挣值管理事例
挣值分析案例
挣值分析案例挣值分析是项目管理中常用的一种方法，通过对项目的成本、进度和质量进行综合分析，可以帮助项目管理者更好地掌握项目的进展情况，及时发现问题并采取措施加以解决。
下面我们通过一个实际案例来介绍挣值分析的应用。
某公司正在进行一个软件开发项目，项目经理希望通过挣值分析来了解项目的实际进度和成本情况，以便及时调整工作计划。
在项目启动阶段，项目团队制定了项目的工作分解结构（WBS），并确定了各项工作的成本和工期计划。
接下来，我们将通过挣值分析来评估项目的实际情况。
首先，我们需要计算项目的预算成本（BCWS），即根据WBS和工期计划，计算出在特定日期之前应该完成的工作的成本总和。
然后，我们计算实际成本（ACWP），即截止到目前为止已经花费的成本总和。
最后，我们计算挣值（EV），即根据已完成的工作量和预算成本计算出的实际价值。
通过对预算成本、实际成本和挣值的计算，我们可以得出以下结论，项目的实际成本超出了预算成本，而挣值小于预算成本。
这表明项目的成本控制方面存在问题，需要及时采取措施进行调整。
同时，挣值小于预算成本也意味着项目的进度落后于计划，需要加快工作进度以确保项目按时完成。
针对这些问题，项目团队可以采取一些措施。
首先，对成本超支的部分进行分析，找出造成成本超支的原因，并采取相应的措施进行成本控制。
其次，对落后的工作进行重新安排和优化，加强资源投入，以确保项目的进度得以加快。
通过挣值分析，项目管理者可以及时了解项目的实际情况，发现问题并采取措施加以解决，从而提高项目的管理效率和成功完成项目的可能性。
因此，在项目管理中，挣值分析是一种非常重要的工具，可以帮助项目管理者更好地掌握项目的进展情况，及时调整工作计划，确保项目的顺利进行。
总之，挣值分析是项目管理中一种非常有效的方法，通过对项目的成本、进度和质量进行综合分析，可以帮助项目管理者及时了解项目的实际情况，发现问题并采取措施加以解决。
在实际项目管理中，我们可以根据挣值分析的结果，及时调整工作计划，确保项目的顺利进行。
挣值分析案例
挣值分析是测量工作绩效的常用方法。
本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。
尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。
挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。
它涉及每项工作的3个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）挣值（EV）实际完成工作的价值这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。
最常用的尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC进度偏差（SV）=EV-PVCV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。
成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。
参见图一1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表一计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。
收益管理例子
收益管理例子收益管理是指通过科学的方法和手段，对企业的收益进行有效管理和提升。
它涉及到多个方面，包括市场营销、成本控制、风险管理等。
下面将列举十个收益管理的例子，以帮助读者更好地理解和应用收益管理的原理和方法。
1. 价格优化：通过分析市场需求和竞争情况，制定合理的产品定价策略，实现最大化的收益。
例如，根据市场需求的变化，及时调整产品价格，以提高销售额和利润。
2. 渠道管理：通过优化销售渠道的选择和管理，提高产品销售的效率和收益。
例如，通过建立合作伙伴关系，开拓新的销售渠道，提高产品的市场覆盖率和销售额。
3. 客户关系管理：通过建立和维护良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度，从而增加销售额和收益。
例如，通过定期与客户沟通，了解他们的需求和反馈，及时解决问题，提供个性化的服务，以增加客户的购买意愿和消费频率。
4. 成本控制：通过合理的成本控制措施，降低企业的运营成本，提高利润率和收益。
例如，优化供应链管理，减少物流成本和库存成本；提高生产效率，降低人工成本；采用节能环保的技术和设备，降低能源成本等。
5. 营销活动优化：通过分析营销活动的效果和投入产出比，优化营销策略和资源配置，提高营销效果和收益。
例如，通过市场调研和数据分析，确定目标客户群体和市场需求，针对性地开展营销活动，提高营销的精准性和效果。
6. 品牌管理：通过有效的品牌管理措施，提升品牌的知名度和美誉度，增加品牌溢价和销售额。
例如，通过产品创新和差异化，打造独特的品牌形象和核心竞争力；通过品牌推广和宣传，提高消费者对品牌的认知和好感度。
7. 新产品开发：通过不断推出新产品，满足市场需求，拓展销售额和收益。
例如，通过市场调研和创新设计，开发符合消费者需求的新产品；通过产品测试和改进，提高产品的质量和竞争力；通过推广和销售，快速实现产品的商业化。
8. 客户分析：通过客户数据的收集和分析，了解客户的消费行为和偏好，实施精细化的营销策略，提高客户的购买率和消费额。
难点--挣值管理分析一例
挣值管理分析一例一概念1挣值管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法。
通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划进行。
挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间、成本三项目标上评价项目所处的状态。
2挣值管理是以项目计划作为一个基准线来衡量：已经完成的工作花费的时间（是超前还是滞后）花费的成本（是超支还是节约）二关键值1计划值（PV）相当于（BCWS）：即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需要投入的资金。
这个值对衡量项目进度和费用都是一个基准，一般来说，PV在项目实施过程中应保持不变，除非预算、计划或者合同有变更。
2实际值（AC）相当于（ACWP）：即到某一时间点已完成的工作实际花费或消耗的成本。
3挣值（EV）相当于（BCWP）：根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金。
三常用的尺度（注意：这些取值都在同一时间点上，相当于定一个检查日期进行偏差分析）1 成本偏差CV=EV-AC 结果：大于0 成本节约状态小于0 成本超支状态2 进度偏差SV=EV-PV 结果：大于0 进度超前状态小于0 进度滞后状态3成本绩效指标CPI=EV/AC 结果：大于1 成本节约小于1 成本超支4 进度绩效指标SPI=EV/PV 结果：大于1 进度超前结果：小于1 进度滞后四斜率分析法（一般情况下，工程项目出现成本超支，进度落后情况较多，以此种情况进行分析，并且将S曲线理想化为直线）在平面直角坐标系的第一象限，以横轴为时间轴，纵轴为成本轴，从原点引斜率不同三条射线。
斜率分别：角度为60度K1=1.732 为AC ACWP 线角度为45度K2=1 为PV BCWS 线角度为30度K3=0.57 为EV BCWP 线作一条直线垂直于时间轴，相当于定一个检查日期：CV=EV-AC 小于0 成本超支SV=EV-PV 小于0 进度落后CPI=EV/AC小于1 成本超支SPI=EV/PV 小于1 进度滞后五举例说明某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。
《挣值法的应用》课件
增加灵活性：增加 挣值法的应用场景， 使其能够适应不同 的项目类型
提高效率：简化挣 值法的计算过程， 提高计算效率
加强沟通：加强项 目团队之间的沟通 ，提高挣值法的应 用效果
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挣值法的原理
挣值法的定义： 一种用于衡量 项目进度和成 本绩效的方法
挣值法的核心： 将项目进度和 成本与计划进 行比较，以评
估项目绩效
挣值法的计算： 通过计算挣值
（EV）、计划价 值（PV）和实 际成本（AC） 来评估项目绩效
挣值法的应用： 广泛应用于项 目管理、成本 控制和绩效评
估等领域
项目管理：用于评估项目进度、成 本和质量
挣值法的应用范围
风险管理：用于评估项目风险和应 对措施
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
投资决策：用于评估投资项目的可 行性和效益
绩效评估：用于评估项目团队和个 人的绩效
制定计划
● 确定项目目标：明确项目的预期成果和完成时间 ● 制定项目计划：包括任务分解、资源分配、进度安排等 ● 确定项目预算：根据项目计划和资源分配，制定项目预算 ● 制定风险管理计划：识别项目风险，制定应对措施 ● 制定沟通计划：明确项目沟通方式、频率和内容 ● 制定质量管理计划：明确项目质量标准和保证措施 ● 制定变更管理计划：明确项目变更流程和审批权限 ● 制定项目验收计划：明确项目验收标准和验收流程 ● 制定项目文档管理计划：明确项目文档的编写、审核、存档和销毁流程 ● 制定项目培训计划：明确项目培训内容和培训方式 ● 制定项目团队建设计划：明确项目团队建设和激励措施 ● 制定项目绩效管理计划：明确项目绩效考核标准和激励措施 ● 制定项目审计计划：明确项目审计内容和审计方式 ● 制定项目后评价计划：明确项目后评价内容和评价方式
挣值分析案例
挣值分析案例挣值分析（Earned Value Analysis，简称EVA）是项目管理中一种常用的绩效评估方法，通过比较实际成本、实际进度和实际工作量与计划成本、计划进度和计划工作量之间的差异，来判断项目的实际状况和绩效表现。
以下是一个关于挣值分析的案例。
某公司正在开发一个新的软件产品，该产品计划需花费100万美元的成本和10个月的开发周期。
在项目进行到第6个月时，项目经理进行了一次挣值分析，发现以下情况：1. 实际成本（AC，Actual Cost）：截止到第6个月，项目已经花费了80万美元。
2. 计划价值（PV，Planned Value）：根据项目计划，到第6个月时，项目应该完成60%的工作量，即计划工作量（PV）应为60万美元。
3. 挣值（EV，Earned Value）：到第6个月时，项目已完成的工作量为50%，即实际工作量（EV）为50万美元。
通过这些数据，可以计算出以下指标：1. 成本偏差（CV，Cost Variance）：CV = EV - AC，即成本偏差等于实际挣值减去实际成本。
根据上述数据，成本偏差为50万美元（EV - AC = 50万美元 - 80万美元 = -30万美元）。
负数表示实际成本高于挣值，意味着项目的成本超支。
2. 进度偏差（SV，Schedule Variance）：SV = EV - PV，即进度偏差等于实际挣值减去计划价值。
根据上述数据，进度偏差为-10万美元（EV - PV = 50万美元 - 60万美元 = -10万美元）。
负数表示项目进度滞后于计划。
3. 成本绩效指数（CPI，Cost Performance Index）：CPI = EV / AC，即成本绩效指数等于实际挣值除以实际成本。
根据上述数据，成本绩效指数为0.63（CPI = 50万美元 / 80万美元 =0.63）。
CPI小于1表示项目的成本绩效低于计划。
4. 进度绩效指数（SPI，Schedule Performance Index）：SPI = EV / PV，即进度绩效指数等于实际挣值除以计划价值。
项目管理挣值分析方法及实例
(3) SV（进度差异）=BCWP-BCWS：“+” 有利，“-”不利
(4) SPI（进度执行指数）=BCWP/BCWS： ≥1有利，≤1不 利 (5)临界指数= SPI × CPI： ≥1有利，≤1不利
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(计划工作预算成本)
已完工作实际成本 已完工作预算成本
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挣值分析方法
三个概念 (1)BCWS（计划工作的预算成本）=∑计划工程量×预算单 价
(2)BCWP（已完工作预算成本）=∑已完工程量×预算单价
(3)ACWP（已完工作实际成本）= ∑已完工程量×实际单价 各项指标
(1) CV（成本差异）=BCWP-ACWP：“+” 有利，“-”不利
使用以下公式：
临界指数=SPI×CPI
或 临界指数=（BCWP/BCWS） ×(BCWP/ACWP)
临界指数 ≥1有利，<1不利 实例中：临界指数=0.68×0.73=0.5
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挣值分析方法
三、成本/进度综合控制
6.完工估算（estimate at complete,EAC）
是指完成某项工程或者某个工作包的预计 总成本，是截止到某一时刻直接成本和间接成本的 总和再加上所有确认的剩余工作的估算成本。 预测EAC的通用公式：
EAC=已完工作实际成本+重新估算的剩余工程成本
一般适用于项目实际与计划有较为严重的背离，或者为了 达到一定的项目指标有必要调整当前的工作效率的时候。
缺点：可能需要额外的投入较多的资源重新估算剩余成本。
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挣值分析方法
四、项目常见的成本/进度图例 1.进度晚于计划，且成本超预算的项目
最新PMP经典的挣值管理案例、习题资料
精品文档挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1. 1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25%，项目组花费了I/4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
(2) 项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3) 项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题？♦从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
♦项目没有完整和正式的计划，没有WBS .说明项目计划不足。
挣值法实例
1 挣值法简介挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。
下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。
1.1 挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及 3 个关键值：计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分；实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）；挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。
这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。
常用的尺度有：成本偏差（CV）=EV-AC。
当 CV<0 时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。
反之当 CV>0 时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。
若 CV=0,表示项目按计划执行。
进度偏差（SV）=EV-PV。
当 SV>0 表示进度提前，SV 为负值表示进度延误。
若 SV=0，表明进度按计划执行。
CV 和SV 这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效：成本绩效指数（CPI）=EV/AC。
当CPI＞1 表示低于预算，CPI＜1 表示超出预算，CPI＝1 表示实际费用与预算费用吻合。
若 CPI=1,表明项目费用按计划进行。
进度绩效指数（SPI）=EV/PV。
当SPI＞1 表示进度提前，SPI＜1 表示进度延误，SPI＝1 表示实际进度等于计划进度。
CPI 被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI 有时与CPI 一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素）完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)（考虑进度因素）一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC 时通常使用的是第二条公式。
项目管理方法-挣值管理-项目的挣值管理
项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）：1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，Cost Variance）。
CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
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挣值管理分析一例
一概念
1挣值管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法。
通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划进行。
挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间、成本三项目标上评价项目所处的状态。
2挣值管理是以项目计划作为一个基准线来衡量：已经完成的工作
花费的时间（是超前还是滞后）
花费的成本（是超支还是节约）
二关键值
1计划值（PV）相当于（BCWS）：即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当
完成的工作所需要投入的资金。
这个值对衡量项目进度
和费用都是一个基准，一般来说，PV在项目实施过程
中应保持不变，除非预算、计划或者合同有变更。
2实际值（AC）相当于（ACWP）：即到某一时间点已完成的工作实际花费或消耗的成
本。
3挣值（EV）相当于（BCWP）：根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应
当投入的资金。
三常用的尺度（注意：这些取值都在同一时间点上，相当于定一个检查日期进行偏差分析）
1 成本偏差CV=EV-AC 结果：大于0 成本节约状态
小于0 成本超支状态
2 进度偏差SV=EV-PV 结果：大于0 进度超前状态
小于0 进度滞后状态
3成本绩效指标CPI=EV/AC 结果：大于1 成本节约
小于1 成本超支
4 进度绩效指标SPI=EV/PV 结果：大于1 进度超前
结果：小于1 进度滞后
四斜率分析法（一般情况下，工程项目出现成本超支，进度落后情况较多，以此种情况进行分析，并且将S曲线理想化为直线）
在平面直角坐标系的第一象限，以横轴为时间轴，纵轴为成本轴，从原点引斜率不同三条射线。
斜率分别：角度为60度K1=1.732 为AC ACWP 线
角度为45度K2=1 为PV BCWS 线
角度为30度K3=0.57 为EV BCWP 线
作一条直线垂直于时间轴，相当于定一个检查日期：
CV=EV-AC 小于0 成本超支
SV=EV-PV 小于0 进度落后
CPI=EV/AC小于1 成本超支
SPI=EV/PV 小于1 进度滞后
五举例说明
某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。
在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度胡记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：开工后二年末实际成本发生额为200万元，所完成工作的计划预算成本额为100万元。
与项目预算成本比较可知：
当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为400万元。
试分析项目的成本执行情况和计划完工情况。
由已知条件可知：PV=400万元AC=200万元EV=100万元
CV=EV-AC=100-200=-100 成本超支100万元
SV=EV-PV=100-400=-300 进度落后300万元
SPI=EV/PV=100/400=25% 二年只完成了二年工期的25%，相当于只完
成了总任务在1/4.
CPI=EV/AC=100/200=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本
的2倍。