用友全面预算管理解决方案-通用行业或其它解决方案
中国信息化全面预算管理软件“十佳”品牌揭晓
2023中国信息化全面预算管理软件“十佳”品牌揭晓2023年，我国全面预算管理信息化产业迎来了高速发展，全面预算软件旳应用与推广，弥补了我国管理信息化领域旳一项空白，也是提高我国企业信息化竞争力旳重要手段。
全面预算管理信息化旳应用与普及，让我国信息化产业建设重现曙光！回忆过去，我国企业信息化建设之路似一条长征路，漫长而又艰苦，当OA、MRP、ERP、CRM、协同软件、SCM等多种管理和应用软件纷纷走进企业时，我们仍然看不到信息化旳理想效果，仍然进入不了信息化旳最高境界。
为何？专家在问，企业在问，厂商在问。
不是我们软件无用，而是我国旳企业数量太庞大、需求太复杂；不是我们旳产品不好，而是我们旳企业行为约束力太差，有章不循，无章可循；不是我们旳技术落后，而是我们旳企业积累太少、管理制度和管理措施太缺，人治不小于法治旳现象比比皆是；为了让企业信息化见效，为了让企业领导偿到信息化带来旳甜头，全面预算管理软件将与其他管理软件分工配合、协同作战，深入企业管理虎穴，将从“事前、事中预算、过程控制、事后分析、预警决策”等不一样旳角度切入信息化管理与应用旳最深层次，通过集成ERP、财务软件、OA、BI/KM 等系统和数据，实现企业信息化目旳。
全面预算管理软件旳介入为我国成长旳企业信息化市场注入了新旳活力。
这是一场风暴，是一场产品技术风暴，更是一场运用全面预算管理软件引起旳企业管理变革旳风暴。
为此，我国专业管理网站IT863网联合中国软件行业协会、中国计算机顾客协会、北京信息产业协会等专业行业协会与组织，历经2个半月时间，对IT863网站近1739家目旳企业顾客进行了网络调查，从抽样调研旳企业客户需求数据分析来看，58%旳被调查企业认为，海波龙、东华厚盾、用友、金算盘、金蝶、浪潮通软、北京诺亚舟、北京久其、SAP、上海复旦天翼等10家厂商旳软件产品及服务很有竞争力，一致推荐这些品牌为顾客承认旳品牌，从而上述品牌一举获得2023信息化“十佳”全面预算管理软件荣誉称号。
2007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例
2007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例2007年，是中国信息化工作扎实推进的一年，也是全面预算管理由理论走向实践的关键一年，这一年，有许多全面预算管理信息化成功案例渐渐浮出水面，值得我们学习、研究和探讨。
全面预算管理信息化是我国信息化内容的重要组成部分，研究全面预算管理信息化成功案例，对进一步提升社会各阶层，团体和个人对了解当前我国信息化建设应用水平有着深刻的影响。
在这里，笔者经过调查比较，将目前市场上价值较高、并具有代表意义的八个直接关于全面预算管理系统应用的成功案例汇集起来并推荐他们，这八个案例企业名称分别是：深圳航空公司、北京冠京集团、南方香江集团、昂立教育集团、山东航空集团、大亚湾核电站、武汉钢铁集团、山西王庄煤矿。
从研究来看，这些客户均分布在不同行业、不同地区，而且企业规模不同、性质不同。
在航空、制造、物流、教育、能源、煤炭等诸多行业，都在不同程度地普及、应用全面预算管理软件，普及、促进全面预算管理信息化应用。
在推进全面预算管理信息化过程中，每家企业都收到了良好的社会效益和经济效益，达到了预期目标。
经过梳理，笔者将这八个成功案例集中起来，从企业风采介绍、到企业实施信息化全面预算管理过程分析，从企业遇到的信息化预算管理问题到提供的全面预算管理解决方案，再到案例特色以及案例效果分析等不同层面进行注解，希望能够对大家在学习“信息化全面预算管理理论”、评价“信息化全面预算管理成功案例”、选型“信息化全面预算管理软件”时有所帮助，有所提升。
1.深圳航空公司2.北京冠京集团3.南方香江集团4.昂立教育集团5.山东航空集团6.大亚湾核电站7.武汉钢铁集团8.山西王庄煤矿深圳航空公司成功实施用友ERP-NC全面预算管理系统案例1.深圳航空公司风采深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月开航，是一家由广东广控（集团）公司、中国国际航空公司、全程物流（深圳）有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空运输企业，主要经营航空客、货运输业务。
用友全面预算管理解决方案
从战术练习升级为战略实现
—用友全面预算管理解决方案
用友软件股份公司 集团财务管理产品经理 黄定保
从战术练习升级为战略实现
1、客户心声—体验用友全面预算管理 2、分析现状—预算管理面临的难题 3、必要条件—预算管理成功的关键因素 4、如何实现—用友全面预算管理解决方案 5、价值体验—用友全面预算管理应用价值 6、典型客户—用友全面预算管理的实践者
缩短了预算编制周期 预算编制过程透明化 预算数据的准确程度大大提高 预算编制、监督控制、分析调整考核一体化 预算成为真正的全面预算管理体系 加强了预算的全员参与的积极性 促进企业战略目标与绩效管理相结合
从战术练习升级为战略实现
1、客户心声—体验用友全面预算管理 2、分析现状—预算管理面临的难题 3、必要条件—预算管理成功的关键因素 4、如何实现—用友全面预算管理解决方案 5、价值体验—用友全面预算管理应用价值 6、典型客户—用友全面预算管理的实践者
预算+NC 预算+NC
预算与NC分布应用
从战术练习升级为战略实现
1、客户心声—体验用友全面预算管理 2、分析现状—预算管理面临的难题 3、必要条件—预算管理成功的关键因素 4、如何实现—用友全面预算管理解决方案 5、价值体验—用友全面预算管理应用价值 6、典型客户—用友全面预算管理的实践者
价值体验—用友全面预算管理应用价值
计划下发
上级接受下本上单级位级计单划单位位参编照制中汇级总样计表划新建样表
上级单位批复计划
预算编制类型
参与型预算
上报 汇总
集 团
二 级 公 司
三 级 公 司
四
级
批复
公
司
控制型预算
全面预算管理介绍与用友U8实施策略方法技巧
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全面预算管理介绍与用友U8实施策 略方法技巧
福特的故事
• 有趣的是，正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的 鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚 至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候， 福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损， 在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3。 • 第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公司“帅印”。桑顿等十位在 哈佛商学院受过良好教育的年轻人（被称为神童—Whiz Kids）对汽车基本 不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司 模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终 使福特汽车公司起死回生。
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全面预算管理介绍与用友U8实施策 略方法技巧
•国办发〔2000〕64号
•国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）
•（三十九）建立全面预算管理介绍制度。以现金流量为重点，对生产经营各
个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大
限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限
迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通
用。 • 1923年斯隆担任董事长，他针对通用产品多样化的特点，建立多分部 的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体 制。 • “分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、 材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理。 • “集中控制”是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动 和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于 整个公司总体目标的实现。
用友全面预算管理解决方案
用友全面预算管理解决方案用友全面预算管理解决方案提供从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析与调整、到预算考核评价的完整预算应用流程集团预算管理面临的六个主要问题预算是困难的、无效的、复杂的根据PWC调查，“对于大多数企业，每$100万收入中，仅财务部门用于预算的成本就是$63,000”;根据PWC调查，一个完整预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%;Gartner 称预算为“一个痛苦的年度仪式”。
很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的。
一些具有复杂组织结构的公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。
为什么呢，因为他们认为预算是困难的、无效的、复杂的。
根据一项调查结果显示，下面几个问题在预算编制的流程中比较突出: 1、预算编制周期长一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复。
2、预算编制过程不好控制预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上也延长了编制周期;同时在预算编制过程中，缺少合作与交流，各自编制自己的预算，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
3、预算数据缺乏准确性为了编制预算而预算，成为一个数字游戏，而没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，形同虚设。
4、预算缺乏企业战略的明确指导在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。
5、缺乏较为完整的预算指标体系没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测。
6、执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。
集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。
用友医疗预算解决方案
UFIDA HEALTHCAREL INFORMATION SYSTEM CO
预算管理行业政策
《医院新会计制度》 、《医院新财务制度》 2012年1月全国公立医院全部实行 --卫生部、财政部
将医院所有收支全部纳入预算管理，维护预算的完整性、严肃性，杜绝随 意调整项目支出等问题，促进医院规范运营。 对医院实行“核定收支、定向补助、超支不补、结余按规定使用”的预算 管理办法 规定地方可结合实际，对有条件的医院展开“核定收支、以收抵支、超收 上缴、差 额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。
实施全面预算管理中遇到的常见问题
缺乏责任会计体系 绩效数据难以收集
预算考核 评价
不能及时获取数据 预算调整困难
预算分析 调整
预算发布困难 控制力度不够 与其他财务系统分离
UFIDA HEALTHCAREL INFORMATION SYSTEM CO
预算目标 下达
预算执行 和核算
如何进行多种经营假 设下的计划和预测
初步审核 汇总平衡 下达预算
各科室
编制预算草案 主管领导审议
修改草案 执行预算
预算编制、执行过程与控制
预算编制、预算上报、审批、批复快捷完成
医院科室多，预算编制流程复杂，预算平衡需求要上报下达反复进行。 系统支持全院在同一平台完成预算的所有编制工作。
监控预算编制、执行全过程
预算编制的周期长、涉及编制主体多，因此缩短编制周期、加强对预算编制 的过程管理对医院非常重要。同时在预算执行过程中全程监控执行状况。
预算 考核
考核规则 评分标准 考核模板 自定义
有效支撑 考核和评 价
预算组织分工
预算管理委 员会
批准预算目标
经管办/财务处
全面预算与绩效管理解决方案
全面预算与绩效管理解决方案用友软件股份有限公司张成勇今天上午讲企业转型，讲金融危机是中国的机遇，这样的话题已经讲了太多，我就不花时间讲了，我们更多是想通过产品影射的方式给大家一个直观的感觉，就要用友在预算管理，在绩效考核方面是提供什么样的解决方案。
讲到这里我简单花两分钟时间来介绍一下绩效考核是怎么回事。
这里有一个案例，大概是去年年底雷曼兄弟破产的时候，我看到这样一则报道，德意志开发银行在雷曼银行倒闭10分钟之后汇了一笔款，大概是100万欧元，而且是电汇。
这个事件叫转帐危机，就引起德国政府非常大的反应，被号称为世界上最愚蠢的银行。
为什么呢？因为雷曼已经倒闭了，你还汇款给他，那就是“肉包子打狗”。
后来他们的调查机构做了这样的调查，访问了几个人，一个是董事长，董事长那个时候正在打高尔夫，总经理正在喝咖啡，财务总监说自己没有得到董事会的确认，就是说要停止付款，因为那笔款是电子支付的，所以这笔帐就自然而然划过去了。
讲到谁都没有很好的解释，他们认为这是应该付的，为什么不付呢？但是付出去后对公司的影响非常大，打击非常沉重。
这里我们就反思一个问题，很多企业在进行日常运营的时候，因为不能及时获取实情的报道和数据，所以在一夜之间一家企业，甚至一家银行会遭到很大的灾难，今天我们讲的就是数据的概念。
就是中间过程需要管控，数据给我们带来什么？就是提供决策的一种依据，所以说我们待会讲的内容就是涉及到数据应该怎么样管？信息化的系统能够提供哪些数据？能够帮助我们减少在过程中的一些风险，就是这样的话题。
麦肯锡创始人马文鲍尔就说：11家破产清算的公司，每个总裁都聪明过人，如果公司高层能够及时掌握实情的报告和数据，那么这11家公司中有10家可以安然无恙地渡过大萧条。
这是很经典的一句话，主要是讲述什么问题？就是作为一个企业，特别是作为一个企业高层，它能不能在第一时间之内获取这些数据，而且是有用的数据。
我们现在所面临的环境，要求我们必须在内部进行深度挖掘，实现我们在预算管制、绩效管理方面能够有很好的转型升级，除了在新产品、新工艺、新市场上做一些投入之外，必须在内控方面强化管理。
用友王乐-某建筑集团-全面预算解决方案
第一部分中国建筑全面预算管理系统解决方案1.实施目标1.根据建筑行业特点，建立基于集团平台的预算体系，通过预算的编制、下达、汇总、分析和评估等环节，实现集团财务预算的集中管控。
2.能够纵向全面实现预算目标的预测、制定及调整，预算目标的分解及下达，预算目标的执行与控制，预算目标的偏差分析与偏差调整，预算考核等功能。
3.能够横向通过费用这条主线贯穿公司经营管理活动的财务预算、费用管理、资金管理等主要业务，实现全面预算管理系统与财务等相关系统的数据集成。
4.能够实现以项目预算为起点的全面预算，做到跨年、跨项目预算。
5.能够实现以预算责任中心（归口管理部门）为基本单位的计划、预算、费用汇总、与控制流程。
6.能够进行预算执行分析、预算控制、预警，为业务活动提供指导及控制作用。
7.能够进行预算重大调整、局部调整、调整单调整等多种调整方式，并保留调整痕迹。
8.能够提供时间序列的年度、季度、月度分解口径。
9.能够提供并列的专业、项目、部门口径的分解方式。
10.实现与国资委预算系统、其他业务系统的数据集成。
2.实施规划1、全面预算报表体系应包括财务预算、业务预算、资金预算、国资委预算报表及项目预算报表。
1、预算编制流程建议两上两下。
各下级子公司完成预报表上报后，上级单位需要根据总目标对下级单位的上报数进行审定、调整，并形成下达子公司的数据；然后子公司调整预算后再次上报，上级单位进行预算批复通过并确定预算目标。
3、。
根据中国建筑的预算现状，建议分成三个阶段，逐步完成全面预算管理体系的搭建工作：第一阶段（2011年8 月-2011 年底）为了达到快速准确编制预算、有效落实战略目标的目的。
全面预算管理系统在集团进行一级部署，将三级以上200多家单位上报、汇总、批复完成、预算分析，与国资委集成。
1、贯彻执行统一的预算政策。
2、建立一套/多套统一规范预算管理体系并保障其贯彻执行。
3、满足预算编制、调整、执行分析等全流程需要。
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用友全面预算管理解决方案-通用行业或其它解决方案集团预算管理面临的六个主要问题
预算是困难的、无效的、复杂的
根据PWC调查,“对于大多数企业,每$100万收入中,仅财务部门用于预算的成本就是$63,000”;
根据PWC调查,一个完整预算流程通常需要110天时间,而且预算利润与实际利润往往相差10%;
Gartner 称预算为“一个痛苦的年度仪式”。
很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的。
一些具有复杂组织结构的公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。
为什么呢,因为他们认为预算是困难的、无效的、复杂的。
根据一项调查结果显示,下面几个问题在预算编制的流程中比较突出:
1、预算编制周期长
一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据,而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整,并且这个过程往往循环往复。
2、预算编制过程不好控制
预算单位众多,管理具有多层级性,导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅,不透明,一定程度上也延长了编制周期;同时在预算编制过程中,缺少合作与交流,各自编制自己的预算,没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
3、预算数据缺乏准确性
为了编制预算而预算,成为一个数字游戏,而没有考虑具体的业务,这样编制出来的预算是没有任何指导意义的,形同虚设。
4、预算缺乏企业战略的明确指导
在没有企业战略的环境下谈预算管理,会重视短期活动,忽视长期目标,便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差。
5、缺乏较为完整的预算指标体系
没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算,无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起,从而使得预算缺乏对全局的预测。
6、执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段
无法对实际的业务起指导和控制作用,无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。
集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况,由于数据量大、数据来源广泛,无法及时有效获取,导致预算流于形式,起不到真正的指导和控制作用。
全面预算管理的七个最佳业务实践
1、企业预算完整的流程
企业的预算管理是一个循环的过程。
这个循环过程是从预算目标下达开始,经过预算编制,经过汇总审批,这个过程要上上下下几个反复,然后到预算的执行,预算的执行包括了预算的控制,然后是预算分析调整,先有分析才有调整,然后到预算的考核评价这样的一个循环过程。
这个预算循环具有如下几个特征:
层级性:具有很多相互联系的控制层级;
反复性:编制过程往返多次,有多个版本;
广泛性:需要很多人参与,而且这些人分布广泛;
期间性:通常一年、或者一个季度、一个月度编制一次;
易变性:企业环境的改变增加了不确定性。
2、预算的组织
预算管理组织是按照可控、责权对等的原则划分的责任中心,赋予责任中心的任务和预算目标应当是责任中心通过努力可以达成的。
各责任中心以其责权范围为限,对其预算差异负责。
3、预算的内容
就预算内容而言,可以高度概括为:编制谁的预算(WHO)、编制什么预算(WHAT)、编制多长时间的预算(WHEN)。
4、预算编制
具体预算编制的环节,包括填报预算、审核预算、上报预算、批复预算等环
节,此外可以执行滚动预算和预算调整。
对于多级预算单位来说,可以进行N上N下的预算编制流程。
5、预算控制
可以设置当期控制和累进控制 ;
可以设置严格控制和提示控制 ;
可以设置总额控制和分项控制。
在财务业务系统进行预算的实时控制:
6、预算分析与调整
预算分析:
根据分析结果进行预算调整:
预算调整后,形成一个新的版本,并且可以进行各个版本之间的比较分析; 一个预算数据的调整,可以联动相关预算的调整;
7、预测模拟
提供了多种预测模型,根据历史数据预测未来;
根据预测结果生成相关预算数据;
预测模拟体现在预算填报、审批、批复、调整的各个环节。
全面预算管理应用体系
1、总体架构
提供从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析与调整、到预算考核评价的完整预算应用流程。
2、总体应用流程
全面预算解决方案的十三个特色
1、支持自定义的多级责任中心与预算组织
适应扁平化集团组织或多层级的集团组织,企业内部可以设置多级责任中心。
2、自定义的预算指标体系设置
既适合多产业的集团类型,也适合单一的产业集团。
预算指标可以针对组织
设立、分配不同的指标体系,以满足不同经营实体承担不同的责任与考评指标;
3、集团预算体系与子公司预算体系兼容
子公司在继承集团下发的预算体系后,可以增设私有的预算项目,形成既符合自己管理需要又与集团兼容的公司预算体系,协调了集团预算体系的统一性与差异化并存的矛盾。
4、允许建立预算假设
预算假设是对未来的经营环境参数的估量。
5、支持多周期的预算
可以到年、季、月、旬、周、日;
6、支持滚动预算
7、提供预算导航
可以设置预算编制的先后顺序;
8、支持全面的预算体系
包括业务预算、财务预算、资本预算等内容;
9、提供多种预算编制方法
自上而下、自下而上、零基预算、定额预算、定率预算、基于历史数据的预测等多种方法;
10、多种预算控制模型的选择
可以选择预算内容和预算周期进行控制,控制到多个业务系统;可设置超预算事件的特殊审批流程;
11、严格的权限管理
可以按人员来设置对每一张预算样表的权限,包括读写权限、只读权限、和不可读权限;甚至可以将这样的权限设置到预算样表上的某个单元格中;
12、自定义的预算分析工具
13、类似EXCEL风格的数据输入界面
全面预算管理解决方案的六个关键成功要素
预算管理要能够体现企业的战略目标;
集团预算要能够与企业预算有效衔接;
预算系统要与财务、业务系统要能够紧密集成,才能实现预算的事中控制、事后分析;
预算体系的建设要能够满足当前管理的需要,并具有可扩展性,满足企业发展的需要;
预算编制中需要采用多种预算编制方式;
利用滚动预算随时根据预算执行调整下期预算。
全面预算管理解决方案带给用户的七个价值
缩短了预算编制周期
由于系统提供的自动计算、自动汇总、自动分解等功能,使得过去通过手工操作来完成的工作全部自动化,因而在预算流程不变的情况下,也大大缩短了编制周期。
预算编制过程透明化
通过系统提供的预算状态查询,可以对每个预算编制单位当前预算编制的状态一目了然,编制的数据在权限的许可前提下可清晰可见,因而大大加强了上下级单位之间、以及同级单位之间的协作与配合。
预算数据的准确程度大大提高
在编制预算时,可以参考历史数据、上级批复的数据、同级协作单位的预算数据等各种参考数据,并通过预测和模拟来看在不同的预算假设前提下会得到什么结果,因而也提高了预算数据的准确程度。
预算编制、监督控制、分析调整考核一体化
通过预算系统与财务、业务系统的紧密集成,使得预算的控制,以及预算的及时有效分析成为可能,使得整个集团的预算目标、执行过程、业绩结果可视化,便于及时发现、消除影响业绩目标达成的威胁因素。
预算成为真正的全面预算管理体系
由于预算指标具有全面性和可扩展性,因而可以随着企业预算管理体系的逐步发展而发展,最终建立起全面的预算管理体系来。
加强了预算的全员参与的积极性
界面模仿电子表格,具有亲和力;且提供了业务经理编制预算所需要的资料,由于得到良好支持,大大激发了业务经理参与的积极性。
促进企业战略目标与绩效管理相结合
用友预算管理是集团企业战略管理工具,与BPM紧密集成,在BPM中完成战略目标的制定后,可以下达到预算系统中,指导后续预算的编制,使得预算流程真正成为以战略为核心的预算。
客户名录
中建国际
天津铁厂
开滦精煤
南京浦镇车辆厂大连烟草
神华集团
开元旅业集团中国网通集团航天中汇……。