酒店管理分析 酒店战略管理目标制定(2013叶予舜)

酒店管理分析酒店战略管理目标制定

酒店数量的快速增长，更加剧了酒店行业的竞争。其中五星级这样的高星级酒店的竞争尤为激烈。各五星级酒店如何找准自己的市场定位，如何设定正确的企业发展战略，如何在日常经营活动中有效地执行既定的经营战略，将直接关系各酒店未来的发展前景乃至在市场生存的可能。

平衡计分卡是目前许多行业所广泛使用的一种有效管理手段，它既是业绩评价的工具，也是转化战略管理目标的工具。随着酒店规模的不断扩大，尤其是连锁酒店的快速扩张，酒店管理的难度和幅度都在不断增加，酒店或酒店集团仅有战略是不够的，如何将战略转化为行动，平衡计分卡无疑提供了一个有效的工具。平衡计分卡通过战略地图分解酒店的战略，并在此基础上为酒店制定可衡量和可执行的战略目标。

1.平衡计分卡战略管理的相关概念定义

1．1 平衡计分卡战略管理的基本定义根据Irv Beiman和Yong—Ling Sun在(Balanced Scorecard＆Strategy Execution Applications in China)(2008)中的定义。

平衡计分卡战略管理是基于对企业现状的分析基础上，确定公司战略，根据公司战略设定四个维度的战略绩效目标，即财务、客户、流程、学习与成长，在企业内部传达战略并将绩效目标逐级落实到企业各部门，将平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检

查，必要时可以调整公司战略以实现公司目标，定期汇报公司绩效成果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。

1．2 平衡计分卡进行战略目标制定的主要优势平衡计分卡进行战略制定的优势主要体现在：

①均衡性，由于平衡计分卡在制定战略时，考虑了财务、客户、流程、学习与成长四个维度，可以顾及更多利益相关者的利益，因此，更为全面、均衡。

②可衡量性，“只有可衡量的，才能被管理”。平衡计分卡所涉及的绝大部分指标都是可以衡量的定量指标。

③可控性，正是由于大部分指标都是可以衡量的，所以对于各项指标的监控成为可能。

④可验证性，由于指标是定量指标，因此，可以通过定量分析来验证战略的成功与否。

⑤前瞻性，由于平衡计分卡指标不仅包含对历史业绩进行评判的财务指标，还包括影响企业未来发展的非财务指标，因此更具有前瞻性。

1．3 平衡计分卡战略目标的描述形式一战略地图

1．3．1 战略地图的定义。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在《战略地图一化无形资产为有形结果》一书中认为：平衡计分卡作为一个描述和实施组织战略的强有力工具，描述组织价值创造战略的四个层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果关系。为了使管理层之间的讨论更为便利，我们为这些因果关系创建了一个通用的表达方法，叫做战略地图。

1。3．2 战略地图的作用：

①战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理：

②战略地图为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁：

③战略地图模版为战略的构成要素及其相互关系提供了标准化的检查清单。

平衡计分卡战略地图提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。

→财务层面以传统财务指标描述了战略的有形成果。营业收入指标、盈利指标、成本控制指标等衡量指标属于滞后指标，他们显示了企业的战略成功与否。→客户层面界定了目标客户的价值主张，价值主张为无形资产创造价值提供了必要的环境。

→内部流程层面确定了企业运营的几个关键流程，他们被认为将会对战略产生非常重大的影响。

→学习和成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面确定了企业需要人力资本、信息资本和组织资本来支持创造价值的内部流程。

四个层面的目标通过因果关系联系在一起，学习和成长层面作为企业的无形资产为内部流程的改进提供了基础：内部流程则为目标客户创造并传送价值；客户价值得以实现，则可以提高目标客户的满意度、忠诚度；目标客户满意，则可以实现财务成果。

2.酒店平衡计分卡战略目标制定的基本流程

平衡计分卡在酒店战略制定阶段的运用既是战略管理流程的开始，更是战略管理流程的关键。主要步骤包括：

a)规划酒店的使命，包括对宗旨、理念和目标的明确描述。

b)对酒店内部状况、能力进行SWOT分析。

c)评估酒店的外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素。

d)通过把酒店自身资源和外部环境进行匹配来分析可供公司选择的方案。

e)围绕酒店的使命对每种选择进行评价，通过这种方式确定最理想的方案。

f)制定总体目标和总体战略。

2．1 规划酒店的使命酒店使命的规划可以通过使命

陈述书为酒店制定总目标和方向，它们帮助业主、客人、员工及当地社区理解酒店的性质以及酒店期望实现什么，但使命陈述书的内容毕竟非常概要，它只是设定了酒店的使命和愿景，但却无法直接指导日常行动和配置资源。而如何实现使命陈述书中的使命和愿景，则需要制定具体的实施战略，才能让使命和愿景更具有可操作性。

2．2 SWOT分析酒店内部状况和能力的分析主要可以采用SWOT模型来进行分析。SWOT是优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)四个英文单词首字母的缩写。其中优势和劣势属于内部资源分析，而机会和威胁属于外部环境分析。

优势是指相对于竞争对手和酒店的目标市场或准备服务的目标市场而言的资源优势。当这种资源为酒店在市场中提供了相对优势时，便成为酒店的特殊能力。劣势则是酒店相对于竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷。

机会是指外部竞争环境对酒店有利的局面或趋势。

相反威胁则是指对酒店不利的外部因素或未来趋势，它是阻碍酒店目前或未来的市场地位的主要因素。

2．3 酒店外部环境分析与评价酒店外部环境评价包括宏观环境、竞争对手的评价等。宏观环境的分析包括GDP指标、CPI指标、旅游市场信息、工资水平等。竞争对手评价则包括竞争对手的构成变化，竞争对手产品的变化，新竞争对手的加入情况及基本信息，如地理位置、品牌、房间数、餐厅座位数等。

2．4 制定可供选择的战略方案在完成了内部、外部环境分析之后，酒店应当在此基础上，制定出可供选择的战略方案。而制定战略方案时，必须考虑到各类利益相关者的不同利益，因为忽视某些利益相关者的利益，将会给酒店的有形或无形利益带来损害，如员工利益被忽视如薪酬待遇过低，则可能导致劳动生产率下降；供应商的利益受到损害如长期拖欠货款，则可能导致酒店无法获得优质商品或供应链缺失：竞争对手的利益受到损害，如不公平的竞争，可能会招致对手报复等。另一方面，酒店的资源也是有限的，所以必须对利益相关者进行排序，以保证有限的资源得以合理的分配。而排序的原则就是优先保证那些能为酒店带来收入的利益相关者的利益，因为收入是进行资源分配的主要来源。

2．5 战略方向和战略方案的选择战略方案的选择应当围绕酒店的使命来进行。根据前文所描述的酒店使命陈述书，可以从以下几个方面确定酒店的战略战略方向：①引领非凡业绩；②卓越执行；③建立伟大的品牌：④人才制胜。上述四个战略方向，使得酒店使命陈述书中的内容都得到体现。引领非凡业绩主要关注于为业主和管理公司谋取最佳效益。卓越执行则关注于为客人提供超越期望的设施和服务和成为环境保护和社区发展的倡导者。建立伟大的品牌则是保证酒店成为中国最有声望的酒店。人才制胜则将重点放在为员工提供终身受益的工作经历方面。

2．6 酒店总体目标和总体战略的选择酒店总体目标和总体战略的确定应该为完

成使命而服务。目标应当包括获得最高水平的宾客满意度、使业主和管理公司收益最大化并保证回报的持久性、内部流程的最优化。而上述创造价值的目标的实现则需要以无形资产及人力资本、信息资本和组织资本作为必要的保证。所以酒店总体目标的设置事实上是基于四个层面的组织绩效目标，即财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面，而每一个层面的绩效都有其自身的反馈一控制体系，并且同特定的利益相关者利益相关联。利益相关者的观点为组织提供了一个较为全面的视角，以保证酒店可以取得长期的成功。

在酒店总体目标和总体战略的选择过程中，平衡计分卡的战略地图是一个十分有效的工具。酒店四个层面的逻辑关系应该是这样的：良好的企业文化和出色的领导力，可以吸引优秀人才的加盟，激发员工的工作热情和创造性，建设一支有竞争力的优秀员工队伍；而优秀的员工队伍是酒店不断优化内部流程，以及创新产品和服务的人力资源保证；而优化的流程则是提高服务质量的保证；而服务质量的提高和产品、服务的创新则可以不断提高宾客满意率，吸引更多的客人；客人回头率及数量的不断提高则是财务收益的基础。

在人力资本层面涉及的战略目标主要有员工流动率，员工满意度和员工培训比率等。提高薪酬待遇和加大员工培训力度是提升人力资本的两个基本前提，而人力资本是客户价值创造的基础。通过以上分析，NJS洒店在人力资本对战略目标达成的保障方面已经作了许多准备。在因行业盈利水平普遍较低，使得对雇员吸引力下降的背景下，酒店提供较多的培训项目和发展机会、拓展员工的上升空间是吸引人才的重要战略。

在信息资本方面，酒店为战略实现所作的准备包括两个部分。

其中：，

外部信息系统包括：

①供客户使用的网络预定平台；

②供应商使用的网络采购交易平台。

内部信息系统包括技术基础设施和应用程序。

技术基础设施：

①应用程序基础设施，如操作系统、电子邮件、互联网。

②通信管理，例如宽带网、内部局域网；

③数据库管理；

④安全性管理，例如安全政策、灾难计划、防火墙；

⑤网址管理；

⑥设备管理，大型主机、服务器。

应用程序：

①酒店管理系统；

②会计核算系统；

③人事薪资系统；

④采购审批系统；

⑤收银系统。

在信息资本方面涉及的战略目标主要是信息系统的覆盖度和更新速度。

在具备了人力资本和信息资本的基础之后，酒店的战略地图将指向内部流程层面。酒店的内部流程包含四个主要方面：

①运营管理流程；

②客户管理流程；

③创新流程；

④社区流程。

酒店运营管理流程包括：

①采购流程的管理，尽可能通过公开的平台和方式为酒店购买性价比高的商品以满足对客服务的需要，可采用的指标网络采购平台的采购额占采购总额的比例：

②客房服务流程的管理；

③餐饮服务流程的管理；

④内部控制流程的管理，主要是指财务收入和支出控制流程、信息系统控制流程、人事控制流程等方面的管理。

酒店每年应委托第三方公司对酒店各项服务标准的执行情况进行审计，因此，服务审计的合格率是一个重要的战略衡量指标：而由酒店管理公司组织的财务、IT 内部审计的合格率也是衡量指标。

酒店的客户管理流程包括：

①客户选择；

②客户获取；

③客户保持；

④客户增长。

客户管理流程可以通过新客户收入比率、现有客户收入比率来衡量，而酒店现有的酒店管理系统(PMS)完全可以对每个合同客户的产量进行统计。

酒店创新流程包括：

①识别机会；

②预计客户需求。

酒店的创新流程主要通过对顾客之声(VOC)收集来发现和识别为客人创造价值的机会，例如，针对客人需求的同时，根据科技和社会的发展趋势，预计客户新的需求。

在社会流程的战略目标上，目前酒店应当主要关注于节能环保方面。由于目前世界的主流价值观都在倡导绿色经济和低碳经济，而五星级酒店是能耗大户，如果能在节能减排方面有所进展，一方面可以减少能源费用，增加利润；更重要的是可以提高酒店的社会形象。

目前，我们已经基本确定酒店内部流程的学习与成长流程的基本要点和目标，它们是所有战略的基础。而酒店所有战略的目的在于为客户创造价值，提高宾客满意度和忠诚度，从而为自身获得理想的财务回报。

而为客户创造价值的战略包括三类：

①总成本最低战略，即向客户提供的产品价格最为低廉：

②产品领先战略，即为客户不断提供产品创新和产品领先；

③全面客户解决方案，该价值主张强调与客户的长期关系。

在确定了酒店的基本战略和绘制战略地图以后，将以平衡计分卡的形式将酒店的战略目标和战略衡量指标表现出来。如表1，酒店平衡计分卡。

从表1中可以看出，酒店通过平衡计分卡描述的战略目标从四个不同维度均衡地反映出一个酒店所必须关注战略方向。雨且所有臣标都是可以衡量的，而只有可以衡量的目标才能实施有效的管理，酒店战略才能通过这些可衡量的目标加以有效地执行乃至达成酒店的愿景。

酒店平衡计分卡

概念作为品质管理概念：六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

六西格玛的目标

→defect reduction（减少缺陷）

→yield improvement（提高产量）

→improved customer satisfaction（提高客户满意度）

→higher net income（较高的净利润）

酒店的发展要注重SO策略（内部优势与外部机遇）、ST策略（内部优势与外部威胁）、WO（内部劣势与外部机遇）、WT（内部劣势与外部威胁）的配对组合制定方案或目标的主要思路是：发挥优势（S），克服劣势（W），利用机会（O），化解威胁（T）。可选的方向包括：

→SO对策（最大与最大对策）——即着重考虑优势和机会，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。这应该是四大策略中最重要的，也是最积极的策略。→ST对策(最大与最小对策)——即着重考虑优势和威胁，目的是努力发挥优势，

关注并消除或降低外部威胁。

→WO对策(最小与最大对策)——即着重考虑弱点和机会，目的是努力克服自身弱点，最大化利用外界机会。

WT对策(最小与最小对策)——即考虑弱点和威胁，目的是努力使这些因素都趋于最小。这是一种最为保守的策略，多用于项目风险无法接受时。

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