伯看来，价值理性与工具理性是共同存在的。
（）2.决策者在对各个方案进行比较分析后，选择能够最大限度地实现目的和目标的方案。
（）3.每个组织都有而且需要组织界限，但组织界限不具有可渗透性。
（）4.定性脚本法通过人的思维、判断，识别重要的环境因素，分析它们之间的关系。
（）5.经验决策主要根据决策者的经验、智慧、直觉等定性因素来做出。
而科学决策不同于经验决策，它主要根据统计数据、数学模型、计算机模拟等定量因素来做出。
因此，科学决策比经验决策更合理、更实用、更有效。
（）6.头脑风暴法的特点是倡导创新思维。
时间一般在2~3小时，参加人7~8人为宜。
（）7.行为决策学派认为决策是一个选优过程，所以决策结果是基于已有资源背景下寻求利润或收益的尽可能大。
（）8.只有明确了主题，决策背景分析的各项工作才有明确的方向和中心。
（二) 填空题1.环境是由众多因素交错而成的整体，主要分为、、三个大类。
2.组织内部环境主要包括和3.古典决策理论是基于假设提出的。
4.在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有、、、、。
5.决策者把和、、等心理学因素作为决策的行为基础。
6.行为决策理论认为人的理性介于（）和（）之间。
7.活动方案生产方法主要包括、、、。
8.决策树的构成要素是，方案枝，，状态节点。
(三)选择题1.组织的运行和发展受到种种环境力量的影响;反过来，组织也可以去适应环境影响环境。
下列不属于环境对组织产生影响的是。
A.环境是组织赖以生存的土壤B.环境影响组织内部的各种管理工作C.环境主动地选择组织，改变甚至创造组织D.环境对于组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用2.对于组织中确定性的决策，通常可以通过方法进行备选方案的优化选择A.决策树法B.排队论C.机会评价框架D.等可能准则3.以下不属于具体或微观环境的是。
A.顾客B.竞争者C.管制机构D.技术环境4.决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，其性质特征不包括。
4 环境分析与理性决策
二、环境分析的常用方法
（一）一般环境分析方法——PEST
PEST分析，就是指从政治与法律环境（Ppolitics&law）、经济环境（E ）、社会与文化环境（Ssociety&culture）、技术环境（T）四个方面来探察、 认识影响组织发展的重要因素。
表4-1 一般环境分析的主要内容
定量脚本
定量建模 选择和调整不同的参数从 而产生不同的环境脚本。 借助计算机进行模拟运算 分析每一个环境脚本的发 生概率和合理性做出评估。
通过人的思维、判断，识 别重要的环境因素，分析 它们之间的关系。 基于人的思考，可以关注 和识别因素的范围十分宽 广
定性脚本
第二节 理性决策与非理性决策
理性决策
一、决策背景研究方法
（三）决策背景的分析步骤
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
1. 5W2H法
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
2. 头脑风暴法 请一定数量的专家，对预测对象 的未来发展趋势及状况做出判断。通 过面对面的信息交流，引起思维共振 ，产生组合效应，进行创造性思维， 在较短的时间内取得较明显的成果。 专家的人选和对会议的精心组织至关重要。一般地说，专家小组规模以10 ～15人为宜，会议时间以40～60分钟为佳。
不必过多地分析 与评估新的备选
方案
着意于政策目标 和备选方案之间
的相互调适
不关心政策制定 基础的变化
决策者必须保留 对以往政策的承
诺
稳妥可靠 渐进发展
是一种保守的补 救措施
三、非理性决策
（二）政治协调决策模型
政治协调决策模型实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物。它是决 策者制定政策时，广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关系，在达成妥 协、谅解的基础上进行决策。
管理学-习题-第4章
第四章环境分析与理性决策习题(一)判断题1.在韦伯看来，价值理性与工具理性是共同存在的。
（）2.决策者在对各个方案进行比较分析后，选择能够最大限度地实现目的和目标的方案。
（）3.每个组织都有而且需要组织界限，但组织界限不具有可渗透性。
（）4.定性脚本法通过人的思维、判断，识别重要的环境因素，分析它们之间的关系。
（）5.经验决策主要根据决策者的经验、智慧、直觉等定性因素来做出。
而科学决策不同于经验决策，它主要根据统计数据、数学模型、计算机模拟等定量因素来做出。
因此，科学决策比经验决策更合理、更实用、更有效。
（）6.头脑风暴法的特点是倡导创新思维。
时间一般在2~3小时，参加人7~8人为宜。
（）7.行为决策学派认为决策是一个选优过程，所以决策结果是基于已有资源背景下寻求利润或收益的尽可能大。
（）8.只有明确了主题，决策背景分析的各项工作才有明确的方向和中心。
（二)填空题1.环境是由众多因素交错而成的整体，主要分为、、三个大类。
2.组织内部环境主要包括和3.古典决策理论是基于假设提出的。
4.在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有、、、、。
5.决策者把和、、等心理学因素作为决策的行为基础。
6.行为决策理论认为人的理性介于（）和（）之间。
7.活动方案生产方法主要包括、、、。
8.决策树的构成要素是，方案枝，，状态节点。
(三)选择题1.组织的运行和发展受到种种环境力量的影响;反过来，组织也可以去适应环境影响环境。
下列不属于环境对组织产生影响的是。
A.环境是组织赖以生存的土壤B.环境影响组织内部的各种管理工作C.环境主动地选择组织，改变甚至创造组织D.环境对于组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用9.对于组织中确定性的决策，通常可以通过方法进行备选方案的优化选择A.决策树法B.排队论C.机会评价框架D.等可能准则10.以下不属于具体或微观环境的是。
A.顾客B.竞争者C.管制机构D.技术环境11.决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，其性质特征不包括。
第四章环境分析与决策资料重点
2、中观环境
▪ （1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。
▪ （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。
▪ （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
▪ 中观环境介于宏观与微观之间。 ▪ 微观环境直接与组织生产经营活动发生关系。 ▪ 外部环境分析就是分析外部环境所带来的机
会与风险。
2021/4/11
1、宏观环境
宏观环境——对组织产生影响的政治、经 济、法律、技术、社会、文化等因素的集合。 包括： ▪ （1）政治环境——政党、政府的方针、政策、 社会政治气氛。（政治反作用于经济） ▪ （2）法律环境——与组织相关的社会法制系 统及运行状态。组织既要受法律的保护，又 要接受法律的限制，在法律规定的范围内开 展活动。（了解行业基本法规）
（4）同盟者——与本组织具有利害共同性或具有优 劣势及利益互补性的组织。
一个组织与其同盟者的关系具有可变性及复杂性： 有基本同盟者（全面合作）与临时同盟者（某时、 某事、某方面的合作），有直接同盟者与间接同盟 者，有现实同盟者与潜在同盟者，有长期同盟者与 短期同盟者等；今天的同盟者可能成为明天的竞争 者，昨天的竞争对手可能变为明天的同盟者。
第四章 环境分析与决策
本章重点：2-3-2 ▪ 2个概念：环境分析、决策 ▪ 3个方法：SWOT分析法、德尔菲法与头脑
马工程管理学：第4章 环境分析与理性决策
活动方案生成与评价方法
强迫联系法：将无关的观点和目标之间建立关系是这种方 法的基础。一个目标是固定的，其他的目标则可完全随机 地或从名单上进行选择，然后参与者要找出尽可能多的方 法讲固定目标和随机选择的目标联系在一起。
活动方案评价方法： • 定量评价法与定性评价法 • 财务评价方法与非财务评价方法 • 动态评价方法与静态评价方法
决策树法
-30 -20
销路好P1= 0.7 1 销路差 P2=0.3
销路好P1= 0.7 2 销路差 P2=0.3
100万元 -20万元
40万元 30万元
方案一收益：100×0.7+（-20）×0.3-30=34（万元） 方案二收益：40×0.7+30×0.3-20=17（万元）
机会评价框架
美国百森学院的蒂蒙斯教授提出的创业机会评价基本框架，评 价的对象具有创新性机会，主要围绕行业和市场、经济因素、 收获条件、竞争优势、管理团队、致命缺陷问题、个人标准、 理想与现实的战略差异这八个方面，53项指标。
活动方案生成与评价方法
5W2H:why（为什么要改革，为什么非做不可）what（目 的是什么，做哪一份工作）where（从何入手，何处最适宜） when（何时完成，何时最适宜）who（谁来承担，谁去完 成）how（怎么去做，怎么做效率最高，怎么实施）how much（要完成多少数量，成本是多少）
活动方案生成与评价方法
脚本法
定义：在环境分析中，一种或者一组情况也可以称为一个脚本，在组织 各项决策中，一个脚本就是一个决策方案。方案脚本就是以环境脚本为 基础的，先形成环境脚本，在根据环境脚本形成决策的方案脚本
定量脚本法：以计量经济学或者其他定量分析方法为基础建立模型 定性脚本法：通过人的思维、判断、识别重要的环境因素，分析他们的 关系。
第四章-环境分析与理性决策——管理学(马工程)
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种 产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
买方和卖方议价实力，即分析买方和卖方掌控交易价格的能力
交易双方在交易过程中总希望争得对自己有利的价格，而价格的变化使 一方获得超额收益的同时，直接导致另一方的损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
行业竞争者，即对现有竞争对手的分析
“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反 映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
四、价值理性与工具理性的对立
理性在决策中究竟发挥何等程度 的作用？
目的 理性
价值
工具
理性
理性
情感 理性
价值 理性
第三节 决策方法
一、决策背景研究方法
（一）决策背景的性质分析 决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，给决策者认知
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
3. 德尔菲法 德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意 见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达 到较高的预测精度。该法的不足之处是时间较长，费用较高。
管理学第四章环境分析与理性决策课后练习题
管理学第四章环境分析与理性决策课后练习题1.以下不属于具体或微观环境的是()A顾客B竞争者C管制机构.D技术环境正确答案是:D2关于政策指导矩阵法，下列说法不正确的是()A是定性决策方法B.采用严格意义的3x3矩阵来分析c对于竞争能力较强但市场前景D.不容乐观的经营业务，不应继续发展,但也不要马.上放弃正确答案是:B3以下不属于具体或微观环境的是()A顾客B竞争者C管制机构.D技术环境正确答案是:D4行为决策代表性模型不包括()A DHS模型B.3WS模型C BHS模型D HS模型正确答案是:B5对于组织中确定性的决策，通常可以通过()方法进行备选方案的优化选择()。
A决策树法B.排队论C机会评价框架D等可能准则正确答案是:B6喜好风险的人往往会选取风险程度而收益()的行动方案。
A较高，较高B较高，较低C较低,较低D不确定正确答案是:A您的答案是:B7下列()是由波士顿咨询公司提出来的。
A经营单位组合分析法B头脑风暴法C政策指导矩阵法正确答案是:A8某企业生产某种产品，固定成本为160000元，单位变动成本为10000元，每台售价12000元，试计算该产品的盈亏平衡点是()A14台B.7.3台C12.5台D80台正确答案是:D9在一个大雪的冬天，天上下着鹅毛大雪。
几个秀才烘着火炉在饮酒作乐。
--位秀才建议赋诗饮酒，大伙赞同。
第二位说:“大雪纷纷落地”，第二位说:“今年--定瑞气”，第三位说:“再下三天何妨”。
此时--位饥寒交迫的农夫从这里经过，听见此话，不禁大喝一声:“放你娘的狗屁。
”试分析，下面的结论哪一个更有说服力。
农夫的话表明:A需求的不同，导致判断的不同B什么阶级说什么话C饱汉子不知饿汉子饥D.环境影响人的判断力正确答案是:D10替代性产品在波特的行业竞争分析中对行业的影响体现在()A冲击行业内的企业B妨碍行业竞争C替换行业中正在生产的产品D确定了行业内企业产品的最高价格正确答案是:D。
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SWOT 分析六问
（1）如何发挥优势来减少劣势（SW) 如何防止劣势会削弱优势(SW) （2）如何利用机会减少威胁（OT) （3）如何发挥优势来利用机会(SO) （4）如何利用机会来减少劣势(WO) 如何防止劣势妨碍利用机会(WO) （5）如何利用优势来减少威胁(ST) 如何防止威胁削弱优势(ST) （6）如何克服劣势避开威胁（WT) 如何防止威胁加大劣势(WT)
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。 （2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部环 境与内部条件归类列表，按重要程度将各因 素罗列出来。 （3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出 适合组织发展的战略方案。
2014-9-22
（5）社会环境——人口的流动性、人口结构 和变化趋势、社会阶层结构、人们的生活及 工作方式的改变等。社会环境的变化影响着 社会对产品与服务的需求变化，因此必然改 变着组织的战略与决策。 （6）文化环境——社会历史背景、意识形态、 宗教信仰、语言、文学艺术、人们的价值观、 风俗习惯等。（利用各种节日进行商业运作）
前面讲过,计划工作的第一步就是要分析环境。 环境包括外部环境和内部环境（条件）。 组织环境分析就是要找出外部环境给组织带 来的机遇与威胁以及组织自身存在的优势和 劣势。
2014-9-22
知识点一：组织外部环境分析
外部环境主要包括宏观环境、中观环境和微 观环境三个层次 。 宏观环境通过中观环境和微观环境向组织施 加影响。 中观环境介于宏观与微观之间。 微观环境直接与组织生产经营活动发生关系。 外部环境分析就是分析外部环境所带来的机 会与风险。
2014-9-22
新进入 企业的威胁
供应者讨价 还价的能力
行业中现有 企业之间的竞争
购买者讨价 还价的能力
替代产品 生产者的威胁
2014-9-22
圆珠笔代替钢笔 皂粉代替洗衣粉 鸡蛋代替肉制品
每个企业都要承受来自五个方面的竞争压力
知识点二：组织内部条件分析
分析内部条件在于明确组织自身的优势和 劣势。
2、企业经营实力（企业活力）分析
（1）产品竞争能力分析。分析产品的品种、结构、 质量、成本、价格、信誉、商标、包装等是否能不 断满足顾客的需要，是否比竞争对手高出一筹。 （2）技术开发能力。分析企业对新技术、新产品开 发的难易程度，看企业能否“以新取胜”。 （3）生产能力分析。分析企业能否适时生产出适销 对路的产品，能否即使调整自己的生产结构。 （4）市场营销能力分析。分析企业选择销售渠道的 能力和自销能力，看其能否根据市场变化调整营销 方案，保证市场占有率。 （5）产品获利能力分析。分析企业的利润率。
2014-9-22
本讲（2学时）内容及重点
第十单元：掌握SWOT分析法 知识点一：组织外部环境(自学） 知识点二：组织内部条件（自学） 知识点三：企业内外部环境综合分析法—— SWOT分析法 拓展知识：市场调查（自学） 拓展知识：市场预测（自学）
2014-9-22
第十单元：掌握SWOT分析法
2014-9-22
பைடு நூலகம்
（4）企业发展情况分析。分析企业总体发展 水平，看其是处于上升时期，还是稳定时期 或是已进入衰退时期。 （5）企业营销情况分析。分析企业产品的市 场分布情况、市场份额、产品销售的渠道长 短和宽窄情况，产品定价和顾客对价格的接 受情况，以及销售服务情况和顾客的评价。 （6）企业生产条件分析。分析企业生产过程 组织和劳动组织是否适应市场的需要，能力 结构与市场需求是否相适应；生产计划、现 场管理等水平是高还是低。
2014-9-22
（一）市场调查
1.市场调查的主要内容
（1）顾客调查——人数、购买力、购买动机及欲 望、购买水平、消费结构及趋势，以及潜在顾客。 （2）产品调查——用户对产品的功能、效用、质 量、外观、包装、价格、服务、广告宣传等方面的 反映和意见，竞争产品、新产品、新技术。 （3）销售活动调查——市场容量、市场占有率、 销售趋势、竞争形势、销售渠道、顾客潜在的需求、 产品的市场潜量与销售潜量。 （4）政府行为调查——政府的政策和控制方式的 变动对市场的影响。 2014-9-22
2014-9-22
（3）经济环境——社会经济发展水平、政府 的经济政策、居民消费水平和结构等。社会 的经济发展水平、政府的经济政策（财政、 货币、收入、产业）往往是企业发展的风向 标，居民消费水平和结构影响着企业的生产 水平和结构。（消费是生产的动力） （4）科技环境——社会科技水平、科技力量、 国家科技体制和政策等。社会科技发展水平 制约着组织的技术发展水平。（新技术—— 新行业）
2014-9-22
高
销 量 增 长 率
C 问题类 （20%～30%） D 瘦狗类
A 明星类 （30%～40%） B 金牛类 （40%～50%）
（5%～10%）
低
2014-9-22
高
相对市场占有率
波斯顿矩阵（产品结构合理构成）
知识点三：企业内外部环境的综合分 析法——SWOT分析法
1、定义 SWOT四个英文字母分别代表：优势 （Strength）、劣势（Weakness）、机会 （Opportunity）、威胁（Threat）。 所谓SWOT分析，就是对企业内部的优势、劣 势和外部环境带来的机会、威胁进行综合分 析，据此构思、评价和选择企业战略方案 （为企业的发展制定一个目标和行动计划）。 2014-9-22
第四章 环境分析与决策
本章重点：2-3-2 2个概念：环境分析、决策 3个方法：SWOT分析法、德尔菲法与头脑风 暴法。 2个程序：SWOT分析法的基本程序与决策工 作的基本程序。
2014-9-22 1
教学计划
本章计划4学时
掌握SWOT分析法：2学时 理解决策的内涵与基本程序：2学时
2014-9-22
（3）竞争者——与本组织争夺销售市场和资源的对 手。 竞争者包括：提供相同或功能相似（含替代品） 的单位（争夺市场）；使用相同资源的单位（争夺 资源）。 （4）同盟者——与本组织具有利害共同性或具有优 劣势及利益互补性的组织。 一个组织与其同盟者的关系具有可变性及复杂 性：有基本同盟者（全面合作）与临时同盟者（某 时、某事、某方面的合作），有直接同盟者与间接 同盟者，有现实同盟者与潜在同盟者，有长期同盟 者与短期同盟者等；今天的同盟者可能成为明天的 竞争者，昨天的竞争对手可能变为明天的同盟者。
2014-9-22
2、中观环境
（1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。 （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。 （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
总而言之，组织所处的外部环境和具备的内 部条件在一定程度上都是市场调查的对象， 只是组织应根据不同的需要有的选择罢了。 比如，技术部门和生产部门调查的重点可能 在新技术、新产品的开发情况上；管理部门 的调查的重点可能在政府行为上，而营销人 员的调查重点可能是在销售和顾客方面。
2014-9-22
例题：XXX洗衣机厂SWOT 分析表
威胁 机会 郊区农民购买洗衣机者渐多； 政府准备对进口洗衣机的数量加以 限制； 本厂X型号洗衣机有出口可能。 劣势 设备陈旧； 一线工人智力结构偏低； 生产场地紧张； 资金不足； 销售渠道不能适应出口产品的需要
外 城市中洗衣机滞销； 部 钢材价格涨价40%； 环 新增洗衣机厂家两家 境
2014-9-22
1、企业一般情况分析
企 业 素 质
（1）人员素质。思想道德素质、文化知识素 质、专业技术素质、智能素质和身体素质能否 与岗位工作的要求相适应。 （2）企业管理素质。企业管理水平是高还是 低；各级管理者的管理知识、管理智能、管理 技术是强还是弱；企业是靠科学管理还是靠经 验管理。 （3）企业技术素质分析。企业设备水平，各 种工艺设备、测试仪器和计量仪器水平，技术 人员和技术工人的能力结构是高还是低，机器 设备的役龄结构和工艺结构是否合理。
2014-9-22
拓展知识：市场调查与预测
（自学） 市场调查——根据组织所面临的市场问题， 运用科学的方法，有针对性地收集有关市场 信息，为研究市场规律、预测市场未来变化 趋势、进行经营决策提供依据。 市场预测——借助历史统计资料和市场调查 所获信息，运用科学的预测技术，对未来一 定时期内市场需求状况及其发展变化趋势进 行预算、分析和推断的一种活动。
2014-9-22
机会 扭转型战略 增长型战略
II 劣势 III
I 优势 IV
防御型战略 威胁
多种经营战略
2014-9-22
增长型战略——如开发新市场，增加产量等； 扭转型战略——改变经营方向、改变产品结 构； 防御战略——轻易不做变动、保持稳定； 多种经营战略——多元化生产，分散风险， 寻求新的机会。
2014-9-22
从表3.1提供的信息来看，该厂面临着产品在 城市中滞销的严峻形势，有必要采用改变产 品结构，发展农村用和出口用洗衣机的战略 （也就是扭转型战略）。由于该厂具有技术 力量雄厚、管理基础工作较好等优势，经过 一番努力是可以实现这种战略的。而且，该 厂的某些劣势也可以利用本厂的优势来加以 克服或减轻，如资金不足，可加强与金融界 的联系；生产场地紧张，可与别的企业发展 横向经济联合等。也可用优势减少威胁，比 如钢材涨价，可利用技术力量雄厚的优势研 发新技术，采用新的廉价的材料，等等。