第七章 有效的决策
德鲁克有效的决策
德鲁克有效的决策德鲁克是管理学领域的奠基人之一，他提出了许多关于决策的理论和方法，被广泛应用于企业管理和领导力培训中。
德鲁克的决策理论强调了准确的信息收集、明确的目标设定和系统的思考过程。
在本文中，我们将探讨德鲁克有效的决策方法，并分析其在实际应用中的优势和局限性。
德鲁克认为，有效的决策必须基于准确的信息。
他强调了对内部和外部环境的全面了解，并建议管理者要通过与员工、客户和其他利益相关者的沟通来获取信息。
这种信息获取的方式使管理者能够更好地了解组织的需求和市场的变化，并作出相应的决策。
此外，德鲁克还提出了“信息的非一致性”的概念，即决策者应该寻找和利用不同来源的信息，以便获取更全面和客观的数据，从而降低决策的风险。
另一个德鲁克强调的关键因素是明确的目标设定。
他认为，决策者必须清楚地知道他们想要实现的目标，并将其转化为具体的行动计划。
德鲁克提出了SMART目标设定原则，即目标必须具备Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Achievable（可实现）、Relevant（相关）和Time-bound（有时间限制）的特征。
这种目标设定方法帮助管理者明确了决策的方向和标准，使他们能够更好地衡量决策的结果，并及时调整行动计划。
德鲁克还强调了系统的思考过程在决策中的重要性。
他认为，决策者应该采用系统化的方法来分析问题，并综合考虑各种因素的影响。
德鲁克提出了“归因分析”的概念，即通过分析决策结果的成功和失败因素，从而提高决策的质量和效果。
此外，德鲁克还倡导了“逆向思考”的方法，即通过反向思维来审视问题，从而发现隐藏的风险和机会。
这种系统化的思考方法帮助管理者更全面地理解问题，并做出更明智的决策。
尽管德鲁克的决策理论有许多优点，但也存在一些局限性。
首先，德鲁克的方法强调了准确的信息收集，但在现实中，信息的获取往往是不完全的和有限的。
管理者可能会面临信息不对称、信息过载或信息不准确等问题，从而影响决策的质量和效果。
有效的决策制定演讲稿
有效的决策制定演讲稿
尊敬的各位领导，亲爱的同事们：
今天我很荣幸能够站在这里，和大家一起分享有关有效决策制
定的重要性。
在一个竞争激烈的社会中，每一个决策都可能对我们
的生活和工作产生深远的影响。
因此，我们必须认真思考并制定出
最有效的决策，以应对各种挑战和机遇。
首先，我想强调的是决策制定必须建立在充分的信息收集和分
析基础上。
我们不能凭空想象或者主观臆测来做决策，而是要依靠
客观的数据和事实。
只有通过全面的信息收集和深入的分析，我们
才能够做出明智的决策，避免盲目冒进和错误判断。
其次，决策制定需要充分考虑各种可能的后果和影响。
我们不
能只看到眼前的利益，而忽视了长远的发展和风险。
一个有效的决
策应该是全面的，能够兼顾到各方利益，并且能够做好充分的风险
评估和预案制定。
只有这样，我们才能够避免因决策失误而导致的
损失和后悔。
最后，我认为有效的决策制定还需要有良好的执行和监督机制。
一个好的决策如果不能够得到有效的执行，那么也只能是空谈。
因此，我们在做决策的同时，也要考虑如何能够有效地将决策落实到实际行动中，并且建立起有效的监督和反馈机制，及时发现和纠正问题。
在今天的竞争激烈的社会中，我们每个人都需要做出各种各样的决策，无论是在工作中还是生活中。
因此，我们必须认真对待决策制定这个过程，不断提高自己的决策能力，才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
最后，我希望大家能够牢记，有效的决策制定是我们成功的关键，让我们共同努力，做出更加明智和有效的决策，为我们的美好未来铺平道路。
谢谢大家！。
007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]
![007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]](https://img.taocdn.com/s3/m/dc92cc2d0242a8956aece491.png)
第七章 决策
7.1 计划工作及其制订
7.1.1 计划工作
1．计划与计划工作 计划是管理的一项重要职能，它构成了所有其他管理职能的 基础。没有计划，管理者就不知如何开展组织、领导和控制等活 动。 计划可以做广义和狭义的区分。广义的计划指制订计划、执 行计划和检查计划执行情况等整个工作的全过程。狭义的计划仅 指制订计划，即通过一定的科学方法为决策目标的实现做出具体 安排。 计划工作是指对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实 现途径和方法，它包含计划和目标两个重要因素，是管理过程中 与计划相关的一切工作的总和。 计划工作给组织提供了实现决策目标的明确道路，也给组织、 领导、控制等一系列管理工作提供了基础，是组织内部不同部门 和成员行动的依据。
第七章 决策
7.2.2 决策的地位
对任何类型的组织来说，决策都是管理过程中至关重要的环 节，具有不可忽视的重要地位和作用，是管理的基础和关键。组 织的领导者和管理者应当对决策在组织管理中的地位和作用有充 分认识。具体说来，决策的地位和作用主要体现在以下几个方面： 1．决策的地位 （1）决策是管理的起点 （2）决策是管理的基础 （3）决策贯穿于管理过程的始终 2．决策的作用 （1）决策能够优化管理目标、节约管理成本、提高管理效 率。 （2）决策正确与否关系到管理活动的成败。 （3）在现代管理中，决策的作用尤为突出。
第七章 决策
7.2.1 决策的特征和类型
2．决策的类型 （3）依据决策问题的可控程度，可分为确定型决策、风险 型决策、不确定型决策、竞争型决策。 确定型决策是指存在着确定目标、面临着确定状态、行动方 案具有确定性结果的决策。风险型决策是指存在一个确定的目标， 面临多种自然状态。不确定型决策与决策对象所处状态基本上与 风险型决策相似，不同的只是未来究竟出现哪一种自然状态。竞 争型决策是一种面对利益相互冲突的竞争对手所进行的角逐性决 策。 （4）依据参与决策的人数，可以划分为个人决策和群体决 策。个人决策是指决策主要由某个人做出，其他人的意见可以参 考但不起决定性作用，决策主体具有突出的个体性特征。群体决 策是指决策由两个以上的决策者参与做出，决策主体是一个由个 体组成的复合体，这些个体相互制约、相互补充，共同做出决策。
周健临《管理学教程》(第3版)课后习题-第7章 有效的决策【圣才出品】
第7章有效的决策1．确定性情境、风险性情境和不确定性情境有何区别？在每种情境中，决策活动将有何不同？答：（1）确定性情境、风险性情境和不确定性情境的区别①决策环境确定性不同确定性情境环境确定性最强，决策者完全了解问题、知道可供选择的方案，并能够完全预测每种解决方案的后果。
而风险性情境较之确定性情境确定性要降低许多，不确定情境最差。
②信息掌握程度不同确定性情境意味着个体拥有决策所需的全部信息；而风险性情境的决策者能够明确决策问题，识别可供选择的解决方案，能阐述每种解决方案结果出现的概率，不能够预测每种解决方案的后果。
不确定性情境完全缺乏足够的信息来确定结果出现的概率。
③决策难度不同确定性环境决策者，只需在各种方案中选择最优方案。
而不确定性环境决策者面临环境挑战极大，一般依靠个人直觉和判断力作出决策，难度最大，风险性决策介于两者之间。
（2）确定性情境、风险性情境和不确定性情境下决策活动的不同①确定性情境在确定性情境下，决策信息的完备性和准确性意味着决策者仅仅需要选择有最好预期结果的解决方案。
②风险性情境在风险性情境下，决策者可以根据获取的信息类型、数量和可靠性方面的差异，运用客观概率或主观概率对每个解决方案的成功可能性进行评估，然后做出决策。
③不确定性情境在不确定性情境下，管理者、团队和其他专业人员经常需要通过使用自己的直觉、创造力和所有可能的信息来“消化不确定性”，做出关于行动（决策）的判断。
2．有人说，经验是决策的陷阱。
你对此有何看法？答：“经验是决策的陷阱”这句话有一定道理，但是过于片面，要一分为二的看待这个问题。
（1）经验对决策的积极作用利用经验决策也就是常规决策，常规决策是适应非常确定的、常见的问题和解决方法而制定出的标准化决策机制。
常规决策给组织带来的益处有：①这些浓缩了管理经验的文件，是大量员工的心血结晶，因而是组织的宝贵财富，也是组织的专有技术，被视为激烈竞争中的有利条件和公司的立足点之一。
卓有成效的管理者第七章-第八章分享
卓有成效的管理者第七章-第八章分享《卓有成效的管理者》分享第七章有效的决策一、个人见解和决策的关系决策是一种判断，是若干方案中的选择。
有效的管理者都知道一项政策不是从收集事实开始，而是先有自己的见解。
决策不是来自大家一致的意见！管理过程中要善于激发反对意见，以便从各种角度去了解决策的真正含义。
【要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前】二、反面意见的运用为什么该有反面意见，主要由三项理由：第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一种方案”；最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。
决策实施的条件：如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策；遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
【行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情】【现实中遇到的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新】有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。
衡量没有一定的公式，遵循下面两项原则就够了：如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。
【只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却】组织雇佣管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。
管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
三、决策与电脑电脑是“逻辑的机器”，只擅长做硬性原则的决策。
其局限性使我们的管理者不得不自己承担起做真正决策的责任，将目前这种调节性决策提高到真正决策的水平上来。
第八章管理者必须卓有成效本书的结构：1、管理者的工作必须卓有成效；2、卓有成效是可以学会的。
要做到卓有成效的方法或步骤：1、首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况；【分析时间记录，以及消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动，需要管理者有初步的决策，也需要管理者在行为、人际关系和工作重点上做出一些改变】2、第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上；【由技术进入到观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果】3、第三步，充分发挥人的长处；4、第5章“要事优先”与第2章“掌握自己的时间”互为呼应，是管理者有效性的两大支柱，缺一不可；【记录和分析的对象不是“管理者周围所发生的事情”，而是“管理者应该努力促成的事情”】5、最后几章都围绕“有效的决策”。
有效的决策方法论
有效的决策方法论人们在生活和工作中都需要做出各种决策，有时候这些决策可能影响个人的生活，有时候则可能关系到整个团队或组织的利益。
因此，寻找一种有效的决策方法论是非常重要的。
本文将介绍一种基于数据和严谨分析的有效决策方法。
首先，有效的决策方法论应该包括明确的目标和目标的设定。
在决策之前，我们需要明确要达到的目标是什么，以及这些目标的重要性。
例如，如果我们要做的决策是关于公司产品的推广方案，我们需要明确推广的目标是什么，是提高市场份额还是增加销售额。
只有明确了目标，才能更好地制定决策。
其次，有效的决策方法论应该基于充分的数据收集和分析。
在做出决策之前，我们需要收集尽可能多的相关数据，并进行仔细的分析。
数据可以来自各种渠道，如市场调研、历史数据、竞争对手的分析等等。
通过对数据的收集和分析，我们可以更全面地了解当前的状况和趋势，并基于这些数据做出更准确的决策。
第三，有效的决策方法论应该注重风险评估和控制。
在做出决策之前，我们需要评估决策的风险，并采取相应的措施进行控制。
风险评估可以包括对可能出现的问题和困难的预测和分析，以及对不同决策选项的风险评级。
通过对风险的评估和控制，我们可以降低决策的风险，并增加决策的成功率。
另外，有效的决策方法论还应该考虑多方利益的平衡。
在做出决策之前，我们需要考虑不同利益方的需求，并努力达到一个平衡。
例如，在组织内部，我们需要考虑员工的需求、客户的需求以及公司的利益等等。
通过平衡各方的需求，我们可以更好地制定决策，并最大程度地满足各方的利益。
最后，有效的决策方法论应该包括决策结果的监测和反馈。
在做出决策之后，我们需要监测决策的执行情况，并及时进行反馈和调整。
通过监测和反馈，我们可以了解决策的效果，并根据实际情况进行调整和改进。
这样可以保证决策的持续有效性。
综上所述，一个有效的决策方法论应该包括明确的目标设定、充分的数据收集和分析、风险评估和控制、多方利益的平衡以及决策结果的监测和反馈。
《卓有成效的管理者》第七、八章读书心得
读《卓有成效的管理者》第七、八章有感—第七章，有效的决策。
决策就是做选择，好的决策就是做好的选择。
对于选择，任何一个方案都只有更优的选择没有最好的选择。
作者开篇给我们讲解了个人见解和决策的关系，这里我理解的个人见解是个人的素养，自己的知识和经验的积累。
如邓小平讲的“实践是检验真理的唯一标准”。
自己的知识和经验必须要经得起实践的考验，作者也说“见解不能获得证实，就毫无价值可言”。
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。
在做一项决策之前，我们都应该根据自己的素养，自己所掌握的知识和经验首先做出自己的判断，做出自己的见解，而这个见解应该是经得起实践验证的，而不是天马行空，比如作为技术员，那一些决策必须是根据实际情况可实施的；作为计量员或者检验员，那这些决策应该是可量化的，经得起验证的。
经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，那也就没有任何意义了。
做决策首先应该有若干不同的衡量方案，再从中选优，而不是只有唯一的方案，若只有一个方案可供选择，那也就需要做决策了。
这其中应该包括很多的反面意见，这些反面意见可以更好的让你找到自己的“最优方案”，或者让你的预期方案更加的经得起实践的考验。
在本书的最后，作者给我们的结论是：管理者必须卓有成效。
作者给我们总结了做到卓有成效的几个步骤：第一步是记录好时间的使用情况；第二步是管理者应该把眼光集中在贡献上；第三步是要充分发挥人的长处；第四步是“要事优先”；第五步是合理的行动。
管理者的自我提高往往比卓有成效的训练更为重要，作为一名管理者并没有值得自豪的地方，不管是管理者还是一线的普通员工，都应该是不断的提高自己，通过不断的学习，不断的提高，更好的做好自己的工作。
一名普通的员工需要不断的通过训练提升自己操作技能，想方设法的提高自己的工作效率，做为一名管理者，需要不断的提高自己的个人素养，提高自己的知识和经验的积累，以便能够快速准确的解决工作过程中的异常。
如何进行有效的决策
如何进行有效的决策决策是我们日常生活和工作中不可避免的一部分。
无论是个人还是组织，在面临重要决策时，我们都希望能够做出明智、有效的选择。
然而，有效决策并不是一件容易的事情，需要我们综合考虑各种因素，并做出理性的判断。
本文将介绍一些帮助我们进行有效决策的方法和技巧。
一、明确目标在做出决策之前，我们首先需要明确决策的目标。
明确目标有助于我们聚焦于需要解决的问题，从而更加有效地收集和分析相关信息。
例如，如果我们要决定是否购买某款新产品，我们可以明确目标为“确定这款产品是否能够满足我们的需求并提升工作效率”。
这样一来，我们就可以有针对性地收集关于该产品的信息，并将其与我们的需求进行比较。
二、收集信息决策的有效性很大程度上取决于我们所拥有的信息。
因此，在做出决策之前，我们应该尽可能地收集相关信息。
这包括从各种渠道获取信息，如互联网、书籍、咨询专家或与相关人士进行交流等。
此外，我们还可以通过调查问卷、数据分析等手段来收集一些具体的数据，从而更好地支持我们的决策。
三、分析问题与解决方案在收集到足够的信息后，我们需要对问题进行深入分析，并找到适合的解决方案。
在这个过程中，我们可以使用一些常见的工具和方法，如头脑风暴、决策树分析、SWOT分析等。
这些方法可以帮助我们对问题进行全面、系统的分析，并评估各种选择的利弊。
同时，我们还需要考虑到不同解决方案之间的潜在风险和不确定性，并制定相应的风险管理措施。
四、权衡利弊在做出决策之前，我们还需要权衡各种选择的利弊并进行比较。
这包括对每个解决方案的优点和缺点进行评估，并将其与决策目标进行匹配。
同时，我们还应该考虑到不同决策的实施成本、时间和资源投入。
通过权衡利弊，我们可以更好地判断哪个方案对于我们来说更具有价值和可行性。
五、行动与反馈在做出决策后，我们需要及时采取行动并跟踪结果。
这包括将决策付诸实施，并设定一些指标和目标来评估决策的有效性。
同时，我们还应该保持开放的心态，并准备在必要时进行调整和改进。
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决策的 特点
4.满意性
2.可行性 3.选择性
BACK
第三节
决策制定模型
决策制定模型反映了影响决策过程的 许多假设前提、复杂因素及其存在的不足。
主要包括：最优化决策模型、有限理性决策
模型和政治模型。
一、最优化决策模型
决策者为了找到最佳的行动方案而进行的 决策就是最优化决策。 最优化决策模型又被称为理性模型，是最 早的也是最基本的决策模型，它详细说明了决 策者为增加自身决策的逻辑性和做出最佳选择 的可能性而应遵循的各个步骤。
（一）确定性情境
在确定性情境下，决策者完全了解问
题，知道可供选择的方案，并能够完全预测 每种解决方案的后果。确定性情境意味着个 体拥有决策所需的全部信息，是指决策所面 临的条件和因素是确定的，每一个方案只有 一种确定的结果。
（二）风险性情境
在风险性情境下，能够明确决策问题，详细说明某些事件 的概率，识别可供选择的解决方案，并能阐述每种解决结果出 现的概率。决策者可以根据获取的信息类型、数量和可靠性方 面的差异，运用客观概率或主观概率对每个解决方案的成功的 可能性进行评估。 客观概率是建立在事实数字之上的具体结果出现的可能性。 是根据事件发展的客观性统计出来的一种概率。 主观概率是指基于决策者的判断和信念认定的具体结果出 现的可能性。这类判断取决于决策者的直觉，以前在相似情境 中的经验、专长和个人物质（如风险偏好）。比如有人 说:“阴云密布,可能要下一场大雨!”这就是关于下雨的可能 性的主观概率。主观概率与客观概率的主要区别是，主观概率 无法用试验或统计的方法来检验其正确性。
3、拟定备选方案(必须把试图达到的目标铭记
在心，而且要提出尽量多的方案)
决策的本质是选择，而要进行正确的选择，就必须提 供多种备选方案。因此，拟定可替代的方案要比从既 定方案中选择重要得多。 ⑴备选方案必须能相互替代、相互排斥，而不能相互 包容 ⑵决策方案产生的过程：初步设想──初步方案── 可替代的决策方案 ⑶可供选择的替代方案数量越多，被选方案的相对满 意程度就越高，决策质量就越有保障。
美国学者马文曾经在高层管理者做过调查： 1、你每天最重要的事情是什么？ 2、你每天在哪些方面工作花时间最多？ 3、你在履行职责时感到最困难是什么事？ 结果：90%以上的答案认为是决策。
测试题
有一家跨国公司要招收新员工，其中一道测试题 如下： 你开着一辆车。在一个暴风骤雨的晚上。你经过 一个公共汽车站，站上有三个人在等车。 一个是快要死的老人，好可怜的；一个是医生， 他曾救过你的命，你做梦都想报答他；一个是你的梦 中情人，也许错过了就再也没有了。 但你的车只能再坐一个人， 你会如何选择？并请解释你的理由。
6、实施方案
方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障，
2、 战略决策、管理决策和业务决策
——按决策的重要性划分
战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接
关系到组织长远利益的重大决策。 管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的 决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理 配置和组织的管理效能。例如销售等专业计划制定。 业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问 题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性 和技术性的特点，一般由中下层管理者作出。例如企 业内的库存控制、材料采购等。
3、集体决策和个人决策
——从决策的主体划分
集体决策：是由一个或几个群体来完成的决策。
由于决策是一件非常复杂的工作，大部分的决 策都是由一个或几个群体来完成的。 （优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和 决策，缺点：从众现象和责任不明） 个人决策：是由一个决策者完成的决策。
二、决策的特点
6.动态性 1.目标性 程性
3、常规决策、适应性决策和创新决策 ——按决策的情境来划分
不同寻常的 模棱两可的
创新决策
不确定性 问 题 类 型 适应性决策 风险 常规决策 确定性 已知的 确定的 未经实验的 模棱两可的
解决方法的类型
常规决策：是适应非常确定的、常见的问题和解决方法而制定
出的标准化决策机制。常规决策的过程通常体现为那些已经 确定的规则和标准化的过程，或者体现为计算机软件，如处 理客户订单、在线订票系统等。 适应性决策：是决策者针对一般程度的不寻常问题和备选解决 方案的组合所做出的选择，它主要包括修改、优化过去的常 规决策和实践。 创新决策：是指基于发现、识别和诊断那些不同寻常的、模棱 两可的问题，并提出独特的、有创造性的解决方法而做出的 选择。创新决策通常包括一系列小的、相互联系的决策，需 要投入较长时间才能制定出来。
（三）不确定性情境
不确定性情境是指决策者了解决策问题，
但缺乏足够的信息来确定各种解决方案的结 果出现的概率，也无法确定未来事件对决策 的影响程度。在极度的情况下，决策者甚至 不能确定问题，不能确定可供选择的解决方 案及其可能的结果。
三、决策者
在企业决策的过程中，决策者既可能是管理者个体， 也可能是以群体方式进行参与性决策。 在管理实践中，很多企业的重要决策是由几个甚至一 个高层管理者决定的。 个体决策的风险是：由于决策者个人掌握的信息有限， 造成决策不够严谨和周密；由于决策者对未来形势的变化 估计不足，导致做出了错误的决策假设；由于决策者与执 行者脱节，导致决策缺乏可执行性。
该扔下去那位科学家
该扔下去那位科学家
英国的一家著名报纸曾经举办一项高额奖金的有奖征答活动。 题目是在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡 命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可以拯救无数的人们，免于因 环境污染而面临死亡的厄运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地 球免于遭受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地成功地种植食物，使成 千上万的人脱离饥荒而网的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须扔出一个人以减轻重量，使其余 两人得以存活，问该扔下去那位科学家？
最优化决策模型实现的假设条件
• (1)目标取向。最优化决策假定不存在目标冲突。假定决 策者的目标明确、单一。 • (2)所有选项为已知。最优化决策假定决策者可以确定所 有的选择标准，并能列出所有的可行性方案。它假定决策 者有足够的能力对标准和备选方案进行评估。 • (3)偏好明确。它假定决策标准和备选方案的价值可以数 量化，并能以决策者的个人偏好来排序。 • (4)偏好稳定。除了目标和偏好明确外，它假定具体的决 策标准是恒定的，分配给它们的权重也是稳定的，不随时 间而变化。因此，不同时间点的标准和备选方案应相同。 • (5)最终选择效果最佳。理性的决策者将选择评估分数最 高的方案。
2、识别目标
企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
明确决策目标，要注意以下几方面的要求： ①提出目标的最低和理想水平。 ②明确多目标之间的关系。 ③限定目标的正负面效果。 ④保持目标的可操作性：可以计量或衡量； 规定有时间期限；可确定责任者。
• 狭义：又称为选择，从两个以上方案中选择一个的过程。 • 广义：决策就是为达到一定的目标而制定各种方案并择优 决定的过程。其方案包括方向、内容和方法。 • 本书定义：决策是决策者为了解决组织面临的问题，实现 特定目标，在充分搜集信息的基础上，提出多种可行方案， 依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。 • 决策定义的理解： • （1）决策针对明确的目标 • （2）决策有多个可行方案 • （3）决策是对方案的分析、判断 • （4）决策是一个整体性过程
４、评价方案
⑴评价和比较的主要内容：①实施条件；②实施 后的利益；③实施风险 ⑵不仅要确定能产生具有综合优势的实施方案， 还要准备好备用方案 ⑶决策者（或决策组织者）要处理好以下问题： ①要统筹兼顾；②要注意反对意见；③要有决断 的魄力
5、方案选择
根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断， 选出待实施的方案
二、决策的原则 决策遵循的是满意原则，不是最优原则 原因： 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
三、决策制定的情境
人们在制定决策时所面临的情境可以分为确定性、风 险性和不确定性。 在确定性情境下，个体能够识别发展状况的事件，并 完全可以预测它们的影响；当信息变得模棱两可时，决策 制定就会处于风险性情境中，此时，个体开始将决策建立 在概率基础上。当个体对发展状况和相关因素的信息了解 甚少，决策仅能基本合理猜想时，就出现了不确定性情绪。
第七章 有效的决策
正确的决策决胜千里 错误的决策南辕北辙
决策管理学派创始人——西蒙
【案例】登山还是救人——哈佛第一案例
有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半 的时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的 队员。那么这个时候登山队是把这个人抬下去，破坏 登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人 又不是我们队的。登山队长应该怎么办?
启示
在200多个应征者中，只有一个人被雇佣了。 他做了回答，但并没有解释他的理由。 他是这样说的：给医生车钥匙，让他带着老人 去医院，而我则流下来陪我的梦中情人等公共 汽车。 几乎所有人都会认为以上 答案是最好的，但没有想到。
第七章
★ ★ ★ ★ ★ ★
有效的决策
第一节 决策的性质 第二节 决策的类型及特点 第三节 决策制定模型 第四节 决策的过程 第五节 定量决策技术 测试、案例及作业
第一节
一、决策的定义
决策的性质
‚从两个以上的备选方案中选择一个的过程‛ ——杨洪兰 1996 ‚所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对 未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择 或调整过程‛ ——周三多等 1999 ‚管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ‛ ——路易斯、古德曼和范特（Lewis,Goodman and Fandt）