核心竞争力的分类
商业银行核心竞争力
提供高效、专业的服务，确保 客户在办理业务过程中能够得 到及时、准确的服务。
反馈处理
及时处理客户反馈和投诉，采 取有效措施改进服务质量和客 户体验。
优惠活动
通过开展优惠活动和奖励计划 等方式，提高客户黏性和忠诚
度。
05
商业银行的运营效率
运营效率的衡量指标
资产收益率
表示银行单位资产创造的利润，是评估银行 盈利能力的重要指标。
通过科学的风险管理，银 行能够更好地控制风险并 优化资源配置，从而提高 竞争优势。
提升客户满意度
稳健的风险管理能力有助 于银行提供更加可靠和优 质的服务，从而提高客户 满意度。
风险识别与评估
风险识别
银行应建立健全的风险识别机制 ，及时发现和评估潜在的风险因
素。
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性评 估，以确定风险的大小和影响程度 。
客户关系管理的重要性
提升客户满意度
通过有效的客户关系管理，商业银行可以更好地了解客户 需求，提供更贴心、更个性化的服务，从而提高客户满意 度。
提升市场竞争力
通过有效的客户关系管理，商业银行可以更好地了解市场 趋势和竞争对手情况，从而制定更有效的市场策略，提升 市场竞争力。
增加客户黏性
良好的客户关系管理有助于培养客户忠诚度，使客户更愿 意长期与该银行保持业务关系，从而增加客户黏性。
发展的基石。
人才队伍建设对业务发展的支撑
02
通过培养和引进高素质人才，商业银行能够更好地应对市场变
化，提升业务水平和盈利能力。
人才队伍建设对风险管理的强化
03
具备专业素养和良好道德品质的人才队伍有助于商业银行建立
健全的风险管理体系，降低操作风险和信用风险。
2018年度大中小微型企业划分标准
2018年度大中小微型企业划分标准随着经济的发展，大中小微型企业在市场中不可或缺的地位越来越突出。
为了更好地促进企业发展，各国纷纷出台不同的企业划分标准。
本文将介绍2018年度大中小微型企业的划分标准，并对其含义和影响进行分析。
一、定义和背景大中小微型企业是指根据企业规模、经营能力、雇佣人数等指标对企业进行分类的概念。
2018年度的企业划分标准主要基于以下几个方面：1. 企业规模：根据企业的注册资本、年产值、年利润、总资产以及年度销售额等指标来判断企业的规模大小；2. 经营能力：根据企业的市场份额、盈利能力、创新能力以及品牌价值等指标来评估企业的经营实力；3. 雇佣人数：根据企业的员工数量来划分企业的规模，例如，大型企业一般拥有1000名以上的员工，中型企业一般为100-999名员工，小型企业为20-99名员工，微型企业为少于20名员工。
二、大中小微型企业划分标准的影响大中小微型企业划分标准的不断更新，对企业发展和市场竞争带来了一定的影响：1. 资金政策调整：政府根据不同类型的企业给予不同的贷款利率、税收优惠政策和金融支持，以促进企业的发展；2. 人才培养和引进：针对不同规模的企业，政府会提供不同的人才培养计划和引进政策，以提高企业的竞争力；3. 市场准入门槛：政府会根据企业的规模对市场准入门槛进行调整，以保护和引导市场发展；4. 产业结构调整：对大中小微型企业的划分有助于政府更好地调整产业结构，推动产业升级和发展。
三、划分标准的必要性和挑战对于企业而言，明确的划分标准有其必要性和挑战性：1. 企业发展指导：企业能够根据划分标准了解自己的当前发展状态，并根据政府给予的政策进行战略调整；2. 统计数据统计：政府可以通过划分标准对各类型企业的数据进行统计，了解企业发展的真实情况，为制定相关政策提供参考；3. 核心竞争力培养：各类企业在不同规模下可能具备不同的核心竞争力，通过划分标准有利于企业发现自身的优势并加以培养；4. 标准变动带来的变化：企业面临划分标准的不断更新，可能需要调整经营策略、发展规划以及人员配置，以适应新的发展形势。
HR的职业生涯规划
进入职场后的二个忠告
2.应该具备的四种能力：
1）沟通能力；（所有行业和领域的通行证） 2）销售能力；（为成功插上翅膀） 3）角色转换能力；（变成人见人爱的人） 4）专业能力。（有“一技傍身”）
第33页，共46页。
四、HR如何规划
我们究竟是专业人士 还是商界领袖？
第34页，共46页。
HR职业生涯一般历程
置。
第43页，共46页。
4、人力资源顾问（外部）
随着国内管理咨询行业的迅速发展，HR人员发展也出现 了另外一条路子，就是当HR管理者在积累了一定的经验之后 ，凭借自己的丰富阅历和实践经验，为企业提供管理诊断 咨询，转向从事专业咨询工作，成为外部的人力资源顾问 。
以企业工作经验为依托，咨询会更有底气，并且有实战性 ，也容易得到企业的认可。
三个关键词： 组织和个人－事业规划－设想和计划
第5页，共46页。
2.人生三大阶段
阶 段 学习生涯
（25年）
主 积累知识、经验
要 完善性格、
任
价值观
务
职业生涯
（40年）
努力工作， 承担责任。
退休生涯 （15年）
享受生活 颐养天年
第6页，共46页。
个人职业生涯阶段管理
阶段
管理手段
您
在
考察职业生涯目标； 确定主动的职业生涯战略；
理人”是他们努力工作的动力源泉。
而在其他人眼里，HR丰富的与人打交道的经验和阅历，在有 了机遇之后更容易把握和适应，所以HR管理者可以做职业经理
人，朝着人力资源总监的职业目标发展，而且更有实践经验和 阅历。
事实上，许多企业的行政副总、董事长秘书等副总级高层 人物都出身于HR。
第41页，共46页。
国家级各类人才分类
国家级各类人才分类
在国家层面，有许多不同的人才分类，它们根据人才的专业领域、技能水平和培养方式进行分类。
以下是一些国家级的人才分类：
1.国家级高层次人才：指在特定领域或行业具有卓越成就、
具备核心竞争力的人才。
通常表现为在科学研究、技术创新、学术领域、领导管理和经济发展等方面具有突出贡献和影响力的人才。
2.国家级创新创业人才：指在创新创业领域有突出表现和成
就的人才。
这些人才通常具备创新思维、创业实践和创新管理等能力，对经济社会发展具有重要影响。
3.国家级领军人才：指在特定领域或行业具有引领作用、带
动发展的人才。
他们在技术、管理、学术、艺术等领域都具备卓越的能力和领导才能。
4.国家级优秀青年人才：指在30岁以下、在学术、科技、
文化、教育、体育等领域具有杰出成就的年轻人才。
5.国家级特殊贡献人才：指对国家和社会作出重大贡献、具
有特殊职务、地位或荣誉的人才。
包括享受国务院特殊津贴的专家学者、国家级劳动模范等。
需要注意的是，人才分类可能因国家政策和需求而有所不同，具体的分类和称谓可能会有所调整。
此外，各个领域和行业也会有自己的人才分类和评定体系。
核心竞争力分析模型
核心竞争力分析模型引言核心竞争力是指一个企业相对于其他竞争者所具备的独特优势，是企业长期保持竞争优势的关键要素。
核心竞争力分析模型是一种帮助企业分析和评估自身竞争力的工具，可以帮助企业识别自身的优势和劣势，进而制定合适的竞争战略。
核心竞争力分析模型的分类核心竞争力分析模型有多种分类方式，下面介绍两种较为常见的分类方式。
杰森·里夫金的核心能力模型（Core Competence Model）这一模型由杰森·里夫金于1990年提出，是之后众多核心竞争力模型的基础。
核心能力是指企业在某个特定领域内所具备的技术、技能、知识等资源和能力，可以为企业创造持续的竞争优势。
核心能力模型通过评估企业的内部资源和能力，识别出企业的核心能力，从而制定相应的竞争战略。
波特的价值链模型（Porter’s Value Chain Model）这一模型是由迈克尔·波特于1985年提出的，以企业的价值链为基础，通过分析企业内部各个环节的价值创造过程，识别出企业的核心竞争力。
波特的价值链模型分为主要活动和支持活动两个部分，主要活动包括采购、生产、销售等与实际产品或服务相关的活动，而支持活动包括技术开发、人力资源管理等与主要活动相辅相成的活动。
通过对这些活动的分析，可以确定企业的核心竞争力所在。
核心竞争力分析模型的应用核心竞争力分析模型可以应用于多个方面，帮助企业提升自身在竞争中的地位。
产品定位和差异化通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，从而有针对性地定位产品和进行差异化竞争。
例如，通过分析核心能力，企业可以确定产品的独特卖点，制定相应的市场定位策略。
战略决策核心竞争力分析模型可以帮助企业在制定战略决策时做出更准确的判断。
比如，通过分析价值链模型，企业可以确定哪些环节的优化可以带来更高的价值创造，从而制定相应的战略。
人力资源管理通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身在人力资源方面的优势和劣势，从而制定更有效的人力资源管理策略。
聚焦核心功能与核心竞争力分类有序推进新一轮国有企业改革
056肆月号改革MODERN SOE RESEARCH 供坚实的基石支撑。
国有企业无核心竞争力不稳，无核心功能不靓，二者共同构成新一轮国有企业功能改革和体制机制改革的两条主线。
但在现实中，不同国有企业的核心功能有强有弱、核心竞争力有高有低，在新一轮国有企业改革过程中，如何有序推进国有企业核心功能与核心竞争力改革，实现“双核”协同发展，就成为摆在诸多国有企业面前的关键问题。
有鉴于此，本文通过构造了“核心竞争力与核心功能”矩阵，将国有企业划分为双低劣势型、市场缺失型、效益优良型和一流双优型等四种类型，以期通过对不同国有企业进行诊断和分类，有序推动不同类型国有企业“增强核心功能、提高核心竞争力”的改革行动，实现国有企业核心功能与核心竞争力的“双核”协同发展。
双低劣势型企业双低劣势型企业是指核心功能弱、核心竞争力低的国有企业。
双低劣势型企业既没有承担起明确的核心功能，没能在国家发展、社会稳定、人民安居乐业中发挥重要作用，也没有面向市场构建起独特的核心竞争力，在市场竞争中处于较为不利的市场地位。
尽管经过改革开放后多轮次的国有企业改革，双低劣势型企业在中央企业层面已基本不复存在，但在中央企业的各级下属企业、省属国有企业、市属国有企业乃至区属国有企业中仍有一定数量的存在，这些企业多半因为历史原因占据了一些特殊资源而存活至今。
例如，旅游景区资源、区域矿产资源、特定房地产资源等领域。
各级主管机构或地方政府多出于维护稳定、规避历史遗留问题等原因，采用“资产托管公司”等方式维系双低劣势型企业的生存。
但从长远发展来看，这些企业如果没有决绝的改革勇气和创新的经营思路，注定无法在市场中长久地生存下去。
培育核心竞争力是双低劣势型企业有序推进双核改革的首要任务，“改革不力、缺乏刀刃向内的勇气”是这些国有企业未能建立核心竞争力的主要原因。
这些企业需要深度推进体制改革（混合所有制、完善公司治理等）、机制改革（经理人市场化契约化改革、三项制度改革等）、模式变革（商业模式创新、产品创新等），以壮士断腕的决心和勇图1 国有企业核心功能与核心竞争力匹配矩阵效益优良型双低劣势型核心功能一流双优型市场缺失型强弱低高核心竞争力气，重塑面向市场的核心竞争力，才有可能在市场稳定阵脚。
高校英语专业核心竞争力的十个指标
竞争是存在 于物种 和人 类发 展过 程 中的普 遍现 象 ， 任 何组织和个人必须充分发挥 自己的优 势 ， 以便在激 烈 的、 互 为排他性 的竞争 中取得胜 利。竞争者 在激烈 竞争 中所 表现
出来的能力 和状态 ， 我们 称之为竞 争力。
大学核心竞 争力 （ｏｅｃｍ ｅ ｎｅ 是一 所大 学在竞 争 ｃｒ ｏ ｐ ｔ ｃ ） ｅ 与发展过 程 中所 具有 的独一无 二 的能力 ， 吸引 、 是 争夺 、 拥 有、 控制 以及创 造社会价值 ， 为社 会提供知识 、 并 人才 、 服务 的能力 ， 大学赖 以生存 、 是 发展 和承担社会责任 的根本 。不 同高校 的有不 同 的核心竞 争力 ， 同一所 高校 在不 同发展 阶 段也有 不同的核 心竞争力 。
ｉ ｎ ｌ ｈ ｏ ｎ ｗｌｄ ｅ ｆ ｒＥ ｇｉ ｆＳ ｉｎ ｅ ａ ｄ Ｔ ｃ ｎ ｌ ｇ ． ｎ Ｅ ｇｉ ：Ｓ ｍｅ ｋ ｏ ｅ ｇ ｏ ｎ ｌ ｈ ｏ ｃｅ ｃ ｎ ｅ ｈ ｏ ｏ ｙ ｓ ｓ
Ｋｅ ｏ ｄ ： ｎｌｈｍ ｊｒ ｏｅｃｍ ｅ ｎｅ ｃｄｍｉ ｗｉｎ ； ｎ ｉ ｒ ｃｅｃ ｎ ｃｎｌｇ． ｙｗ ｒｓＥ ｇ ｓ ａ ；ｃｒ ｏ ｐｔ ｃ ；ａａｅ ｃ ｒｉｇ Ｅ ｇ ｓ ｆ ｉｎｅａｄｔ ｈｏｏ ｉ ｏ ｅ ｔ ｌ ｈｏ ｓ ｅ ｙ
削Hale Waihona Puke 。尽管如此 ， 在相 当长时间 内， 翻译 和汉语 并没有得到
Ｔ ｎ Ｃ ｒ ｏ ｅｅ ｔ ａｔｒ ｏ ｎ ｌ ｈＭａｏ ｓｉ ｉｅｅＵ ｉｅｓｔ ｓ ｅ ｏ ｅＣ ｍｐ ｔｎ ｃｏ ｓｆｒＥ ｇｉ ｊｒ Ｃｈｎ ｓ ｎｖ ｒｉ ｅ Ｆ ｓ ｎ ｉ
Ｌ ｎ ＡＩＺｈｅ ｇ
Ａ ｓ ａｔ Ｔ ａｉｏａ ｃｒ ｏ ｐｔｎ ｆ ｔ ｓｆ ｎｌ ｈｍ ｊｒ ａｅａ ｏｏ ｓ ｘｅｅｔａｉｔ ｓｉ ｌ ｔ ｉｇ ｐ ａｉ ， ｂｔ ｃ ： ｒ ｔ ｎｌ ｏｅｃｍ ｅ ｔａ ｏ ｒＥ ｇｓ ａ ｓ ｒ ｓｆ ｌ ：ｅｃｌ ｎ ｂｌｉ ｉｅ ｎ ，ｓｅｋｎ ｒ ｄｉ ｅ ｃｒ ｏ ｉ ｏ ｌｗ ｌ ｉｅ ｎ ｓ ｎ ｇ
数据分级分类原则
数据分级分类原则
数据分级分类原则是根据数据的重要性、敏感性、保密性等方面的需求来确定数据的分级分类。
常见的数据分级分类原则包括以下几个方面：
1. 重要性原则：根据数据对组织运营的重要程度进行分类。
关键业务数据和核心竞争力数据属于高级别数据，其他非关键业务数据属于低级别数据。
2. 敏感性原则：根据数据可能带来的潜在风险和危害程度进行分类。
个人身份信息、财务数据、医疗健康数据等属于高敏感性数据，一般操作数据、公开信息等属于低敏感性数据。
3. 保密性原则：根据数据的保密程度进行分类。
涉密情报数据、商业机密数据属于高保密性数据，公开发布的信息数据属于低保密性数据。
4. 法律法规原则：根据相关的法律法规对数据的分类要求进行分类。
根据不同的法律法规要求来确定数据的分级分类，例如个人信息保护法、行业安全标准等。
5. 历史发展原则：根据数据的历史发展和数据需求的变化进行分类。
根据数据的产生和使用的不同阶段进行分类，例如数据的原始数据、中间数据和最终数据等。
这些原则通常是根据具体组织或行业的需求来确定的，可以综
合考虑多个原则来对数据进行分级分类。
通过合理的数据分级分类可以更好地管理和保护数据，确保数据的安全和合规性。
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一、忠诚
1、主动站在老板的立场上思考问题；
2、与上级分享我对于局层面、公司层面未来走势的想法；
3、时刻维护公司的利益；
4、琢磨为公司赚钱；
5、在外界诱惑面前经得起考验。
二、敬业
随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。
学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。
很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。
1、工作的目的不仅仅在于报酬；
2、提供超出报酬的服务与努力；
3、乐意为工作作出个人牺牲；
4、模糊上下班概念，完成工作再谈休息；
5、重视工作中的每一个细节。
三、积极
不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，自发的人永远受老板欢迎。
1、从“要我做”到“我要做”；
2、主动分担一些“分外”事；
3、先做后说，给上司惊喜；
4、学会毛遂自荐；
5、高标准要求：要求一步，做到三步；
6、拿捏好主动的尺度，不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。
四、负责
勇于承担责任的人，对企业有着重要的意义，一个人工作能力可以比别人差，但是一定不能缺乏责任感，凡事推三阻四、找客观原因，而不反思自己，一定会失去上级的信任。
1、责任的核心在于责任心；
2、把每一件小事都做好；
3、言必信，行必果；
4、错就是错，绝对不要找借口；
5、让问题的皮球至于你；
6、不因一点疏忽而铸成大错。
五、效率
高效的工作习惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非常看重的。
1、跟穷忙瞎忙说“再见”；
2、心无旁骛，专心致志；
3、量化、细化每天的工作；
4、拖延是最狠毒的职业杀手；
5、牢记优先，要事第一；
6、防止完美主义成为效率的大敌。
六、结果
“无论黑猫、白猫，抓得到老鼠就是好猫！”，无论苦干、巧干，出成绩的员工才会受到众人的肯定。
企业重视的是你有多少“功”，而不是有多少“苦”。
1、一开始就要想怎样把事情做成；
2、办法永远要比问题多；
3、聪明地工作而不仅仅是努力工作；
4、没有条件，就创造条件；
5、把任务完成得超出预期。
七、沟通
不好沟通者，即便自己再有才，也只是一个人的才干，既不能传承，又无法进步；好沟通者，哪怕很平庸，也可以边干边学，最终实现自己的价值。
1、沟通和八卦是两回事；
2、不说和说得过多都是一种错；
3、带着方案去提问题，当面沟通，当场解决；
4、培养接受批评的情商；
5、胸怀大局，既报喜也报忧；
6、内部可以有矛盾，对外一定要一致
八、团队
团队提前，自我退后。
不管个人能力多强，只要伤害到团队，公司决不会让你久留——不要认为缺了你一个，团队就无法运转！
1、滴水融入大海，个人融入团队；
2、服从总体安排；
3、遵守纪律才能保证战斗力；
4、不做团队的“短板”，如果现在是，就要给自己“增高”；
5、多为别人、为团队考虑。
九、进取
个人永远要跟上企业的步伐，企业永远要跟上市场的步伐；无论是职场还是市场，无论是个人还是企业，参与者都不希望被淘汰。
为此就一定要前进，停就意味着放弃，意味着出局！
1、以空杯心态去学习、去汲取；
2、不要总生气，而要争气；
3、不要一年经验重复用十年；
4、挤时间给自己“增高”、“充电”；
5、发展自己的“比较优势”；
6、挑战自我，未雨绸缪。
十、低调
才高不必自傲，不要以为自己不说、不宣扬，别人就看不到你的功劳。
所以别在同事面前炫耀。
1、不要邀功请赏；
2、克服“大材小用”的心理；
3、不要摆架子耍资格；
4、凡是人，皆须敬；
5、努力做到名实相符，要配的上自己的位置；
6、成绩只是开始，荣誉当作动力。
十一、成本
节约，但不可抠门。
不要把公司的钱不当钱，公司“锅”里有，员工“碗”里才有；同样，“锅”里多，“碗”里也自然就多。
而掌勺的，恰恰就是你自己。
1、报销账目，一定要诚信；
2、不耍小聪明，不贪小便宜；
3、不浪费公司的资源，哪怕是一张纸；
4、珍惜工作的每一分钟时间；
5、每付出成本，都要力争最大收益；
6、记住：省下的，就是利润！
十二、感恩
为什么我们能允许自己的过失，却对他人、对公司有这么多的抱怨?再有才华的人，也需要别人给你做事的机会，也需要他人对你或大或小的帮助。
你现在的幸福不是你一个人就能成就的。
1、老板给了你饭碗；
2、工作给你的不仅是报酬，还有学习、成长的机会；
3、同事给了你工作中的配合；
4、客户帮你创造了业绩；
5、对手让你看到距离和发展空间；。