企业管理者十大典型错误用人观念探讨
管理者们常犯的10个错误,你犯过几个呢？
管理者们常犯的10个错误，你犯过几个呢？能称为管理者的人，大都是“能人”，实践经验丰富，有自己的思想，正因为此，很多管理者就陷入到了经验主义的误区，总是觉得自己是对的。
遇到问题总是先在自己脑子里过电影，自己之前是不是遇到这类似的事情，自己当时的情况是怎么样的，然后呢，按照自己的经验进行处理。
很多时候，这种经验主义害死人，导致管理犯了一些非常低级却致命的错误，常见的错误有这几种：1、经验大于学问酿大祸经验大于学问这句老话，是有点道理的，确实很多有知识的人，无法指导实践，而实践经验丰富的人呢，却能解决现实的问题，但也就是这个思维害了不少人，坏了不少事。
很多管理者，就是拿自己的经验来管理当下的员工，判断当下的形式，解决当下的问题，以至于问题层出不穷，当下80后已经成了主力军，90后也慢慢的成了职场上的主要力量，但很多管理者还拿60后70后的思维来管理他们，这就有点不合时宜了，可以这样讲，70后60后的经验还真的有很多不适用于现在。
2、太把制度当回事了很多中基层管理者太把制度当回事了，往往死板的执行制度，一点灵活性都不敢有，而这恰恰违背了很多制度的初衷，大家看一下，每个制度大概都会有这么一条，叫做“其它”，这就是告诉你，你遇到的情况是变化的，当你拿捏不准，或者遇到个性的人时，必须用这个标准哦。
比如，制度规定，大家每天的任务是3个，而偏偏有那么两个人完不成3个怎么办呢？很多基层管理者选择让这些个别人加班，为什么不选择人给他两个任务呢？为何不进行个性化的激励，把这些任务集体来共同完成呢等等，如果太把制度当回来，一定会出乱子。
3、不在现场就敢下命令，就敢指挥决策，一出事就是大事很多管理者，出差在外地的时候，听电话汇报就敢决策现场的事情，当然，如果是你非常熟悉的，也无可厚非，绝大部分的决策也不会有什么风险。
但就怕养成这样一种习惯，由于现场情况随时都会变化，问题错综复杂，凭经验，听电话汇报就下结论，就进行决策，有一次失误，就会带来严重的后果。
企业领导常犯的十大错误
第一讲错误1：让别人做自己的上帝（上） 1、谁是你的上帝 2、替你做决定的五种人第二讲错误1：让别人做自己的上帝（下） 1、在学习中创新 2、对自己负责任第三讲错误2：盲目相信下属忠诚（上） 1、迷信忠诚的代价 2、为什么需要忠诚 3、忠诚抑制公司进步第四讲错误2：盲目相信下属忠诚（下） 1、为什么要对老板忠诚 2、跳出忠诚的陷阱第五讲错误3：董事长缺位（上） 1、领袖重要吗？ 2、没有董事会就没有董事长第六讲错误3：董事长缺位（下） 1、董事长只能做的事—看别人看不见的事情 2、董事长只能做的事—算别人算不清的账 3、董事长只能做的事—做别人不做的事情第七讲错误4：靠行贿谋利益（上） 1、行贿害人又害己 2、安分守己成本低第八讲错误4：靠行贿谋利益（下） 1、行贿是赔本买卖 2、阳光下的过事之道第九讲错误5：迷信政商关系（上） 1、虞洽卿的故事 2、荣毅仁的故事 3、辜振甫的故事第十讲错误5：迷信政商关系（下） 1、政商关系的三个层面 2、私人资本与国有资本第十一讲错误6：忽视钱以外的东西（一） 1、钱真的不重要 2、钱以外的东西重要第十二讲错误6：忽视钱以外的东西（二） 1、解读价值观 2、价值观的作用—让不确定的事确定 3、价值观的作用—让算不清的帐算清（上）第十三讲错误6：忽视钱以外的东西（三） 1、价值观的作用—让算不清的帐算清（下） 2、价值观的作用—让忙变得不忙第十四讲错误6：忽视钱以外的东西（四） 1、价值观的作用—让人坚强和有毅力 2、外部环境的变化规律第十五讲错误7：不会分钱（上） 1、谁会分苹果？ 2、人分钱？还是制度分钱？第十六讲错误7：不会分钱（下） 1、不同阶段的分钱方法 2、每个人的三个钱包第十七讲错误8：放纵自己（上） 1、王石的自律与苛刻 2、柳传志的纪律与脾气 3、承认失败，放下虚荣第十八讲错误8：放纵自己（下） 1、管理好个人生活及家人 2、管理好社会关系及时间 3、管理好个人财富第十九讲错误9：漠视组织变革 1、企业组组变革的过程 2、企业组织变革的方向第二十讲错误10：不会潇洒退场（上） 1、金菩萨与泥菩萨 2、企业家的角色管理第二十一讲错误10：不会潇洒退场（下） 1、完美的转身 2、潇洒的退场。
企业管理中的用人误区
企业管理中的用人误区
企业管理中的用人误区是指实际经营活动中，由于企业主或管
理人员理解偏差或管理不当，导致用人方面出现一些误区。
这些误
区可能会对企业的发展产生负面影响，因此需要认真探讨和避免。
一、人员素质看法的偏差
企业管理者在用人时，往往会存在人员素质看法的偏差，例如
以学历作为重要的选择标准，而忽视工作经验和实际表现等方面的
因素。
如果企业一味地追求学历而忽略实际素质，可能会导致人才
结构不合理、工作效率低下等问题。
二、薪酬制度的不合理
企业管理人员在制定薪酬制度时，往往只注重短期的经济利益，而忽略了员工的长期发展和激励。
这可能会导致员工的工作积极性
不高，从而影响到企业整体的发展。
因此，企业应当注重薪酬制度
的激励作用，在制定薪酬时应考虑员工的实际表现以及企业的发展
需求。
三、职业规划的忽视
企业管理者往往只注重员工的当前工作表现，而忽视员工的职
业规划和长期发展。
这可能会导致员工的工作积极性不高，无法发
挥出个人的潜力。
因此，企业管理人员应注重员工的职业发展和培训，为员工提供平等的发展机会和平台。
四、人力资源管理的不合理
企业管理者在用人方面，往往只注重短期效益，而忽视人力资源长期管理。
这可能会导致企业的人才流失率较高，无法建立稳定的人才队伍。
因此，企业管理人员应注重人力资源长期管理，为员工提供良好的福利待遇和工作环境，从而留住企业的核心员工。
总之，企业管理中的用人误区是需要引起重视的问题。
企业管理者应当深入探讨并解决这些问题，为企业提供长期稳定的发展保障。
领导者常犯的错误
迷信歪门邪道把10年、20年前的那一套抱住不放，但是忘记环境变了。
丌诚信，迷信商业贿赂，（奸商与诚信） 让别人左右自己的决策 漠规组织变革，丌知道企业巨大的系统性浪费和低敁率。 价值观缺乏，放纵自己，破坏企业的游戏觃则 丌想授权、分权，无法潇洒离场
2，忠诚陷阱（续4）—相对满意度和相对激励
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相对满意度和相对激励： 重要的丌是你做得有多好，而是你是丌是比别人好一点？ 相对满意度：把和社会、行业、其他企业满意度做一个对比，就得到了一个非常有用的结论：
因为社会、行业、其他企业的员工普遍不满意，所以只要我们的企业做得比其他企业好一点点， 就能得到一个比较有利的相对满意度（即便本企业的绝对满意度并不高）。
承诺奖励，反而一人独食，其他人受穷；员工赚1块，老板赚10块，所以老板赚9；不让员 工赚1块，员工就不让老板赚10块，所以老板损失9！两者的利益差别是18.）；戒者丌会 分钱；依靠加班赚取剩余价值（老板获取显性成本的节约，损失更大的隐性成本）；
人才观念
⑤ 迷信外部关系：政商关系（多数民营企业梦寐以求，但求之不得）+社会关系（把 ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩
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领袖的价值在亍建立一个很好的价值观，制度，游戏觃则，幵且把自己也装 到这个觃则中去。 如果一个企业奉行能人文化，那么可能就难以培养出一个强有力的团队。 伽利略说“出现英雄，对一个国家是可怕的，这证明这个国家正处亍乱局 中。”一个觃范化的企业，是没有英雄的。
想一想在华跨国公司有英雄吗？想一想我们经济界的英雄人物来自亍什么性质的企业？
4，靠行贿谋取利益
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做好人的回报来得比较慢，比较丌确定
中国企业用人的十大误区
改革，裁员，过寒冬。
金融飓风从美国席卷而来，中国这次所感受到的，也许不再是“蝴蝶”扇动的翅膀，随着美国金融危机的进一步加深，感受到瑟瑟寒意的，不仅仅是中国的金融企业、IT业等，也最直接的影响到了实体经济。
有人说：裁员，如同一个凄美的童话，企业裁掉原本属于体内的一分子，完成发展过程中的换血；员工失去了以往赖以生存的手段和空间，带着复杂的情绪离开。
裁员，对于企业来说，究竟能否换来新的局面？而这次的金融危机IT巨头不得不面对这个现实。
这其中，无论是传统的PC巨头，还芯片厂商，这些巨头应对的统一阵阵寒意。
“城门失火，殃及池鱼”，而此刻则恰是美国金融危机对IT界影响的写照。
市场调研机构ForresterResearch数据显示，43%的美欧企业将削减IT开支，24%冻结IT支出；IDC的预测数据也显示，亚太地区IT开支两年内将减205亿美元。
同时还有消息称，美国金融风暴已严重影响了消费者开支。
企业管理者说：裁员通常是企业战略决策层为了改善企业经营绩效（包括摆脱经营困境）而采取的一种不得已而为之的措施。
裁员，首先是由市场决定的；裁员是公司人力资源管理的战略问题，是对市场环境变化的一种反映。
企业/公司要生存，或者说更好地生存，就必须主动适应市场，如，实行战略转向，降低成本，就应该裁员；裁员是企业一种正常的管理手段，企业效益低迷时裁员现象很普遍。
同时，裁员对企业来说费时、费力、耗资源。
面对日渐亏损的疲软状态，中石油终于拿出了杀手锏，裁员八万。
这对于国有特大型企业来讲，国家的宏观调控和日将上涨的油价并没有让中石油走出萎靡，只有通过控制成本来达到仅存的市场占有率了。
改革总要付出代价，不管是员工的伤感还是企业的阵痛，都是无法回避的现实。
而裁员所起到的作用也是有限的，企业仅靠裁员是解决不了自身根本性的问题，如何能够提升管理能力，参与国际竞争，深度开发产品，占领更广的市场份额，才是度过寒冬重现辉煌的关键所在。
今年的冬天似乎比往年来得早一些，深秋时节就显得有些寒气逼人。
管理者常犯的10种错误
管理者常犯的10种错误是人都会犯错误，管理者也是人，也会犯错误。
只不过管理者犯错成本比较高而已。
由于他通常面对的是一群人或一批人。
下面就是我给大家带来的管理者常犯的10种错误，欢迎大家阅读!一、制订不切实际的目标其结果是要么让下属浮躁，要么让下属失去信念。
可能导致组织或单位说实话的吃不开，说大话的吃香。
二、把不合适的人支配在关键岗位造成人员瓶颈，组织效率大打折扣，挫伤大多数员工的乐观性，甚至可能导致有才能的员工离开。
三、轻易许诺经常食言许诺超过组织标准，有时候封官许愿超过自己权限，往往因不能兑现挫伤下属乐观性，破坏企业分散力。
四、第一时间对下属犯错作坏的猜想习惯于主观臆断，对员工无心之过上纲上线，对同一动作背后的多种缘由视而不见，过多从坏处猜想员工犯错的动机，往往十有八九让员工蒙受不白之冤。
五、把功劳归自己把过错推给下属喜爱端架子，标榜自己一贯正确，管辖部门出了成果都是自己领导有方，万一出了差错，肯定是下属无能，甚至当作自己上司的面大骂下属笨蛋。
在上级面前打下属小报告，在下属面前谈论上级是非，也是这类人的惯用手段。
六、工作有布置无检查缺乏主见，缺乏创新，工作人云亦云，上级支配什么工作自己就当传声筒，布置完工作就认为自己事情做到位了，完全依靠下属自觉完成。
遇到下属失误就按上面一条的做法推卸责任。
七、开会不预备争论无主题开会只是显示个人权威的手段，从来不会用做推动工作的手段。
灵机一动就通知开会，人员到齐了，还没有确定会议主题。
或者原来有主题，中间任何员工插话就可能转移主题。
开会时机与会议结束时间都不在可控范围。
会议往往议而不决，决而不行。
八、以个人喜好作为推断标准对员工的成果或过错，不根据客观标准或同一标准衡量，总是从主观感觉动身，兴奋时，大错不究;生气时，小错大罚，让员工无所适从。
九、让下属为自己干私活公私不分，最初是下班时间让下属员工为自己干私活，最终进展到上班时间也胆敢要求下属员工为自己办私事、做私活。
中国企业用人的十大误区
中国企业用人的十大误区当今时代，市场经济的激烈竞争其实就是人才的竞争、知识的竞争。
随着我国市场经济体制的不断完善，企业领导者的用人发生了一些显著变化。
但许多领导者仍固守原有的思维方式和工作方法，陷入了一个又一个的误区之中。
误区一：只用“名企”出来的人目前，相当一部分企业在用人时，只相信知名企业出来的人就是“好”的，用人只用“名企”出来的人。
具体表现为：根本不去认真地评估分析一下自己企业所处的发展阶段、企业目前的现状，之后再据此，制定招聘战略，确定招聘目的，即应该招聘什么样的人能和企业所招聘的职位相匹配；另一方面，也不去认真地分析和考察一下“名企”出来的人，所拥有的业绩是在什么样的企业发展阶段、什么样的企业现状内取得的，这样的发展阶段、现状与我们目前企业之间的匹配度如何，相差多少，候选人所具备的关键能力/素质是否和所招聘的职位相匹配，等等。
据不完全统计，“名企”出来的人可能习惯了标准化、流程化程度很高的工作环境，他们一般很难适应基础管理非常薄弱的中国本土企业现状，面对众多的问题，他们往往束手无策，没有解决问题的招数，最终使企业长期累积下来的问题和矛盾更趋复杂，难于解决，延缓了企业经营管理的进程，让企业付出了巨大的代价。
误区二：片面强调经验目前，我国许多企业都有这样一种观点：在人才的使用上，将经验放在重要位置。
其实，这一做法有失偏颇。
经验固然重要，但经验本身有其固有的属性，由于不同企业其管理模式、发展战略、市场规划、生产形式等方面都有各自的特点，因此此企业的经验不等于彼企业的经验，经验是不可COPY（复制）的，任何人进入一个新的企业都不可避免地有一段适应摸索期，此其一。
其二是经验不等于才能和理论。
有经验的人的思维模式一般有一个比较固定的模式，工作方向也有一个固定的范围，喜欢按照以往的经验去做，很难会有新的突破和改变。
其三是有经验的人往往会滋生自满情绪，不思进取，缺乏工作激情，反观那些无经验的人，由于没有工作经历，因此会更加虚心学习，并充满激情地、全身心地投入工作。
管理者常犯十一种错误
管理者常犯十一种错误一、拒绝承担个人责任。
中国人开会很少有人站起来说这是我的错，在外国他们都会有人站起来承认说这是我的错。
从来没有听过几个中国人站起来说“对不起，这都是我的错”。
就是因为我们太喜欢说这是别人的错，不是我们的错。
有效的管理者要为事情负起责任。
这是我们在工作中的一个概念，一个人在做干部时被上级刮一定不要提下级的名字。
回去之后告诉你的手下，当我在骂你的时候，不要提你的手下，总经理可以骂副总经理，副总经理不能提下面的部门经理。
生活中有两种人。
第一种人是努力表现，第二种人是不停的辩解。
一个人要常常的努力表现，不要常常在那里不停的辩解说我做不好，是因为我在哪里，我生意不好是因为我在哪里，那就干脆什么都不要做了，这也是中国人的毛病。
一个人不要常常的辩解，“我以为”其实就是辩解，大家都要负起责任，只要大家互相约束和勉励，从今以后尽量不讲“我以为”这三个字，你很快就会学会负起责任。
给几个建议，第一大家尽量不要在受批判的时候说部下的名字，第二不要不停的辩解，第三，敢于认错，认错不是很丢脸，而是尽量使今后不要再犯错。
部下犯错的时候你不要马上处分他，这样以后就没有人敢认错了。
佛学里就有一点“内观” 一个人要常常观察自己，不要一天到晚观察市场、管区、办公室或者忍受，要首先观察你自己、观察人手。
二、未能启发工作人员很多公司的主管都有一个想法，就是人是谁在启发？应该就是HR人力资源。
自从有了HR之后，我们总以为人是人力资源在训练，这句话是错的，没有一个公司的HR可以将整个公司的人力资源素质搞好，也没有任何一个公司的HR可以将公司的技术掌握。
所以人力资源对人的启发和教育最多有30％作用，每个公司训练员工、启发员工，责任都在部门主管，HR最多是将人找过来送到你的底下，从此以后你就是他的爸爸妈妈姐姐哥哥。
任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引发混乱。
为什么我们常常打电话，可能有两件事。
公司的员工没有启发好，所以要不断的打手机。
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企业管理者十大典型错误用人观念探讨
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企业管理者十大典型错误用人观念探讨
一个天才的研发工程师可能是最低能的经理，一个最好的销售员可能是最差劲的经理，而一个差劲的老板却可能是一个很不错的经理……
俗话说，用人如用刀，用刀可以杀敌也可以伤己。
用人也是一样。
目前社会上流行着大量似是而非的用人观念，我将其称为用人观念的陷阱。
本人虽然不敢说阅人无数，但的确见过不少精彩的“死法”。
我将我留心到的几个典型错误和各位探讨一下。
典型错误用人观念一：用人不疑，疑人不用
如果一个企业家真的将“用人不疑，疑人不用”这句话当作用人理念的话，那么，这个企业家距离死亡可能只有一步之遥了！我们分两个方面阐述这个问题。
第一个方面，监督机制。
用人就必须有监督机制，任何人都不能例外，绝对权力绝对产生腐败。
只有在有监督的情况下系统才能长期稳定。
用人要疑实际上是对员工的爱护，可以防止员工犯大错误。
第二个方面，完美陷阱。
企业不能要求员工完美，是人就有缺陷。
企业就是要用有缺陷的员工（只要这不是致命缺陷），否则企业将面临无人可用的怪圈。
而企业家也将活活累死。
所以疑人也还是要用，关键是有效限制其短处，最大限度发挥其长处。
典型错误用人观念二：事必躬亲
这和第一种观念截然相反，这种企业领导往往只相信自己，事事插手。
但是一个人的精力又有多少呢？诸葛亮事必躬亲落了个出师未捷身先死，难道谁又能比诸葛亮高明多少呢？由于事必躬亲，新人难以成长，能人不愿留下。
结果要么
是蜀中无大将，廖化为先锋；要么是干脆无人可用。
最后不得不继续事必躬亲，这样就完成了一个悲剧性的恶性循环。
典型错误用人观念三：杀鸡用牛刀，杀牛用鸡刀
有些企业愿意不惜成本引进人才，然后长期做一些比较低级的事，但是照旧给高薪。
这些企业的想法是，我给了你钱，等于买了你的时间，你反正给我呆着就行了。
这个做法可能引起三个问题：第一，牛刀不愿意杀鸡，他认为这是浪费他的时间，有机会就撤退；第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀；第三，成本太高，让企业丧失竞争力。
别人杀一只鸡的成本只有1元钱，你杀鸡的成本是10元钱，就算把鸡杀了又有何用？
“杀牛用鸡刀”美其名曰内部培养。
实际上，人的能力不可能无限制上升，目前过多的关于励志方面的书籍给了人们大量的误导。
给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。
拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。
我在前面的章节里提到了一个培训专家试图培养青蛙飞翔的例子，结果将青蛙摔死。
切记，不要摔死你的“青蛙”。
典型错误用人观念四：邯郸学步，画虎不成反类犬
我在前面提到过，企业在不同的阶段所做的事情，以及企业理念，用人方式完全不同。
盲目照搬就好比将老虎和山羊的食谱调转，就算双方都吃下去也消化不了。
讲一个发生在我身边的故事：一个民营企业的总经理对一家跨国企业十分敬仰，他不仅仅在组织架构上模仿该企业，而且将该公司的人员请过来，连使用的ＩＴ系统都采用该公司曾经使用过的。
但是他忽略了一个事实，不要说全球，就是在中国他们的营业额也不过是该公司的2％左右。
结果是该公司在如此调整后连
续隐跌。
这位总经理曾经问过我，效果不佳的原因是否因为执行力不够。
这哪里是执行力的问题，问题是您在邯郸学步！
典型错误用人观念五：错位使用
一个天才的研发工程师可能是最低能的经理，一个最好的销售员可能是最差劲的经理，而一个差劲的老板可能却是一个不错的经理……人不可能擅长做所有的事情，也不可能不擅长做所有的事。
作为企业关键不能错位使用，将刀子当锤子用，宝刀也的完蛋。
企业一定要让正确的人在正确的位置上。
典型错误用人观念六：对牛弹琴
用对方听不懂的语言和他交流，这根本不能互动，古语称为对牛弹琴。
很多老板讲前景讲的热泪盈眶，将自己彻底感动了，但是下属根本没没明白他要干什么，结果透支了感情，浪费了时间。
给各位讲个故事：有一个秀才去卖材，他对卖柴禾的人说：“荷薪者过来！”卖柴禾的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂过来两个字，于是把柴禾担到秀才前面。
秀才问他：“其价如何？”卖柴禾的人听不太懂这句话，但是听得懂价这个字，于是就告诉秀才价钱。
秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。
”卖柴禾的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴禾就走了。
很多时候老板的激励和讲话让下面的人听起来像是天书，不自觉当了会卖柴禾的农民，这种交流的效果就可想而知了。
对牛弹琴错的不是牛，而是弹琴之人，明知是牛，还谈什么琴！？
典型错误用人观念七：飘忽不定，变化无常
以变化应对变化是绝对正确的，但是企业需要的是拐大弯，而尽可能避免拐急弯。
用人方面尤其需要一定的延续性，很多企业反思得过于频繁，用人策略忽左忽右。
这种情况下，第一是很难招聘到有真才实学之人，就算侥幸找到也很难
发挥出作用来。
我们曾经有个客户，总经理号称求贤若渴，这位老兄让我们帮助他招聘几个高层管理人员，但是很快我们发现这生意没法做，我们和这位总经理周一开会定下来的事情到周五就全部被推翻了，到下周连委托都取消了。
过两个星期通知我们工作还需要继续，但是所要招聘职位的职责待定。
结果是这个公司的高层像走马灯一样变动，最终业绩总是停滞不前。
典型错误用人观念八：省小钱，亏大本
总有一些企业特别精于算计，别人花10元钱他偏要花5元，结果赔进去50元。
有些企业在用人方面更喜欢贪小便宜，明明这个职位薪金应该每个月2万元，他就只肯给1万5千元，但职位要求又一点也不肯降低。
结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。
节约成本是对的，但必须要有章法，而且要合理。
比如有一款劳力士手表正常价格3万元，可能我们到香港买可以节约几千元钱。
但是如果你一定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。
很多企业请猎头公司也是一味图便宜，结果请了一些顾问，要么水平很差（当然你可以骂市场不规范），什么也做不了，要么就是敷衍了事。
典型错误用人观念九：求才不用才，用才不留才
很多企业的确是求才若渴，但是人来了之后就束之高阁，然后继续大呼人才在哪里。
而有些企业倒是肯用才，但就是不肯给相应的待遇，结果是千里马一匹也留不下。
典型错误用人观念十：将失败当作成功之母，盲目交学费
很多企业喜欢进行毫无意义的折腾，美其名曰交学费，并将失
败当成成功之母。
有些企业由于种种原因，总不忍心换下常败将军（可能此人当年为企业立过功，不过我总认为这是两回事）。
总感觉我都为你交了这么多学费
了，换掉了太可惜，失败是成功之母嘛！这个观念在逻辑上就有问题。
第一，大多数失败不能产生成功。
失败仅仅是失败，很多企业失败了几十年还是不成功；第二，并不是每个成功都需要失败孕育。
大的失败一次就可以导致企业出局，我们可以看到像DELL、微软等公司从成立到现在基本上没有大的失败；第三，就算需要，只有失败才能获得的经验，也不见得自己付学费，完全可以借鉴其他人的经验。
例如，在用人方面你完全可以付顾问费请教猎头公司，这可能连你学费的10％都用不到。