第02章物流企业经营战略.pptx
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企业物流战略精品课件
6
1 企业物流战略管理的目标与内容
❖ 企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的， 即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低 化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到：
▪ 维持企业长期的物流供应的稳定性、低成本、高效率； ▪ 企业产品谋求良好的竞争优势； ▪ 对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变
9
1 企业物流战略管理的目标与内容
物流战略规划的层次
Байду номын сангаас
物流战略试图回答
做什么 何时做 如何做 涉及三个层面：
战略层面 战术层面 操作层面
区别在于计划 的时间跨度
10
1 企业物流战略管理的目标与内容
企业“物流决策三角形”
库存战略 • 库存水平 • 库存分布 • 控制方法
客户 服务目标
•运输战略 • 运输方式 • 运输路线 • 运输批量
•选址战略 • 设施的数量、规模和位置 • 指定各存储点的供货点 • 将需求分派给各存储点或 供货点 •自营仓储、公共仓储
11
1 企业物流战略管理的目标与内容
企 业 物 流 战 略 框 架
企业物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个重要层 次上，构成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战略的框架 。
力； ▪ 以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。
7
1 企业物流战略管理的目标与内容
物流实践
某办公设备公司为节约设备维修服务的宝贵时 间迈出了大胆的一步。按以往做法，服务中心 派技术人员到客户的维修地点。这样，受过高 级培训且薪水很高的技术人员要在往返途中花 费大量时间。
该企业重新设计了物流系统，在全国各地设置 供租借和替换的机器存货。若机器出现故障， 企业就会将替换用的机器送往客户所在地，有 故障的机器则被送往服务中心进行维修。
1 企业物流战略管理的目标与内容
❖ 企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的， 即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低 化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到：
▪ 维持企业长期的物流供应的稳定性、低成本、高效率； ▪ 企业产品谋求良好的竞争优势； ▪ 对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变
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1 企业物流战略管理的目标与内容
物流战略规划的层次
Байду номын сангаас
物流战略试图回答
做什么 何时做 如何做 涉及三个层面：
战略层面 战术层面 操作层面
区别在于计划 的时间跨度
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1 企业物流战略管理的目标与内容
企业“物流决策三角形”
库存战略 • 库存水平 • 库存分布 • 控制方法
客户 服务目标
•运输战略 • 运输方式 • 运输路线 • 运输批量
•选址战略 • 设施的数量、规模和位置 • 指定各存储点的供货点 • 将需求分派给各存储点或 供货点 •自营仓储、公共仓储
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1 企业物流战略管理的目标与内容
企 业 物 流 战 略 框 架
企业物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个重要层 次上，构成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战略的框架 。
力； ▪ 以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。
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1 企业物流战略管理的目标与内容
物流实践
某办公设备公司为节约设备维修服务的宝贵时 间迈出了大胆的一步。按以往做法，服务中心 派技术人员到客户的维修地点。这样，受过高 级培训且薪水很高的技术人员要在往返途中花 费大量时间。
该企业重新设计了物流系统，在全国各地设置 供租借和替换的机器存货。若机器出现故障， 企业就会将替换用的机器送往客户所在地，有 故障的机器则被送往服务中心进行维修。
物流企业经营决策与计划管理课件(PPT 39张)
不确定型决策分析方法
悲观法
1
悲观法也叫瓦尔德（Wald）决策 准则。它的特点是从不利的情况 出发，找出最坏的可能,然后在不 利的情况下选择最好的方案。
不确定型决策分析方法
乐观法
这种决策的原则正好与上述悲观法决 策相反，它是从各种自然状态下各方 案的最大收益中，选取最大收益中的 最大值所相应的方案为决策方案。这 种方案也称“大中取大”法。 2
确定型决策方法
生产总费用分析
2
如果销售收入大于生产总费用，说明企业 有盈利；销售收入小于生产总费用，表明 企业发生亏损。为了增加利润，应设法提 高销售收入，降低总费用支出。
确定型决策方法
盈亏平衡点计算方法
1.盈亏平衡图法
3
Q
0
F P Cv
2.公式计算法
风险型决策方法要素
（1）决策者欲达到的明确目标； （2）可供选择的两个以上的行动方案； （3）可估计、测算出的每个方案的收益 和损失情况； （4）能够预测出影响决策目标的决策者无 法控制的各种因素、情况，以及它们发生 的可能性（概率）。
不确定型决策分析方法
折中法
折中法也称（Hudrwicz）决策法。 它的特点不象悲观法那样保守，也不 象乐观法那样冒险，而是从中找出一 个折中的标准。 3
不确定型决策分析方法
最小遗憾值法
遗憾法也称沙万奇（Savage）决策方 法。它的特点是当某一种自然状态出 现时，决策者选择的准则很明确，应 选择收益值最大的方案为最优方案。 4
1
是指通过盈亏平衡图或计算公式，对产品 企业进行盈亏平衡分析，掌握盈亏界限有 或服务的变动成本和固定成本的分析，确 十分重要的意义。在制定生产计划时，可 定生产经营收入和支出相等时的销售收入 以根据盈亏平衡分析，预先确定保本的销 额（或称销售数量）。这一销售收入额（ 售收入额（或销售数量）及为达到利润目 或销售数量）亦称盈亏平衡点或保本点。 标的销售收入额（或销售数量）。
讲义2 企业物流战略(Logistics Strategy)
讲义2 企业物流战略（Logistics Strategy）
• • • • • 企业物流战略的目标和内容 企业物流战略的制定 基于时间的物流战略 物流战略的选择 工业企业物流战略与对策
不同层次上的决策
层次（Hierarchy） 集合（Aggregation） 分散（disaggregation） 顾客群（Customer grop）
实际系 实际系统 供应 生产 工厂
运输车辆 运输
人力资源
保管 配送 仓库
汽车生産计划管理
月度生产计划 周・日程生产计划 回答供货期 确定生产计划 一周的订单
组装顺序的决定
订单变更
总装线 总装线的生产指示管理 配车管理 汽车销 售公司
• 以产品特性分类的话，汽车是什么生产类型？
生産计划：年度计划，月度计划，日程计划
Analytical IT 提问 Logistics network design 供应 生产 运输 保管 配送 生产计划 配送计划 调度问题 （dispatching ） 分析定 量订货 库存控 制系统 中的处 理性数 据和分 析性数 据
运输计划
排序问题 （Scheduling ）
Transactional IT ERP MRP DRP POS
物流战略
顾客群 产品群 年 半季节 月 时间 实时 operational 排序问题 （Scheduling ） 调度问题 （dispatching ） 顾客 strategic tactical strategic tactical 制约 条件 下合 理化 品种 产品族 tactical 运输计划 生产计划 配送计划 strategic 供应 Logistics network design 生产 运输 保管 配送
• • • • • 企业物流战略的目标和内容 企业物流战略的制定 基于时间的物流战略 物流战略的选择 工业企业物流战略与对策
不同层次上的决策
层次（Hierarchy） 集合（Aggregation） 分散（disaggregation） 顾客群（Customer grop）
实际系 实际系统 供应 生产 工厂
运输车辆 运输
人力资源
保管 配送 仓库
汽车生産计划管理
月度生产计划 周・日程生产计划 回答供货期 确定生产计划 一周的订单
组装顺序的决定
订单变更
总装线 总装线的生产指示管理 配车管理 汽车销 售公司
• 以产品特性分类的话，汽车是什么生产类型？
生産计划：年度计划，月度计划，日程计划
Analytical IT 提问 Logistics network design 供应 生产 运输 保管 配送 生产计划 配送计划 调度问题 （dispatching ） 分析定 量订货 库存控 制系统 中的处 理性数 据和分 析性数 据
运输计划
排序问题 （Scheduling ）
Transactional IT ERP MRP DRP POS
物流战略
顾客群 产品群 年 半季节 月 时间 实时 operational 排序问题 （Scheduling ） 调度问题 （dispatching ） 顾客 strategic tactical strategic tactical 制约 条件 下合 理化 品种 产品族 tactical 运输计划 生产计划 配送计划 strategic 供应 Logistics network design 生产 运输 保管 配送
物流企业经营战略课件(PPT 34页)
SWOT分析（斯沃特分析） 模型：
机会
内
劣势部劣势描述Fra bibliotekW转型战略
机会描述
O
增长战略
优势描述
S
防御战略
威胁描述
T
多样化战略
威胁
外
优势
部
提示：SWOT分析工具适合于任何行业中的任何企业
通过SWOT分析评价和选择战略的具体做法：
依据企业的目标列出对实现这一目标有重大影响 的内部及外部环境因素，然后根据一定的标准对企业 在这些方面的情况进行比较，以判定企业在某一方面 与竞争对手相比是处于优势还是劣势。各种优势、劣 势因素对企业经营的影响程度是不同的。其中，那些 对企业的成功起着关键作用的因素，被称为关键的成 功因素；那些最强于竞争对手的因素，被称为核心能 力，它是企业赖以战胜竞争对手的最有力武器；同样 也有一些因素对企业经营会造成致命的影响。这些最 重要的因素，不管是优势还是劣势，都要予以高度重视。
战略分析
外部环境分析
机会和挑战
也许 做什么
内部条件分析
优势和劣势
能够做什么
1.外部环境分析
1、战略分析
PEST分析
内部性质界定
外部环境分析
行业结构分析
机会与威胁分析
企业竞争位置分析
行业结构分析:波特的五力竞争模型 潜在进入者的威胁
供应商讨价 还价能力
现有竞争对手
顾客讨价还价能力
替代产品的威胁
2.内部环境分析 内部分析的关键问题包括： ★我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑 在一起？ ★环境的变化是否会使核心能力消失? ★我们的核心能力能否持久?
影响
有关战略的名言:
◆ 没有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈，
物流企业战略规划课件
物流企业战略控制与调整
战略目标设定
明确企业的战略目标和发展方向，为 企业发展提供指导和方向。
战略实施监控
战略调整
根据市场变化和企业发展需要，适时 调整企业战略，保持企业的竞争力和 适应性。
建立战略实施监控体系，及时发现和 解决战略实施过程中出现的问题。
05
物流企业战略评估与监控
物流企业战略评估指标体系
物流企业战略规划不仅关注企业当前 的发展，更着眼于未来的趋势和变化 ，为企业未来的发展奠定基础。
物流企业战略规划的重要性
物流企业战略规划有助于企业明确发展方向，制定合理的发展目标，避免盲目发展 。
物流企业战略规划有助于企业优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本。
物流企业战略规划有助于企业应对外部环境变化，抓住市场机遇，提升竞争力。
跨部门协同
加强不同部门之间的沟通 和协作，打破部门壁垒， 实现资源共享和协同效应 。
物流企业资源整合
人力资源整合
优化人力资源配置，提高员工素 质和技能，增强企业核心竞争力
。
信息资源整合
建立统一的信息平台，实现信息共 享和有效利用，提高企业运营效率 。
物资资源整合
优化物资采购、库存和配送等环节 ，降低成本和提高运营效率。
物流市场需求分析
总结词
了解市场需求是制定战略的基础，物流企业需要深入分析市场需求，包括客户 类型、客户需求、市场趋势等。
详细描述
物流企业需要对市场进行细分，识别不同客户群体的需求和偏好。同时，要关 注市场趋势，了解行业的发展方向和未来需求。通过这些分析，企业可以更好 地理解市场，为制定战略提供依据。
物流市场竞争分析
总结词
了解竞争对手的策略和优势是制定有效竞争策略的关键，物 流企业需要对竞争对手进行分析，包括竞争对手的策略、优 势、劣势等。
物流企业战略管理PPT课件
全局性 长远性 竞争性 纲领性 相对稳定性
10
战略 战术
企业
策略
11
战略与战术
高效
兴旺
战术
很快倒闭
幸存
逐渐衰落
低效 有效
战略
无效
12
2 企业战略的结构与任务
13
企业战略
企业的战略结构 战略的五项任务 战略的主要内容 战略管理的主体
企业战略的制定
14
1、企业的战略结构 根据企业所从事业务的多少，企业的战略结构可
7
什么是战略（STRATEGY）
战略是公司管理的“游戏计划”（game plan)， 用以满足顾客需求，建立一个有吸引力的市场地 位，成功的竞争和达到公司经营绩效的目标。
战略为管理者达到组织目标而采取的一系列决策 与行动，用以获得战略竞争能力和获取超额回报
战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过 在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优 势，从而实现利益相关方的期望（[英]约翰逊）
物流企业战略管理
第一节：企业战略概述 第二节：物流企业战略规划过程 第三节：战略环境分析 第四节：企业战略选择
1
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总体概述
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引子
有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲 的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论 过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。
4
在必要时进行变革与改善
执行和实施制定的战略
5
业绩评估、监测发展态势，进行调整
在必要时循环到任务1、2、3、4
22
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战略 战术
企业
策略
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战略与战术
高效
兴旺
战术
很快倒闭
幸存
逐渐衰落
低效 有效
战略
无效
12
2 企业战略的结构与任务
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企业战略
企业的战略结构 战略的五项任务 战略的主要内容 战略管理的主体
企业战略的制定
14
1、企业的战略结构 根据企业所从事业务的多少，企业的战略结构可
7
什么是战略（STRATEGY）
战略是公司管理的“游戏计划”（game plan)， 用以满足顾客需求，建立一个有吸引力的市场地 位，成功的竞争和达到公司经营绩效的目标。
战略为管理者达到组织目标而采取的一系列决策 与行动，用以获得战略竞争能力和获取超额回报
战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过 在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优 势，从而实现利益相关方的期望（[英]约翰逊）
物流企业战略管理
第一节：企业战略概述 第二节：物流企业战略规划过程 第三节：战略环境分析 第四节：企业战略选择
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总体概述
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引子
有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲 的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论 过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。
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在必要时进行变革与改善
执行和实施制定的战略
5
业绩评估、监测发展态势，进行调整
在必要时循环到任务1、2、3、4
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第2章 物流战略管理《物流》PPT课件
物流战略调整就是根据企业情况的发展 变化，即参照实际的经营事实、变化的经营 环境、新的思维和新的机会，及时对所制定 的战略进行调整，以保证战略对企业物流管 理进行指导的有效性。包括调整企业的长期 物流发展方向、企业的物流目标体系、企业 物流战略的执行等内容。
物流战略制定固然重要，物流战略实施 与控制同样重要。一个良好的物流战略仅是 物流战略管理成功的前提，有效的物流战略 实施、控制才是物流战略目标顺利实现的保
2）物流战略管理的过程
物流战略管理由三个阶段构成，即 物流战略制定、物流战略实施、物流战 略控制。
（1）物流战略制定阶段。战略规 划的制定就是企业在内外环境分析的基 础上，按照一定的程序和办法，规定战 略目标，划分战略阶段，明确战略重点 ，制定战略对策，从而提出指导企业物 流长远发展的全局性总体谋划。
所谓物流企业的外部环境，是指存在 于企业之外，对物流企业活动的开展产生 决定性影响的各种因素的总和。物流企业 外部环境主要由一般环境因素和行业环境 因素构成。物流企业外部环境对企业物流 活动来讲，是不可控因素，企业无法改变 外部环境，外部环境的存在与变化是不以 企业的意志为转移的。但企业可以通过对 外部环境的分析，寻找自己发展物流的机 遇和空间，从而确定自己的物流发展战略 。
（2）物流战略实施。物流战略实 施就是将战略转化为行动。物流战略实 施是战略管理过程中难度最大的阶段， 战略实施的成功与否，是整个战略管理 能否实现战略目标的关键。
（3）物流战略控制与调整。物流战略控 制可分为三个步骤：制定控制标准，根据标 准衡量执行情况，纠正偏差。战略控制的方 法主要有：事前控制、事中控制、事后控制 。
（3）纠正偏差。衡量实际绩效之后 ，应将衡量结果与标准进行比较，经过比 较会出现三种情况：超过目标（或标准） ，出现正偏差；正好相等，没有偏差；实 际成效低于目标（或标准），出现负偏差 。若有偏差要分析其产生的原因，并采取 相应的措施。
物流战略制定固然重要，物流战略实施 与控制同样重要。一个良好的物流战略仅是 物流战略管理成功的前提，有效的物流战略 实施、控制才是物流战略目标顺利实现的保
2）物流战略管理的过程
物流战略管理由三个阶段构成，即 物流战略制定、物流战略实施、物流战 略控制。
（1）物流战略制定阶段。战略规 划的制定就是企业在内外环境分析的基 础上，按照一定的程序和办法，规定战 略目标，划分战略阶段，明确战略重点 ，制定战略对策，从而提出指导企业物 流长远发展的全局性总体谋划。
所谓物流企业的外部环境，是指存在 于企业之外，对物流企业活动的开展产生 决定性影响的各种因素的总和。物流企业 外部环境主要由一般环境因素和行业环境 因素构成。物流企业外部环境对企业物流 活动来讲，是不可控因素，企业无法改变 外部环境，外部环境的存在与变化是不以 企业的意志为转移的。但企业可以通过对 外部环境的分析，寻找自己发展物流的机 遇和空间，从而确定自己的物流发展战略 。
（2）物流战略实施。物流战略实 施就是将战略转化为行动。物流战略实 施是战略管理过程中难度最大的阶段， 战略实施的成功与否，是整个战略管理 能否实现战略目标的关键。
（3）物流战略控制与调整。物流战略控 制可分为三个步骤：制定控制标准，根据标 准衡量执行情况，纠正偏差。战略控制的方 法主要有：事前控制、事中控制、事后控制 。
（3）纠正偏差。衡量实际绩效之后 ，应将衡量结果与标准进行比较，经过比 较会出现三种情况：超过目标（或标准） ，出现正偏差；正好相等，没有偏差；实 际成效低于目标（或标准），出现负偏差 。若有偏差要分析其产生的原因，并采取 相应的措施。
企业物流战略及规划ppt课件
以使战略适应变化的环境 。
渐进式发展模式的基本思想是企业在实现现代物流的时候，
可以循序渐进逐步发展。目前大多企业都采用该发展模式 。
跨越式发展模式的基本思想是企业物流是一个整体，都应
考虑物流—体化、合理布局、微观物流系统的改造、企业物流 系统总成本控制、物流作业的合理层次、库存调节负荷与能力 平衡，以及企业内外物流的友好衔接等问题 。
务符合行业标准，客户基本稳定，销售业绩
和加拿大的经济状况密切相关，同起同落。
即便如此，经过再三思考，Unisource公司仍
决定改革它的业务，重新规划物流战略。
精选ppt课件
31
规划过程简介：Unisource公司通 过对以下四个外界因素进行了分析：一 体化供应和业务流程外包、整合、全球 化和电子商务。然后，对组织内的供应 链进行了管理评估，对企业物流战略进 行改进，并在以下几个方面采取了较为 具体的措施：销售培训、存货管理、服 务订价和内部资源。
精选ppt课件
32
提出问题：
1、 Unisource公司选择了那种物流发展模式？ 2、结合案例分析企业战略和企业物流战略的
关系。
3、在本例中，公司在改变物流战略时，具有 哪些时机？
4、本例中的企业物流战略重新规划是如何进 行的？
精选ppt课件
33
本章思考题
简述企业物流战略在企业战略中的地位？ 企业物流战略的内涵是什么？目标是什
3
跨越式发展模式
精选ppt课件
16
从适应情况、基本思想和操作的角 度对三个模式进行分析：
改良式发展模式适应于暂时没有条件进行企业再造和流
程再造，而且无力进行物流技术革新的传统老企业 。
适应情况 渐进式发展模式适应于物流基础较好的，自身拥有一定
渐进式发展模式的基本思想是企业在实现现代物流的时候，
可以循序渐进逐步发展。目前大多企业都采用该发展模式 。
跨越式发展模式的基本思想是企业物流是一个整体，都应
考虑物流—体化、合理布局、微观物流系统的改造、企业物流 系统总成本控制、物流作业的合理层次、库存调节负荷与能力 平衡，以及企业内外物流的友好衔接等问题 。
务符合行业标准，客户基本稳定，销售业绩
和加拿大的经济状况密切相关，同起同落。
即便如此，经过再三思考，Unisource公司仍
决定改革它的业务，重新规划物流战略。
精选ppt课件
31
规划过程简介：Unisource公司通 过对以下四个外界因素进行了分析：一 体化供应和业务流程外包、整合、全球 化和电子商务。然后，对组织内的供应 链进行了管理评估，对企业物流战略进 行改进，并在以下几个方面采取了较为 具体的措施：销售培训、存货管理、服 务订价和内部资源。
精选ppt课件
32
提出问题：
1、 Unisource公司选择了那种物流发展模式？ 2、结合案例分析企业战略和企业物流战略的
关系。
3、在本例中，公司在改变物流战略时，具有 哪些时机？
4、本例中的企业物流战略重新规划是如何进 行的？
精选ppt课件
33
本章思考题
简述企业物流战略在企业战略中的地位？ 企业物流战略的内涵是什么？目标是什
3
跨越式发展模式
精选ppt课件
16
从适应情况、基本思想和操作的角 度对三个模式进行分析：
改良式发展模式适应于暂时没有条件进行企业再造和流
程再造，而且无力进行物流技术革新的传统老企业 。
适应情况 渐进式发展模式适应于物流基础较好的，自身拥有一定
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《物流企业管理》课件
第二章 物流企业经营战略
本章知识要点： ➢战略的概念与特征 ➢战略的层次 ➢战略的构成要素 ➢战略制定的一般步骤
第一节 物流企业经营战略的类型
一、经营战略的概念和特征 1.战略发展
• 1938年，美国学者巴纳德—《经理的职能》 ——“战略”构思形成
• 1965年，安索夫（美国）——《企业战略论》 • 1978年，苏恩——“战略三层次”观点 • 1980年，波特教授提出“五力竞争模型” • 20世纪90年代，哈默和普拉哈拉德提出“核心能力理论” • 1999年，英国学者杰森和舒勒——“战略 定义”最有
它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急，最
糟糕的是什么事都做，但都只做一点点，这必将一事无
成。 ——彼得•德鲁克
◆物竞天择，适者生存。
——达尔文
◆人无远虑，必有近忧。
——孔子
2.战略的定义
“ 战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环
境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，
以满足市场的需求和企业拥有人的需求。” ——杰森、舒勒[英国]
在面对究竟是该弘扬还是抛弃的问 题上，日本的企业界也开始出现分立。 作为两个阵营的不同代表，丰田选择 了对日本式经营的坚守与弘扬，而索 尼则选择了向美式管理的彻底改造。
截然不同的道路产生的是截然相 反的结果。
丰田：一部传奇的续写
准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合 理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运 动……这些都是丰田成功的保证。作为日本式经营的典范，丰田的“精 益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇，而且也让全世 界都意识到了日本式经营的强大。“精益生产”因为在全世界范围内开 创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的 机器”。当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候，丰田 的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国 模式的道路不同，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，日本经济 “失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。当美国三大汽车巨头 都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来 越丰厚的巨额利润。不仅如此，丰田在它的美国对手面前变得比以前更 加强大。在以营业收入为排名标准的《财富》全球500强榜单中，丰田 虽然排在通用汽车和戴姆勒·克莱斯勒的身后名列全球第七，但是， 2005年5月10日丰田发表的决算数字显示：其上一年度的最终利润为1. 1712万亿日元，在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的 围剿下丰田不仅仅成功突围，所取得的成绩更让其美国对手们感到无比 汗颜。有人预言：丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成 为全球汽车界的“老大”。
影响
有关战略的名言:
◆ 没有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈，
又象个流浪汉一样无家可归。
——乔尔•罗斯（Joel Ross）和迈克尔•卡米
（Michael Kami）
◆管理工作中最重要的是，做正确的事情，而不是正
确地做事。
——彼得•德鲁克
◆ 没有一家企业可以做所有的事，即使是有足够的钱，
日本式经营创造了丰田传奇，也创造了索尼神话， 使得全世界都惊羡日本企业的成功，曾对日本式经营顶 礼膜拜。然而前几年，由于日本经济陷入长期的复合萧 条而难以自拔，昔日风光无限的日本式经营“也落入尴 尬 的境地，批判的声音不绝于耳。来自京都大学的佐和隆 光教授认为：日本式经营只有在经济持续增长的时代才 有存在的价值，并强烈建议现在日本式“特异体制”应 该 尽快改造为世界性的普遍主义。但是也有为数不少的学 者坚持认为：与西方的不同，恰恰是日本的强势所在，
与亚洲企业家的两次交锋。 二是战略制胜。案例：美国和日本；
联想和四通的战略选择。
战略成败案例
国外： ⑴ 苹果公司和戴尔公司 ⑵ 美国和日本
国内：
⑴ 联想 ⑵ 四通
“成也战略、败也战略” ——如何看战略
战略管理案例：
日本式经营：衰落还是复兴？
成王败寇”的起落
“管理之父”彼德·杜拉克认为：同英国、德国和美国 通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同， 在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管 理上的领先地位而成为经济大国的。
企业战略的本质特征
1、全局性。以企业全局为研究对象。 2、长远性。5年以上。实现长期战略目标。
“明天的你是今天的你选择的结果”。 3、关键性。创造相对优势。 4、权变性。一是战略内外环境发生重大
变化；二是企业经营者深化了对企业发 展规律的认识。
战略到底有多重要？
两种观点： 一是认为战略没用。例子：波特理论
本书认为，战略是指：企业在市场经济条 件下，根据企业外部环境和内部条件及可 取得资源的情况，为求得企业生存与长期 稳定的发展，对企业发展目标、达成目标 的途径和手段的全局性谋划。
联想集团眼里的企业战略概念
企业战略就是你要干什么行当？ —经营范围问题
要干到多大？ —规问题
钱和人往哪儿投？ —资源配置问题
索尼：一个神话的破灭 索尼曾孕育出一个又一个的产品神话：晶体管收音机、
Walkman、CD、特丽珑彩电……凭借着日本式经营所激发出 的创新精神和对产品质量孜孜不倦的追求，索尼在全球消费 电子市场的统治地位一度无人能撼。到2006年，索尼就要迎 来它60岁的生日，但这场庆典的气氛恐怕很难是完全的喜悦 。索尼预计2005财年（截至2006年3月）净亏损将为100亿日 元。昔日创造了索尼神话的盛田昭夫怎么也不会想到，索尼 会走到今天这样一个地步：在电视市场，索尼的市场份额被 三星电子这个昔日为其所不屑的对手不断蚕食；在数字音乐 市场，索尼更是被苹果电脑远远甩在了身后；数码相机、游 戏软件……索尼所面临的挑战来自方方面面。其应对的办法 只剩下大幅的裁员。回想起两年前的“索尼冲击波”（2003年 4月，索尼公司第一季度财报显示公司主打业务的电子业务 出现1161亿日元巨额营业赤字。这一消息形成的冲击使索尼 的股价连续两天跌停，跌幅近25%），其江河日下让所有了 解索尼昔日神话的人纷纷扼腕。
第二章 物流企业经营战略
本章知识要点： ➢战略的概念与特征 ➢战略的层次 ➢战略的构成要素 ➢战略制定的一般步骤
第一节 物流企业经营战略的类型
一、经营战略的概念和特征 1.战略发展
• 1938年，美国学者巴纳德—《经理的职能》 ——“战略”构思形成
• 1965年，安索夫（美国）——《企业战略论》 • 1978年，苏恩——“战略三层次”观点 • 1980年，波特教授提出“五力竞争模型” • 20世纪90年代，哈默和普拉哈拉德提出“核心能力理论” • 1999年，英国学者杰森和舒勒——“战略 定义”最有
它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急，最
糟糕的是什么事都做，但都只做一点点，这必将一事无
成。 ——彼得•德鲁克
◆物竞天择，适者生存。
——达尔文
◆人无远虑，必有近忧。
——孔子
2.战略的定义
“ 战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环
境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，
以满足市场的需求和企业拥有人的需求。” ——杰森、舒勒[英国]
在面对究竟是该弘扬还是抛弃的问 题上，日本的企业界也开始出现分立。 作为两个阵营的不同代表，丰田选择 了对日本式经营的坚守与弘扬，而索 尼则选择了向美式管理的彻底改造。
截然不同的道路产生的是截然相 反的结果。
丰田：一部传奇的续写
准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合 理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运 动……这些都是丰田成功的保证。作为日本式经营的典范，丰田的“精 益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇，而且也让全世 界都意识到了日本式经营的强大。“精益生产”因为在全世界范围内开 创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的 机器”。当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候，丰田 的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国 模式的道路不同，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，日本经济 “失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。当美国三大汽车巨头 都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来 越丰厚的巨额利润。不仅如此，丰田在它的美国对手面前变得比以前更 加强大。在以营业收入为排名标准的《财富》全球500强榜单中，丰田 虽然排在通用汽车和戴姆勒·克莱斯勒的身后名列全球第七，但是， 2005年5月10日丰田发表的决算数字显示：其上一年度的最终利润为1. 1712万亿日元，在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的 围剿下丰田不仅仅成功突围，所取得的成绩更让其美国对手们感到无比 汗颜。有人预言：丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成 为全球汽车界的“老大”。
影响
有关战略的名言:
◆ 没有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈，
又象个流浪汉一样无家可归。
——乔尔•罗斯（Joel Ross）和迈克尔•卡米
（Michael Kami）
◆管理工作中最重要的是，做正确的事情，而不是正
确地做事。
——彼得•德鲁克
◆ 没有一家企业可以做所有的事，即使是有足够的钱，
日本式经营创造了丰田传奇，也创造了索尼神话， 使得全世界都惊羡日本企业的成功，曾对日本式经营顶 礼膜拜。然而前几年，由于日本经济陷入长期的复合萧 条而难以自拔，昔日风光无限的日本式经营“也落入尴 尬 的境地，批判的声音不绝于耳。来自京都大学的佐和隆 光教授认为：日本式经营只有在经济持续增长的时代才 有存在的价值，并强烈建议现在日本式“特异体制”应 该 尽快改造为世界性的普遍主义。但是也有为数不少的学 者坚持认为：与西方的不同，恰恰是日本的强势所在，
与亚洲企业家的两次交锋。 二是战略制胜。案例：美国和日本；
联想和四通的战略选择。
战略成败案例
国外： ⑴ 苹果公司和戴尔公司 ⑵ 美国和日本
国内：
⑴ 联想 ⑵ 四通
“成也战略、败也战略” ——如何看战略
战略管理案例：
日本式经营：衰落还是复兴？
成王败寇”的起落
“管理之父”彼德·杜拉克认为：同英国、德国和美国 通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同， 在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管 理上的领先地位而成为经济大国的。
企业战略的本质特征
1、全局性。以企业全局为研究对象。 2、长远性。5年以上。实现长期战略目标。
“明天的你是今天的你选择的结果”。 3、关键性。创造相对优势。 4、权变性。一是战略内外环境发生重大
变化；二是企业经营者深化了对企业发 展规律的认识。
战略到底有多重要？
两种观点： 一是认为战略没用。例子：波特理论
本书认为，战略是指：企业在市场经济条 件下，根据企业外部环境和内部条件及可 取得资源的情况，为求得企业生存与长期 稳定的发展，对企业发展目标、达成目标 的途径和手段的全局性谋划。
联想集团眼里的企业战略概念
企业战略就是你要干什么行当？ —经营范围问题
要干到多大？ —规问题
钱和人往哪儿投？ —资源配置问题
索尼：一个神话的破灭 索尼曾孕育出一个又一个的产品神话：晶体管收音机、
Walkman、CD、特丽珑彩电……凭借着日本式经营所激发出 的创新精神和对产品质量孜孜不倦的追求，索尼在全球消费 电子市场的统治地位一度无人能撼。到2006年，索尼就要迎 来它60岁的生日，但这场庆典的气氛恐怕很难是完全的喜悦 。索尼预计2005财年（截至2006年3月）净亏损将为100亿日 元。昔日创造了索尼神话的盛田昭夫怎么也不会想到，索尼 会走到今天这样一个地步：在电视市场，索尼的市场份额被 三星电子这个昔日为其所不屑的对手不断蚕食；在数字音乐 市场，索尼更是被苹果电脑远远甩在了身后；数码相机、游 戏软件……索尼所面临的挑战来自方方面面。其应对的办法 只剩下大幅的裁员。回想起两年前的“索尼冲击波”（2003年 4月，索尼公司第一季度财报显示公司主打业务的电子业务 出现1161亿日元巨额营业赤字。这一消息形成的冲击使索尼 的股价连续两天跌停，跌幅近25%），其江河日下让所有了 解索尼昔日神话的人纷纷扼腕。