浅析知识型员工的激励机制(一)
知识型员工激励机制探析
知识型员工激励机制探析随着社会经济的发展，从事知识性工作的人逐渐成为劳动力市场上的主力。
知识型员工的产出主要取决于他们的思考能力、创造力和创新能力。
因此，相对于传统的体力劳动者，知识型员工的激励机制需要更多地考虑到他们的自我实现、发展和生活需求。
如何建立有效的知识型员工激励机制，成为企业管理者需要重视的问题。
一、激励机制的目的激励机制的目的是鼓励员工尽其所能地工作，从而提高绩效。
对于知识型员工来说，他们更注重自我实现和发展。
因此，企业的激励机制除了满足员工的基本物质需要，更要关注员工的精神需求，如自我实现、发展、价值观认同等。
二、激励要素知识型员工的激励要素主要包括薪酬、职业发展、工作环境和员工福利等方面。
其中，薪酬是最基本的激励要素。
对于知识型员工，薪酬和能力、贡献相关联，需要根据员工的实际表现与市场水平相结合来确定。
职业发展是知识型员工最为关注的激励要素之一。
企业需要提供发展通道，让员工有机会晋升、提升自身职业素养和知识水平，在职业上获得成长和发展。
工作环境是知识型员工另一个重要的激励要素。
良好的工作环境，在一定程度上可以提高员工的创造力和创新意识。
企业的管理者需要关注员工的职业生活质量，为员工提供有创造性、挑战性和发挥空间的工作环境。
员工福利则是企业为员工提供的补充性激励，如健康保险、度假旅游等。
这些福利可以提高员工的生活质量和幸福感，进而增强企业的凝聚力和员工的归属感。
三、激励机制建设1. 建立绩效考核机制绩效考核是激励机制的重要环节，能够激励员工全力以赴工作，提高员工的生产力和绩效水平。
企业需要根据员工的工作内容和目标设定绩效指标，并将绩效考核结果与薪资挂钩，提高员工的工作积极性和责任心。
2. 建立薪酬制度薪酬是企业对员工的最直接激励手段，需要制定中长期的薪资计划，根据员工的实际表现、能力和竞争情况合理确定员工的薪资水平，并建立相应的晋升机制，让员工有可预期的发展空间。
3. 建立员工培训计划知识型员工需要不断学习、更新知识，企业需要制定员工培训计划，帮助员工提高自身综合素质和职业技能，并将学习成果转化为实际工作成果，提高员工的运用能力和质量。
知识型员工 激励机制
知识型员工激励机制随着科技发展和企业竞争加剧，知识型员工已经成为企业中不可或缺的重要力量。
然而，许多企业在激励知识型员工上仍存在不少困难。
本文将探讨知识型员工的激励机制，并提出一些可行的建议。
一、什么是知识型员工知识型员工是指那些以知识、技能和经验为基础，进行非常规思维和知识创新的员工。
他们在企业中扮演着重要的角色，因为他们所具有的智力资产往往被认为是企业最重要的财产。
知识型员工在企业中负责研发、市场策略和生产等领域，他们在公司中的影响力极其重要。
1. 薪资激励薪资激励是知识型员工激励机制中最常用的一种方式。
薪资激励可以帮助企业吸引和保留高素质员工，并激励他们完成任务。
针对知识型员工，企业可以采用高薪、奖金、股票期权等方式，使他们在完成任务的同时能够获得更高的回报。
2. 奖励机制知识型员工为企业做出杰出贡献时，奖励机制可以让他们获得额外的激励。
这些奖励可以是实物奖励，如汽车、奢侈品和旅游机会等，也可以是非物质奖励，如免费健身或培训机会等，让员工有机会成长和学习。
3. 晋升机制晋升机制是一种激励手段，可以让员工感到受到重视。
企业应该多关注员工的成长和发展，并提供晋升机会。
通过晋升机制，员工可以得到更高的职位和更高的收入，从而提高其工作满意度和忠诚度。
自我激励机制是指员工在工作中感受到成就感和满足感，从而自发地激励自己。
这种激励是最持久和有效的激励方式之一。
企业可以通过给员工更多的自主权和自由度，让他们有更多的创造和想象空间。
1. 了解员工的需求企业应该了解知识型员工的需求，并将其包括在激励机制中。
企业可以通过调查员工的意见和建议，确定最佳的激励措施，并不断改进。
企业应该建立公平的激励机制，确保所有员工都能够获得激励。
这样可以避免员工之间的竞争，提高团队合作。
3. 激励与工作内容相匹配企业在制定激励机制时，应该根据工作内涵和特点确定激励措施。
不同的员工进行不同的工作，激励措施也应该有所变化。
4. 常年不断的激励企业应该将激励措施固化成组织的文化，并让员工感受到企业对他们的重视。
企业知识型员工激励机制浅析
管 理 科 学
企业 知 识 型 员工 激 励 机 制浅 析
郝 玉 翠 （ 龙江 煤炭职 业技术 学院 黑龙 江双 鸭 山 黑 １ ５ Ｏ １ ） ５ ０
摘 要 ： 着经济 的不断快速 发展 ， 随 信息技 术 的不断进 步，我们 已经进入 了知识 经济时代 。 企业 竞争 ， 识创造 ， 知 技术革 新 组 织 结 构优 化 都最终 需要 依 靠知识 的裁体 即知识型 员工。 知识 型 员工 已成为企业价 值的重要 组成部 分， 企业 中的作 用越来越 重要 。 识型 员工具 在 知 有 与以往昔通 员工不 同的特 性 ， 拥有极 大的创造 力和 创新精 神 ， 为企业的生存 －发展贡献 极大的 力量 ， 企业发展￣ ． 多得的财富 。 能 ５ 是 － １ － 但 同时， 知识 型 员工又具有很 大的破坏 力， 如果使 用不 当， 能影响企业 的正常运 营 ， 可 影响企 业的 实际绩效 。 企业来说 ， 对 知识 型 员工就像 柄双 刃剑。 故此 ， 在企业管理 中， 就需要研 究知识型 员工的激励 问题 ， 给予知识 型 员工充分的激励 ， 量发挥他们 的优 势， 尽 帮助企业获得
可 。
往 往 是 以 团队 工 作 的 形 式 出 现 ， 便 获 得 间 ， 业 应 引 导 知 识 型 员 工将 其 个 人 发 展 以 企 知 识 综 合 优 势 。 队 工 作 使 得 个 人 的 绩 效 理 想 与 企 业 发 展 目标 协 调 一 致 ， 个 人 成 团 在 评估难度变大 。 长 中推 动 企 业 发 展 ， 进 个 人 进 步 。 促 同时 企 １ ４ 流动 意愿 较强 对 企业 忠诚 度低 ． 业应了解知识 型员工的个人 需求和特点 ， 知识型 员工工 作选择 的流动性 强 ， 他 对 知识 型 员工 的 职 业 生 涯规 划 予以 指 导 和 们 更 看 重 的 是 事业 而 非 简 单 的 工 作 。 识 帮助 ， 通过 企 业 内部 提 升 的 方 式 ， 知 并 给他 们 型 员 工 拥 有 丰 富 的 知 识 与 技 能 ， 们 不 能 提 供 更 广 阔的 舞 台 ， 他 们 清 楚 底 看 到 自 他 让 满 足 于 简 单 的 物 质 需 求 ， 是 追 求 自我 增 己 在企 业 中 的 发 展方 向 ， 企 业 共 同成 长 。 而 与 值 以 及 自我 价 值 不 断 提 高 的过 程 。 企 业 将 组 织 目标 与 个 人 目标 结 合 起 来 ， 组
知识型员工的激励机制浅析---500强成功薪酬专业人员工作心得
知识型员工的激励机制浅析当前世界已进入知识经济时代，知识型员工是民营企业发展的重要资源之一，对知识型员工的管理也是民营企业人力资源管理的核心。
知识型员工不同于传统工业时代的工人，也不同于知识经济时代的非知识型员工。
他们具有明显的自身素质特点、个性特点、需求特点。
这些特点对传统激励管理的诸多方面提出了巨大的挑战。
我国民营企业从诞生之日起就面对资金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的问题。
而在发展过程中由于管理者意识落后和激励机制缺乏创新，使得企业难于发挥知识型员工应有的优势。
因此，只有了解和尊重企业中知识型员工的素质特点，才能有效地激励知识型员工；只用真正躲到知人善用、人尽其才，才能使企业获得核心竞争力，实现可持续发展。
一、研究知识型员工的重要性“知识型员工”这一概念最早是由世界著名管理大师彼得.德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他将知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。
2006年4月德鲁克在其出版的《21世纪的管理挑战》指出，21世纪里管理需要做出的最重要的贡献是提高知识工作和知识工作者的生产率，而组织（包括企业和非营利性组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。
书中指出了知识型员工的三个特点：（1）知识型员工通过正规教育而获得工作、职业和社会地位；（2）知识型员工以团队的形式工作；（3）知识型员工的工作是组织性的，只有组织才能将知识工作者的专业知识转化为工作绩效。
美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性曾做过专题研究，结果表明：如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20％～30％，如果得到激励．一个人的能力则可以发挥到80％～90％。
也就是说科学、有效的激励机制能够使员工的能力发挥提高3～4倍。
国外大量研究结果表明：知识型员工最注重的前四个因素依次为个体成长(34％)，工作自主(31％)，业务成就(28％)和金钱财富(7％) 。
知识型员工及其有效激励机制构建
浅谈知识型员工及其有效激励机制的构建摘要：根据知识型员工的特点，以及处于不同职业发展阶段的员工特性，分析其需求，构建多种激励机制，激发知识型员工的工作热情，挖掘知识型员工的潜力，提高企业的管理效率，为企业创造更大的价值。
关键词：知识型员工；需求；职业发展阶段随着知识经济的崛起，高素质员工在企业中的比例越来越大，知识管理成为企业管理的新模式。
知识的创造、利用和增值，资源的合理配置，获得企业的核心竞争力，都要靠知识的载体--知识型员工来实现。
知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料”剩余价值”的索取权，从而改变了知识型员工与企业之间的传统关系。
如何对他们进行有效地激励，以最大限度地提高他们的工作积极性应引起企业普遍的关注。
一、知识型员工的概念及特点（一）知识型员工的概念美国著名的管理学家彼德·德鲁克提出了知识型员工的概念，知识型员工是指”那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。
知识经济不断发展，德鲁克进一步完善了知识型员工的概念。
知识型员工一方面能充分利用现代科学知识提高工作的效率；另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，具备知识创新能力是知识型员工的主要特点。
加拿大著名的学者，加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫德francehoribe认为”简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意分析，判断，综合，设计给产品带来附加价值”。
可以认为：知识型员工就是指在一个企业之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，企业之间的竞争，知识的创造，利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体--知识型员工来实现。
从这个概念出发，以前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。
今天，知识型员工这个术语在实际运用中已被扩展到大多数白领或职业工作者，包括研发部门的研究人员、组织管理部门的管理人员、财务部门的会计人员、营销部门的销售人员等等。
如何激励知识型员工
如何激励知识型员工随着社会的发展和科技的不断进步，现代企业已经从以物质生产为主导发展到了以人类智力资本为主导的时代。
企业的知识型员工作为整个企业的智力资本，已经成为了企业建设和发展中的重要力量。
在知识型经济时代，公司的竞争力早已远远超过了物质的积累。
公司的成功离不开知识型员工的创新能力和对未来发展和变化的敏感性。
但是，如何激励知识型员工，提高其创新和积极性，成为了企业管理中一个非常重要的问题。
一、给员工提供有利的工作环境员工工作的环境是影响员工工作绩效的一个关键因素。
如果工作环境不好，员工很可能会感到不适，导致工作质量下降。
针对知识型员工的特点，公司应尽可能提供一个宽松、舒适和有助于创新的工作环境。
这样的一个工作环境可以让员工感到放松、自由和开朗，有助于在职业发展和生活质量之间平衡，有助于提高员工的精神状态和工作效率。
同时，还应该通过超前的IT技术等世界一流的工作平台为员工提供便利，从而成为员工心目中的“舒适之家。
”二、建立透明、公正、公开的企业文化建立透明、公正、公开的企业文化可以增强员工的自信心，从而使他们更加努力地工作。
这种领导方式可以让员工感觉到公司是一个开放、负责任和务实的管理倡导者。
如果企业员工觉得管理者的决策无法让人信服，或者对于公司性质的细节认识不到位，员工很可能会感到愤慨和不满意。
在建立企业文化时，应当重视员工的意见和需要，注重员工对于企业面临的问题和困难的理解和解决，对于员工的重要贡献要给予充分认可和奖励。
三、培训和提升知识型员工知识型员工的职业生涯需要不断地发展和提升，并不断学习新知识和新技能。
他们希望公司能够支持他们的成长和发展，并且能够为他们提供各种形式的培训和学习机会，如课程和会议资源、工作调研等。
公司应该优先考虑员工的需要，并为他们提供高品质、具有挑战和实践性的培训和发展机会，帮助员工在工作中获得更多的经验和知识，以及更多的员工看重的社交资源。
四、建设良好的激励机制为员工建立一个优秀的激励机制，是公司成功的关键之一。
知识型员工激励机制研究论文
知识型员工激励机制研究论文摘要：随着科学技术的快速发展及其应用，知识型经济成为国际经济的关键。
以知识为本的经济体系，称之为知识型经济。
在知识经济中，人才是关键，知识型员工掌握丰富信息、技能和知识，创造主要的价值，在企业发展中占据越来越突出的地位。
关键词：知识性员工激励机制当今世界经济高速发展，国内外学术界和企业界把技术创新看的越来越重要，与此同时，知识型员工作为技术创新的主导力量也被专家学者关注，致使针对知识型员工能力开发与管理的研究也不断的深入。
“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。
其实当时他指的是某个经理或执行经理。
现在，知识型员工所指的范围已经变得很大了。
笔者将知识型员工定义为：通过自己的分析、判断对自身掌握的知识和信息进行整合，从事生产、创造知识性的劳动，为企业带来价值增值的职业人。
一、什么是知识型员工知识型员工都接受过系统的教育，全面的教育不仅能使他们掌握专业技能，也培养了他们继续学习的能力和意识。
知识型员工既掌握现在需要的知识，又能积极学习新东西。
知识性员工的劳动不同于体力劳动者的劳动，知识性员工利用知识和技术创造的劳动具有高价值的特性。
知识性员工不是具体地去做一些劳作性的工作，他们从事知识和技术的整合。
因此，没有必要拿出物力人力对他们的劳动过程进行监控。
知识和技术的应用不是某一个人所能完成的，知识技术的应用需要组织团队的协作，难以把劳动的成果细化为某个员工的工作结果。
改革开放的不断深化和加入WTO使我国经济与世界经济接轨，然而市场竞争也更为激烈，企业面临的困境不断增多，发展压力也日益增大。
为了使企业可持续发展，越来越多的企业更加重视技术创新和科技人才，企业需要越来越多的知识型员工，同时对知识型员工的激励也变得重要。
但是，我国企业对知识型员工的激励不够重视。
二、从“软”“硬”两方面来构建我国知识型员工的激励机制1.“硬机制”主要指为员工提供的工资薪酬的激励机制（1）工资协调激励。
企业知识型员工激励制度浅析
付晓 芳 河南 送变电建设 公司 河南 郑州
卡约束力。 『 １
４ Ｏ ５ ５ ０ １
即 隐 含于 他 们 头 脑 中的 知 识 ，而 且 他 们有 能 力接 受 新 工 作 、新 任 务 的挑 战 ，因 ｍ拥 求 贤若 渴 ；但仍 存 在 不重 视 对 知 识 型 员 工激 励 的 问题 。因 此 ，如 何 有 效地 激 励 有远 远 高 于 传 统 上 人的 职 业 选 择 权 。 …旦 现有 工 作 没有 足 够 的吸 引 力 ，或 缺乏 充分 知 识 型 员工 也 就 成 了决 定 企业 生 存 发展 的个 人成 长机 会 和 发展 卒 问 ，他 们会 很 容 的决 定性 因素 。 针 对 这 个 问题 ， 本 文先 从 分析知 识 型 员工 的特 点 入 手 ，针 对 我 易地 转向其他 公司 ，寻求新 的职业机会 。 所 以，知识型 员工更多地忠诚于对职业的 国现 代 企 业知 识 型 员工 的现 状 、存 在 问 承诺 ， 而 非对 企业 组 织 做 出承 诺 。 题 进 行 了分 析 ；并 提 出对 知 识 型 员工 激 （ 创造意识 、自主意识较 强 三） 励 的 思路 知 识 型 员 工 通 常 具 有 较 高 的 需 求 层 次 ， 往 更 注 重 自身 价 值 的 实 现 。 此 ， 往 为 他 三 、努 力创 建 新 型 的企 业 知 识型 员 【 键词】 关 们很 难 满 足 于 一 般 事 务 性 工 作 ，而更 热 衷 工激 励 制度 知 识 型 员工 ；激 励 企业管理讲求 “ 以人 为 本 ” 也就 是 说 ， 于 具 有 挑 战 陛 、创 造性 的任 务 。他 们依 靠 切将 围绕着 人来进行 。困地带 Ｊ 『 随着 我国经济 的发展 ，知识型 员工 的 自身 占有 的专 业 知 识 ，运 用 头 脑 进 行 创 造 管理 中的 ‘ 比重 将 越 来 越 大 ，因 而 知 识及 知识 型 员工 性思维 ， 并不断 形成新 的知识成果 。 因此 ， 宜 、 因材 施 教 ，将 成 为 知识 型 员工 管 理 的 攻 丁 重 要 依据 。俗 语 道 ：攻 城 为 下 ， 心 为上 。 成 为 业 竞 争 优 势 的 十 要 来 源 ，对 知 识 型 知识 型 员 ＿更 倾 向于 拥 有 宽 松 的 、高 度 白 理 ［ 员上 的激 励 也 成 为 新 时 期 企 业 管理 的 重 要 ｔ的． 作 环 境 ，注 重 强 调 工 作 中 的 自我 引 可 见 管 理 的 重 心 心 更 侧 重 于 “ ” 而 非 管 。 课 题 。 基 于 知 识 型 员 工 的 含 义 及 其 自 主 导 和 自我 管 理 ，而 不愿 如 流 水 线 上 的 操 作 “ ” 一 采 激 性 、挑 战 性 、 流 动性 、创 新性 等 特 点 ， 分 Ｔ 人 一 样 被 动 地 适 应 机 器 设备 的 运 转 ，受 （ ） 用 多样 化 激 励 方 式 ， 发 知 识 型 员 工的工作积极性和创造性 析我 罔现阶段知识型员工薪酬激励 ‘ 面存 制于物化 条件的约束。 １ 、培训激励。提供免费的培训教育 ， 存 的 问题 ， 井 从 多 个 方 面 提 出 相 应 的 建 让 培 训给 知识 型 员工 “ 电 ” 应 成 为 激 励 充 ， 议 ，对我国知识 型员工的薪酬管理具有 一 二 、当前 企 业 知识 型 员 工 制度 存 在 知 识性 员 工 的 手段 之 一 。为 此 ，企 业 应 将 定 的启 示 。 的ｌ 司题 提 起 员 工 激 励 ， 多 人都 会 想 到 涨 教 育 与 培 训 贯 穿 于 员工 的 整 个 职 业 生 涯 ， 很 使员工能够在 工作 中不断 更新知识结构 ， 工 资 或发 奖 金 。而 对 于 知 识 型 员 工 ，很 多 企 业 知识 型 员工 的特 点 随 时学 习 到最 先 进 的知 识 与技 术 ，保 持 与 “ 识 员工 ”是 美 国 学 者 彼 得 ． 鲁 企 业 或 者 单 位 部 存 在 着 制 度 偏 差 ，而 不 能 知 德 克 明的 ，指 的 是 “ 那些 掌握 和运 用符 号 对 知 识 型 员 工 起 列 有 效 的 激 励 。 究 其 原 企业 同步 发展 ，从 而 成 为 企 业最 稳 定 可 靠 的 人 才 资 源 。美 国一 项 调 查 表 明 ，该 国 ８ ７ 和 概 念 ， 用 矢 识 或信 息 工 作 的人 。 如 因 ， 有 以 下 几 点 ： 利 ¨ ”现 ％ 的 知识 型 员工 认 为 培 训是 激 励 员１ 上 进 （ 一）知识型员工薪酬制度不合理 今 ，指 的 就 是 企 业 罩 面 的 白领 或者 学 历 在 ・ ｌ方 ＿ ・ 虽然 目前许多企业 已经认识到薪酬管 的最 佳方 式之 一 。通 过 培 训ｌＬ 面可 以提 大学 以上 的员工。与 非知识型 员工 棚 比， 理 的 重要 性 ，但还 有 卡 当一 部 分 企 业 还 没 高 员 工理 解 和接 受 任 务 的能 力 ，为他 们承 ｝ ｊ 知识 型 员工 在 个 人 特 质 、心 理 需 求 、 价 值 观 急 及 工 作 方 式 等 方 面 有 着 睹 多 的 特 殊 有 认 识 到 薪 酬 的战 略 地 位 ，对 薪 酬 缺 乏 系 担更大的责任 ，更富有挑 战 的工作及提 性： 统思考 ，忽略 了薪酬设 汁的 目的是帮助企 升到 更重要 的 岗位创 造 了条件 。 另 一方 ｆ Ｊ 业 实 现 战略 目标 。既不 清 楚 知 识 型 员工 与 面 ， 由于 知 识 型 员工 崇 尚 自 由 ，所 以他 ｆ （ ）个性鲜明 ，特长 突出 ，素质较高 一 知 识 型 员 ］大 多 受 过 系 统 的 专业 教 非 知 识 型 员工 的薪 酬 水 平 ，更 不 知 道 科 学 的 独立 能 力 比较 强 ，这 一点 有时 侯 对 于 企 ＿ ＿ ． 育 ，具 有 较 高 学 ｊ ，掌握 一定 的 专业 知识 的薪 酬 结 构 、薪酬 支付 方 式 同样 具 有 重 要 业 ｊ 训 可 以进 一 步 提 升 组 织 内部 的 团 队合 作 能 和 技 能 ； 同 时 由 Ｔ受 教 育 水 平 较 高 的 缘 的激 励 作用 。这 种状 况 当 然不 利于 设 计 出 － 力 ，提 升 组 织 的 整 体 效 率 。 故 ， 知 识 型 员工 大 多 具 有 较 高 的 个 人 素 合 适 的 知 识 型 员 工 薪 酬 激 励 体 系 。 ２ 知 识 资 本 化 激 励 。 过将 知 识 性 员 、 通 二） 结构不合理 质 ，如 开 阔 的 视 野 ，强 烈 的 求 知 欲 ，较 强 （ 知识性员工激励手段单一， 提 起 员 工激 励 ，很 多人 都 会 想 到 涨 工持 有 的 知识 资本 化 ，让 员 切 实 感 自己 的学 习能 力 ，宽 泛 的 知 识 层 商 ，以 及 其 他 土 过 。表 方 面 的能 力 素 养 。 知 识 犁 员 工 不 仅 富 于 才 工 资或 发奖 金 。 目前 ，企 业 对 知 识 性 员工 是企 业 实 实在 的 “ 人”而 非 “ 客 ” 智 ，精 通 专 业 ，而 且 大 多 个 ｝ 出 。 往 往 的激励手段基本表现在高额现金报酬。不 现为让 员工持有股份 ，从本质上承认劳动 生突 不愿 随波 逐 流 ，人 云 亦 云 ，更 不 会 趋 炎 附 可 否 认 ，薪酬 的激 励 手 段 可 以在 一 段 时 期 力 、智 力 将 成 为 资 本 存 在 于企 业 之 中 。借 共 共 共 势 ，惧 怕 权 势 或 权 威 。 传 统组 织层 级 中 的 起 到 激 励 员工 的 目的 ，但 时 间久 ｒ，容 易 此 实 现共 同远 景 、 同参 与 、 同 发展 、 》 转 ２ ６页 职位权威对他们往往不具有绝对的控 制力 造 成 一 种 攀 比心 理 ，一 旦 有 其 他 企 业 给 出 ０
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浅析知识型员工的激励机制(一)
【摘要】人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展至关重要的因素,而激励是人力资源开发利用的重要内容,激励机制运用的好坏在一定程度上决定了企业的兴衰成败。
知识型员工有着不同于普通员工的特征,对他们的激励策略设计必须建立在对其需求要素的把握之上,在薪酬、自主性等方面给予有效的激励策略。
【关键词】知识型员工;需求;激励策略
在知识经济日趋激烈的21世纪,企业经济管理之间的竞争重点在知识、资讯、科技的综合体——知识型人才之间的竞争,人力资源管理的核心在于知识型员工,企业的竞争、知识的创新、利用与增值,最终都要靠知识的载体——知识型员工来发展和实现。
企业中的知识型员工是公司价值的创造者,是公司中最有价值的资源,从而对于知识员工的激励效果如何,将直接影响到企业的发展。
1知识型员工的概念界定
最早提出知识型员工(或称知识工作者,Knowledgeworker)这一概念的是美国管理大师彼得．德鲁克,他认为知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”,“他们生产的不是物质产品,而是知识和思想”。
加拿大著名咨询师弗郎西斯．赫瑞比认为“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。
”本人认为知识员工是指以知识为载体、具有较强的职业个性、不断为自我价值的增值和实现而追求的个人。
包含了专业人员、管理层和技术人员等。
他们一般都有较高的学历,掌握丰富的专业知识,并且能把这种专业知识灵活地运用到实践中去,并且在实践中不断创新,极大地提高企业的绩效。
2知识型员工的特征及心理需求分析
2.1知识型员工的特征分析
2.1.1独特的个性特征:
知识型员工的工作大多是大脑复杂的思维过程,不受时间和空间的限制,更没有确定的流程和步骤,这也要求知识型员工要具有鲜明的个性特征、不从众、自主性强,独立能力强、要有足够的自信,游刃有余的运用自己的各方面知识和能力,迸发出灵感,给企业注入创新的血液。
2.1.2创造性:超强的创造能力是知识性员工的另一素质要求。
知识型员工从事的是思维性和创造性工作,他们通过对旧知识的领悟,对新知识的探索,产生对新事物创造的欲望,把迸发出的对企业的灵感运用到实践中,从而推动企业技术的进步和产品的创新,带动企业的发展。
2.1.3团队合作能力:
知识型员工从事的工作的科技含量较高,需要多学科的综合应用,一般情况下不是一个人单独能够完成的,这就要求知识员工在实际工作要有团队合作精神,能集众人之长而常与众人。
团队合作更能激发他们的创造性、自主性。
2.2知识型员工的心理需求分析:
心理需求也可叫心理预期是指个体希望通过自己的努力对企业做出多大的贡献,以及企业因此对个体给予多大回报的期望。
为此,企业要有效地激励知识型员工,对他们为公司所做的贡献给予一定物质上和精神上的奖励。
知识型员工一般具有如下心理需求:
2.2.1实现自我价值的需求:知识型追求自己专长的发挥和成就事业,并更在意自身价值的实现以及希望得到别人及社会的认可。
这也是人的最基本的需求。
2.2.2追求工作的自主性和希望上级部门放权:知识型员工的知识背景使他们不习惯于被指挥、操纵和控制,而往往追求较强的自主性,希望自己的能力能得到别人的尊重与认可。
在工作中他们往往要求要有一定的活动范围和工作权限。
2.2.3混合交替式的需求:知识型员工对企业所做贡献差异大,对所带来价值回报的渴望也大,
员工的内在需求模式已不再单纯是马斯洛提出的所谓从低层到高层的需求,而是出现混合式需求。
除了代表个人成就、声望和地位的高薪外,知识型员工还十分关心自己的能力提高与事业发展的机会。
2.2.4强烈的知识更新欲望:知识型员工从事的不是简单重复的工作,而是经常从事随动态环境变化的工作,知识型员工职责也随之发生变化,而每一次变化都对知识型员工个人的知识和智慧提出新的要求。
为了自身知识资本的保值和增值,更新知识成为知识型员工的强烈欲望。
3国内知识型员工激励机制存在的问题分析
3.1缺乏科学的绩效考核制度:很多企业沿用传统的、以经验判断为主的考核评估方法、不科学的分配方式和简单的物质激励手段。
企业在选人用人上只重学历和资历,忽视对人员素质、业绩和潜能的评测和分析,绩效考核缺乏科学性,考核过程不沟通,考核结果不反馈,考核结果不与奖罚挂钩等因素都造成了绩效考核制度的不完善。
3.2缺乏员工参与管理:在我国的企业中特别是一些国有企业,企业的领导只把知识型员工当成技术工人或普通员工,没有赋予他们参与公司管理的权利,通常只是命令式的分派任务,压制了他们的积极性和自主创造的潜能。
使企业和员工之间从“契约关系”转到“盟约关系”,把“老板的命令”变成“员工的共同决定”,把“组织的目标”变成每个组织成员“自己的目标”,把“角色的要求”内化为“个人的自觉需求”,实现委托人和代理人目标的一致,对知识型员工激励的目的任务正在于此。
3.3缺乏长期激励机制
3.3.1人才开发上存在一定短视。
“只使用、不培训”,“只管理、不开发”,对于员工个人的持续职业发展缺少有效的指导。
3.3.2没有合理的薪酬制度,导致利益的短视化。
如果一家公司的薪酬完全由基本工资及年度奖金构成,缺少长期的激励考虑,从个人利益出发,技术人员可能会倾向于放弃那些有利于公司长期发展的创新计划,这显然不利于公司的可持续发展。
3.4过多的重视物质激励而轻视内在性激励的积极作用:
物质激励在某一阶段有很强的激励效果,但随着物质激励效果的边际效应递减,物质激励的作用将停留在一个有限的空间里。
随着知识员工的需求层次越来越高,仅仅给予物质激励是无法发挥出有效激励,必须结合内在性激励,通过工作提升员工的成就感与满足感,真正做到事业留人。
4构建合理有效的知识员工激励机制
美国企业家巨子艾科卡说过:“企业管理无非就是调动员工的积极性”,这正是管理激励的主要内容。
4.1坚持以人为本,尊重人性:“以人为本,尊重人性”作为现代管理理念,强调把管理的最终目的——提高企业经济效益放在人的背后,管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型,而是贯穿着激励、信任、关怀、情感,体现着管理者对人性的高度理解和重视。
特别是在知识型员工占多数的高科技企业,管理者不能把员工视为单纯的“经济人”,以满足其生存需求和物质利益为管理契机,而是要注重对员工的尊重、自我实现等高层次的精神需求。
提供创造性的工作,建立起企业的经营理念,将外部控制转化为自我控制,使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感,进而使员工的个人价值实现与企业的生存发展统一起来。
4.2充分授权,委以重任,提高知识型员工的参与度:
福特公司在削减管理层后,遇到如何分配原来的管理工作问题。
福特的做法是把管理工作交给员工去做,这种方式被称为授权。
企业一方面要根据任务要求进行充分的授权,允许员工自主制定自我的最好的工作方法;另一方面,要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持,保证其创新活动的顺利进行。