中国经销商转型之路
商业品牌需互补
一个制造商和一个大卖场他的品牌能不能再一个地区能够得到快 速的发展，我觉得跟当地的商业品牌的互补性也是很重要的，能 不能互补这也是现在商业模式一个不可或缺的。品牌互补可以让 家具的竞争力再提高一步企业规模大、实力强，企业文化的根底 厚，他们所注重的是企业长远发展的目标，只有注重企业长远发 展的品牌才能使我们这些经销商做得大、做得强，也是我们的企 业之本
第九种类型：新生代销商
新生代经销商，也就是三十岁左右的这些年轻经销商。这些经 销商有很重要的特点，就是他们思想先进、闯劲十足、争胜好强、 善于学习。这样的经销商对我们企业来讲，是非常好的经销商。
最近几年，在我们国家办公家具行业，崛起的后起之秀，一匹 匹黑马，为什么呢？这些企业的年轻老板就解释道，五六十岁、 六七十岁这些老经销商们，第一，思想保守、观念保守、守成经 验、不爱学习。并且这些经销商做生意一二十年了，家里面已经 有了几十万、几百万，甚至几千万家产了，他们对金钱的欲望不 再那么强烈了，对金钱的追求不再那么冲动，因此他们是小富即 安，闯劲没了，找这样的经销商，他就很难让你的产品在当地市 场上卖得非常好。反过来，去找那些年轻的经销商，他们本人就 闯劲十足，善于去学习，思想比较解放。另外，这些三十岁左右 的经销商，他们的实力还不是很雄厚，他们还想发财，还想多赚 钱，这种发财和赚钱的欲望就驱使他们每天辛辛苦苦、兢兢业业、 勤勤恳恳地去推广我们的产品。
中国经销商转型之路
面临的问题
带着以下问题去细看，将更有助于受到启发。
看大环境，把握趋势,如何找到自己的生存空间？ 在貌似竞争激烈的行业里寻找机会
品牌联合或者是联合品牌也是第一竞争 力
在与厂家通路的互动过程中，自己能够提供什么价值？ 销售公司在整个营销的链中的定位是什么？ 合作厂家的经营战略是什么，通路策略又是什么,
3．大多数家具企业的研发和设计，只是参照其他生产厂商和设计师， 并没有真正满足市场需求。XXX就非常重视对空间的系统研究,提 出了让办公快乐起来的品牌口号,我们会更加关注核心产品系列的 系统化研发,让核心产品配件标准化\简单化.这样就能形成XXX的 独特竞争力.
在一片红海之中创造一片属于自己的蓝海，避开直面的血腥竞争. 欧梵多年以来稳步发展的原因就是因为实行的红海战略,08年我们 开始由红海战略转向蓝海战略.欧梵有自已独特的营销价值链,有自 已的核心产品,有自已独特的配套销售资源.这些都会确保欧梵09营 销的蓝海战略的成功.做为一个经销商在某一个区域市场所面领的 竞争情况与欧梵也有共同之处,如何实现突围,在貌似竞争激烈的行业
目前我们有许多企业常犯的错误是什么呢？我们常犯的错误是 我们找到的经销商，缺乏企业想进入的目标渠道的优势，牛头不 对马嘴。我们找了一个经销商，经销商实力很雄厚，经销商对我 们的产品很感兴趣，但是推广我们的产品，没卖好。为什么呢？ 做一个调查之后才发现，原来这个经销商在终端运作方面不行， 我们的产品要做终端，他没有这种渠道优势。这就是今天我们许 多企业典型的一个错误。让擅长运在某一领域的经销商做终端。
国内办公家具市场目前已经呈现出市场细分的趋势,这种细分的趋 势换句话说就是你的市场份额可能要减少,你只能做你擅长的市场, 你有优势的市场,什么都想做,最后只能做不成.这就要求一个销售 公司首先要找到自已的生存空间,也就是市场定位在哪里.
家具行业以前绝大部分的厂家、商家是中转型的合作模式，并不 是真正意义上的战略伙伴，家具行业的非正常的、浮躁的繁荣现 象在金融危机到来之前尚能勉强维持，而今天我们已经到了冬天 的时候，是需要互相取暖的时刻，欧梵希望有识之士都要本着互 惠共赢的原则从长计议、相依相存。
XXX08年的巨大变化取决于我本人思维的改变和欧梵 整个团队熟知这一行业以及巨大的市场潜力和前景外， 还有一个更重要的原因：我们发现了一个巨大的蓝海 市场。
我们分析现有的行业格局和形势后，我们发现了许多的问题。归 纳一下，主要有三点：
1．整个行业产业链的上下游都是处于红海竞争。 上游的生产商，已有各类生产厂家7万家，产业工人突破700万， 生产基本沿用“大而全，小而全”的方式，完全没有自己的特色 和主打产品，竞争十分残酷；而下游的销售商基本都是所谓多品 牌的整合代理，这也导致很多生产商的竞争扩展到了下游，导致 很多城市都有几百家销售公司，市场销售一片红海。
看大环境，把握趋势,如何找到自己的生存空间？
2008年由于受美国次贷危机的影响以及国家办公家具市场环境的 日益成熟,在这种新环境下,作为一个销售公司，对于国家政策、 GDP等，你说重要不重要？说重要当然重要；说不重要呢，其实 关系不大。这时，关键是你得把握一个“势”，从整体把握这个 行业的趋势和机会。
第三种类型 联合品牌与品牌联合的家具经销商
以前行业有一些想法，认为做代理商工厂的牌子是工厂的，是别人 的牌子，只有自己的才是自己的。如果能够把工厂跟制造商的品 牌看成自己的牌子的话，那么，经销商不多一个牌子了吗？经销 商在赚钱的道路上要想长足地发展，一定要踏上品牌发展之路， 同时也要踏上品牌联合发展之路。在品牌的联合和在品牌的对接 上，对接要比对抗好，品牌联合或者是联营，或者是联合做一个 品牌都是今天市场所需要的.而且联合一个综合性有定位的品牌,合 作顺畅的话, 销售公司的发展是很快速的,销售公司借助品牌的资 源会做到事半功倍.
产品在市场上卖好
第七种类型：大公司销售人员出身的事必躬亲型经销商
我给大家推荐的第八种类型的经销商，是大公司销售人员出身 的经销商。这几年，我们国家拥有这样一批经销商。这些经销商 过去在一些大公司、大品牌做过业务员、区域经理、大区经理， 甚至更高层的人物，做了几年之后，他们不愿意一辈子给别人打 工，当职业经理人，他们想创造自己的事业，下海做了经销商。 那么这一类经销商对我们来讲，是非常好的经销商。为什么呢？ 主要有两大原因，第一个原因，这些大公司业务员出身的经销商， 他们在大公司里面工作过，知道大企业市场运作的思路，市场运 作的手段，市场运作的方法，他们在大公司接受过全方位的培训， 他们的整体市场运作能力比较强，这是他们的第一个优势。他们 的第二个优势是，他们是从厂家出身，因此他们知道厂家需要什 么，厂家希望得到什么，厂家希望经销商做什么，于是这些，厂 家销售人员出身的经销商，他们在与厂家的配合方面做得非常到 位。同时他们也有弱点,他们由于过往的职场经历导致他们是一个 老板能力强,销售团队弱,在初期创业的时候公司发展还可以,到了 继续往上发展就会遇到巨大的问题.
第五种类型紧密合作VS游离状态的家具经销商
现时市场按合作的紧密程度上分为紧密与游离两种经销商,这种紧 密的经销商由于他借助工厂的营销定位,很容易找到市场上的目标 客户群体,同时代助工厂建立自已的产品体系和价格体系,业务团队 的搭建也比较容易,而且在市场上还能够形成一不定的战斗力.游离 状态的经销商产品定位模糊不清，无法形成完善的产品体系、价 格体系，也无法形成支援销售的培训体系，导致销售员在销售过 程中困难重重，在熟悉业务时缓慢，严重影响公司的正常运作； 而对失单等销售挫折又无法形成平衡心态，员工流失自然就是正 常的.
里寻找机会
品牌联合或者是联合品牌也是第一竞争力
以前行业有一些想法，认为做代理商工厂的牌子是工厂的，是别 人的牌子，大卖场的牌子也是别人的，只有自己的才是自己的。 如果能够把工厂跟制造商的品牌看成自己的牌子的话，那么，经 销商不多一个牌子了吗？经销商在赚钱的道路上要想长足地发展， 一定要踏上品牌发展之路，同时也要踏上品牌联合发展之路。在 品牌的联合商和在品牌的对接上，对接要比对抗好，品牌联合或 者是联营，或者是联合做一个品牌都是今天市场所需要的
第四种类型：能够给我们提供策略性意见的经销商
这些经销商的共同特点是什么呢？这些经销商的共同特点是，他 们具有丰富的市场运作经验，对当地的市场情况，客户的特点， 渠道和竞品都很熟悉。对代理我们的产品能够提出时效性很强的 推广方案。海尔公司的张瑞敏说过一句话，思路决定出路。这类 经销商是什么呢？他们就有思路，拿了你的产品之后马上能够找 出你产品的卖点是什么？马上能够给你提出一套有效的市场推广 方案，这是这类经销商最明显的特点。 陕西万进对于中国银行项目的推广拓展就是最明显的实例 有家企业的销售老总告诫他公司的业务员，如果你找到的经销 商没有实力，但是有思路，我们可以扶持他发展。反过来，如果 一个经销商有实力，但是没有思路，我们就是给他再大的支持， 他也很难将我们的产品卖好。这位销售老总讲的可以说是入木三 分
经销商要自救。最直接的办法就是靠经营自救，要找准定位，要 细化管理，要加强培训，要提升速度，要提高效率开源节流，去
寻找自己的空间。
在貌似竞争激烈的行业里寻找机会
作为一个完全竞争的传统产业，每年有大批的新企业 进入，也有大量的企业倒闭关门，就连那些在市场上 表现非常好的企业，也只能是各领风骚三两年。
销售公司也要有定位
如果一个企业没有自己产品的定位、没有自己的品牌，产品质量 也没有保证，市场信誉度也很不好，那不用说遭遇经济危机了， 等市场一旦规范化，遇到市场洗牌的时候，那第一个被淘汰的肯 定就是他了。古话说的好：生于忧患，死于安乐。企业要想长久 发展下去，一定要练好内功，时刻关注市场变化，在严把产品质 量与售后服务关的同时，还要注重自有品牌的建设，如果这些您 都做的很好的话，想在市场上不火都很难。
第八种类型：具有特殊网络优势的经销商
这些经销商在某一个我们准备进入的渠道上拥有特殊的优势。 我们准备进入的某个渠道上拥有特殊的优势，这些经销商不一定 有经验，实力也不一定很强，但是他在我们准备进入的这个渠道， 他有特别的优势。比如说我们刚才讲的中国移动个性化家具，我 们要找那些在移动项目上人际关系比较广泛的经销商，因为他认 识了一大批移动公司老总，认识了一大批移动公司的市场经理， 好了，靠这种人际关系可以使我们的产品切入这个渠道，从而帮 助我们启动市场。这几年来，因为市场营销的深化我们许多经销 商也在分化，有许多经销商专注某一个渠道的运作。比如说我认 识一个经销商，他专注于学校这个渠道的运作，在当地市场上的 中学、小学、大学，对这个渠道他的网络比较健全，你想进入学 校这个渠道，你就去找他。
中国企业转型升级的六条路径及其成功案例
中国企业转型升级的六条路径及其成功案例随着经济发展，中国企业正面临转型升级的重要任务。
为了应对外部环境变化、提高竞争力和适应市场需求，中国企业需要通过创新和来实现转型升级。
下面将介绍六条中国企业转型升级的路径，并结合具体的成功案例加以说明。
1.技术创新和研发投入：通过技术创新和提高研发投入，企业能够不断推出新产品和服务，提高核心竞争力。
例如，中国移动在过去几年中加大了对5G技术的研发投入，并在2024年成功推出了国内首个5G套餐，引领了全球5G商用的步伐。
2.产业升级和转型：通过产业升级和转型，企业能够实现从低附加值产业向高附加值产业的转变。
例如，中国航空工业集团通过技术引进和自主创新，从军用飞机制造逐渐向商用飞机领域拓展，并成功研制出中国商用飞机C919，形成了完整的民机产业链。
3.国际化和全球化战略：通过实施国际化和全球化战略，企业能够扩大市场份额，提高品牌知名度。
例如，华为凭借自身技术创新和全球化战略，在全球范围内迅速崛起，并成为全球领先的通信设备供应商。
4.品牌建设和市场营销：通过品牌建设和市场营销，企业能够提高产品的附加值和竞争力。
例如，海尔集团通过全球品牌战略的实施，通过提供高品质的家电产品和优质的售后服务，成功打造出了有影响力的国际品牌。
5.企业文化和管理创新：通过企业文化和管理创新，企业能够提高员工的工作积极性和创造力。
例如，腾讯公司通过开放的企业文化和优秀的人才管理机制，吸引了全球顶尖的技术人才，并在社交媒体、游戏和云计算等领域取得了巨大成功。
6.生态系统构建和合作创新：通过构建生态系统和合作创新，企业能够实现资源共享和合作优势。
例如，阿里巴巴通过发展电商平台和数字经济生态系统，帮助小微企业实现线上线下的融合发展，并改造传统产业。
通过以上六条路径的实施，中国企业在转型升级中取得了许多成功案例。
这些成功案例不仅提供了借鉴和启示，也为中国企业进一步推动转型升级提供了信心和动力。
但也要注意到，每个企业的实施情况和成功路径都各有差异，企业需要根据自身情况来选择和实施适合自己的转型升级路径。
从《赢在中国》看经销商发展
须 转 变 自 己 的 强 势作 风 ，依 靠 员 工 的 力
量 。对 于选 择 的商 业模 式 ， 考 察 两 方 面 ： 要
一
方 面 看 国家 产 业 政 策 有 没 有支 持 ． 一 另
式 。评 委们 的意 见 是 ： 葬服 务 模 式 ， 于 殡 由
其特 殊 性 ， 此 不 能 发 展成 为 一 个大 的产 因 业 ， 此 蛋 糕 不 会 做 大 ， 业 规 模 也 不 会 因 企 很 大 ； 校 餐厅 服 务模 式 ， 润 低 ， 且 受 学 利 并 到很 多限 制 ， 比如 食 品安 全 ； 产 业模 式 ， 多 看 不 清企 业想 做 什 么 ， 资源 不能 聚 焦 。
朋 友们 一 起 分 享 。
也 可 以 根 据 这 两 个 标 准 考 察 自 己 的公 司 有没 有 前 途 ， 自 己现 在 的模 式 是 否 正 确 。
经销是 表现 形 式 不 同 。最 为 常 见 只
企业发展 中的三个关注点
“ 型 企 业 看 文 化 ， 中 型 企 业 看 行 大 业 ， 型 企 业 看 领 导 ” 这 是 节 目中 蒙 牛老 小 ， 总牛 根 生 的一 段 论 述 。这 段话 概 括 了 一 个 企 业 从 小 到 大 ，在 不 同阶 段 的 关 注 点 ， 这 对 于经 销 商 同样 适 用 。
有 ５位 风 格 不 同 的 选 手 ，更 有 宁 高 宁 、 柳 传 志 、 根 生 、 新 礼 这 样 优 秀 的企 业 家 牛 朱 做 评 委 。 我想 选 手们 的 表现 ， 业 家 的点 企 评 ， 定 是 一 场 思 想 盛 宴 ， 许 他 们 的 观 一 也 点 、 念 ， 给 寻 求 发 展 出 路 的 经 销 商 朋 理 会 员 工 能 力 。 一 旦企 业 步 人 正 轨 ． 想 企 业 要 持 续 获 利 ， 么 在 这 个 阶 段 ， 导 人 就 必 那 领
经销商做大的必由之路
拥有亿元 以上 销售规 模经销商的 大量 走访 以及对其他产 业的研究 我们发现 经销商成功的关键 是一 ’ 通过对
供应链的卓越管理 实现 自身利 润增值 ． 今天 超级的经销商 ｃ 规模在亿元级别以上】 应该放
弃。 产品总代理’ 。 品牌买断’ 模式下厚 利的经营价值观 ． 秉持 ‘ 通过直越价值链管理实现利润增值 的价值观． 通 过精 细化运作主动适应甚 至推 进产业环境 的变迁 ．为成 为未来新环境下的领导者奠定基础。
通过产 品的交 易获歌差
比较容易赚钱 。 今天畅销的
亿元规模 ：价值链管理盈利 模式 近几年 针对经销商发展转型的研究很多．通过对
产品利差 都很小 那些分布在最未段 的小经 销商只有依
靠关系掌控一些特定渠道 ． 如夜场 ． 配送 畅销产品的同时 带进去一些利差较大的新产品． 从而获取利润，由于竞争 激烈 ． 这种 生存模式越来越难 小经销商 如果不能利用 自
维普资讯
１ ８
中国捆标 Ｃ ＩＡＴ ＮＤ ＲＩＧ ＨＮ Ｅ Ｅ Ｎ
大份额的市场 ． 同时在进行 区域的业务扩张时 ． 以规避 可
关注的要素 ．最 好每个终端客 户每周都能从合作伙 伴处
风险 ．实现质和量 的伺步升 级． 价 值链管理模式 的几个核心 要素 ；１ 直分销 的业 务 ．
产品经销盈利模式是 目前大多数经销商韵真实经营 状况 依靠代 理的几个 产品获取 渠道价值对 应的利润 ．
百万规模． 产品交易盈利模式
产品交易模式 中最棱 的经营娶豢有两个 ：老板个
人能力和社会人际资源。
让 业务快速达到千万以上 的规模 。但是面对产业上 下游 （ 厂家和终端）的夹击．产品价格穿底和窜货的失控 ．利 润的获取愈加困难 同时更大的风险是经销代理 的产品
中国企业转型升级的六条路径及其成功案例
中国企业转型升级的六条路径及其成功案例1.技术创新技术创新是中国企业转型升级的重要路径之一、通过引进新技术、培养科研人才、加大研发投入等手段，企业能够提升产品质量和生产效率，实现技术领先和市场竞争力的提升。
以华为为例，该公司始终把技术创新作为核心驱动力，不断推出具有自主知识产权的先进技术产品，在通信领域取得了巨大成功。
2.产品升级产品升级是中国企业转型升级的另一条重要路径。
通过升级产品设计、改进功能和性能等方式，企业能够满足消费者的新需求，增强产品的市场竞争力。
例如，小米公司在手机领域通过持续推出性价比较高的产品，成功抢占了市场份额，成为中国深受消费者青睐的手机品牌之一3.品牌战略品牌战略是中国企业转型升级的重要路径之一、通过打造强大的品牌形象和品牌价值，企业能够提升产品的市场认知度和竞争力。
比如，在白酒行业，茅台酒通过多年的品牌建设和国内外市场拓展，成功打造了世界知名的中国名牌酒，成为中国白酒行业的龙头企业。
4.国际化发展国际化发展是中国企业转型升级的重要路径之一、通过拓展海外市场、合作跨国企业和并购海外企业等方式，企业能够利用全球资源和市场，实现企业规模和竞争力的提升。
例如，联想集团在国际化发展方面取得了显著成就，通过收购IBM个人电脑部门等操作，成功将自身品牌推向全球，成为全球电脑行业的领军企业之一5.绿色发展绿色发展是中国企业转型升级的重要路径之一、通过减少环境污染、提高资源利用效率和推动可持续发展等方式，企业能够增强环保意识，适应绿色发展的时代趋势，实现可持续经营。
比如，宝马公司在汽车行业积极推动电动汽车技术的研发和应用，致力于实现零排放运输，为可持续发展作出了积极贡献。
6.产业升级产业升级是中国企业转型升级的重要路径之一、通过产业结构调整、优化产业链和产业协同等方式，企业能够实现产品向高附加值、高技术含量方向的升级，提高整个产业的竞争力和效益。
以中国的制造业为例，随着经济的发展，中国企业正从务工人员密集的劳动密集型产业转变为科技创新驱动的智能制造产业，实现了全球制造业的转型升级。
新零售背景下传统企业转型案例
新零售背景下传统企业转型案例1. 茅台集团茅台集团在新零售浪潮中不断调整自身，实现转型。
在营销方面，通过文化、技术和智慧门店等方式提高客户黏性和忠诚度。
在物流方面，与阿里云携手共建互联网智慧物流中心，整合供应各方物流资源并优化网络智配，使茅台酒的物流成本降低，发货速度提高，同时也可以追踪物流信息和评估运营效果。
2. 德康医药集团德康医药集团通过打造智慧零售平台实现了传统零售企业向新零售的转型。
该平台整合了线上零售、线下门店、药品采购和药品咨询服务等，实现了线上和线下的有机结合。
另外在物流方面，德康医药集团建立了封闭式配送网络，提高了产品供应链的效率、稳定性和安全性，进一步使得消费者对德康医药的信任度提高。
3. 永辉超市永辉超市通过打造智慧商店实现了线上线下的有机结合，与阿里巴巴合作，共同推出“新零售快店”项目，在社区内推出无人便利店等，不断提升消费者的购物体验。
同时，在物流方面，其实现了冷链物流的自营化和数据化，通过IT技术优化物流配送，缩短了配送时间，保证了商品的新鲜度和品质。
4. 雀巢中国雀巢中国在新零售背景下积极探索创新，打造生态型商业模式，通过解决线上和线下销售渠道的瓶颈问题，实现线上线下有机结合，助力销售业绩。
在物流方面，雀巢中国通过完善自有物流体系和第三方物流公司合作，建立起完善的物流网络，推行精细化物流管理，做到了高效、低成本、绿色物流服务。
5. 捷信消费金融捷信消费金融通过快速搭建云端平台，将线下门店转化为O2O新零售门店，实现线上线下的无缝连接。
同时，捷信消费金融也通过自己的数据库分析客户需求和消费能力，从而个性化推送商品和服务。
在物流方面，捷信消费金融借助快递公司和物流公司，实现门店产品的快速配送，缩短了客户等待时间，提升了客户满意度。
联想的品牌转型之路
联想的品牌转型之路笔者：***在当今竞争激烈的市场环境下，企业的品牌转型成为必然的选择。
联想作为中国IT行业的领军企业，也不例外。
本文将从联想的品牌转型目标、策略及实践等方面展开探讨，并分析其是否成功。
一、联想的品牌转型目标作为一家长期从事电脑制造的企业，联想的品牌转型目标是将其视野从传统硬件延展至互联网和智能化领域，实现业务的多元化布局。
通过持续创新和不断提升用户体验，联想希望从一家传统的硬件制造商转变为一家全球领先的智能科技企业。
二、联想的品牌转型策略1. 资源整合与技术创新联想积极进行资源整合，通过收购IBM个人电脑业务、摩托罗拉移动等公司，获取了先进的技术和全球市场份额。
同时，联想加大技术研发投入，推动产品创新，如发布全球首款折叠屏笔记本电脑等，不断提升产品竞争力。
2. 品牌定位与推广联想将品牌定位为“科技之道，无所不联”，旨在强调公司对科技的执着追求和连接全球的愿景。
通过打造知名品牌形象，联想加大市场推广力度，如赞助奥运会等大型体育赛事，提升品牌知名度和认知度。
三、联想的品牌转型实践1. 产品创新与升级为满足市场需求，联想不断进行产品创新与升级。
例如推出多款智能手机等智能化产品，提供更加个性化的用户体验。
此外，联想还积极拓展云计算、物联网等领域，为用户提供更加全面的科技解决方案。
2. 与互联网巨头合作联想积极与互联网巨头进行合作，以实现业务的互补和优势的互享。
例如与微软合作开发智能硬件，与阿里巴巴合作推动物联网发展等，通过借助合作伙伴的力量，联想在品牌转型过程中取得了良好的效果。
3. 扩大全球市场份额联想在品牌转型中注重扩大全球市场份额，尤其注重发展新兴市场。
通过在新兴市场开设门店、合作经销商等方式，联想加强了对全球市场的渗透和品牌传播。
四、联想品牌转型的成功与不足联想的品牌转型取得了一定的成功。
一方面，联想通过不断完善产品线，推出创新产品，有效提升了品牌竞争力和市场份额；另一方面，联想与互联网巨头的合作，为品牌转型注入了新的活力和机遇。
传统渠道商的“根”都让人拔了,经销商批发商还活得下去吗？转型又要怎么转？
传统渠道商的“根”都让人拔了，经销商批发商还活得下去吗？转型又要怎么转？《新形势下的传统渠道商转型精要》，见李政权头条号主页专栏零售业在泡沫化中大洗牌，在提高市场集中度的同时，同样给实体零售小店带来了明显的连锁K/A化趋势，数以百万计的终端小店本已开始绕开经销商/二批商从B端订货平台进货……所有的这些，对广大经销商/二批商意味着什么呢？深聊、讨论，加入李政权“未来商圈”。
我在（头条号主页）专栏《新零售效应》与《新零售进化趋势》中表达过如后的观点，那就是：1.新零售让零售业在泡沫化在中大洗牌，并正在加快中国零售业的市场集中度，走向寡头竞争；2.而新零售的进阶之路是以破坏传统渠道价值链的商业生态为代价的，是以重构传统渠道链条的利益分配为代价的，是以颠覆中间渠道——经销商、批发商等传统渠道商的生存根本与存在价值为代价的。
一、传统渠道商核心价值再思考：许多职能都在被淡化、被弱化，并被取代。
那么传统渠道商的核心价值又是什么呢？在过去，我们可能会讲：渠道网络、分销、仓储、物流配送、资金及风险分担等等。
但是，从现在往后面看、从现在往未来讲呢？我们在前面曾有提到过，新零售中阿里、京东、苏宁易购等巨头大举投资并购、整合收编大大小小的实体零售企业，经销商/二批商们的渠道网络越来越失控；大量的实体零售小店连锁K/A化趋势也很明显，直接就面临着接下来会被厂家直供分割的压力。
至于分销、铺货陈列、补货等职能，则因为阿里零售通、京东掌柜宝等B端订货平台的强取豪夺，实体小店20%、30%以及以上份额的商品都开始绕开了经销商/二批商，转而从B端平台进货、补货，而从未来看，随着越来越多厂家/品牌商加入B端平台并深化合作，更下沉的市场、更多的网点、更大的量、更快的速度、更强大的数据赋能等等，B端订货平台在实体小店的供货品类范围及占比将有越来越高的可能，并且有从实体零售小店，向餐饮等终端渠道横向扩展的可能。
至于资金及风险分担等职能，一方面是厂家/品牌商的电商份额越来越大，都在往20%以上的销售额占比突破；再一方面，从消费者直接到厂家，或者是从厂家直接到消费者的企业及产品越来越多，随着对B端订货平台的应用、随着C2M以及消费互联网融合产业互联网等新经济形态的涌现与成熟，不仅大量的商品流通环节及成本会被“干掉”，渠道商的融资职能也会因此淡化；另一方面，再加上大平台供应链金融的向上延伸……厂家/品牌商的资金有越来越大的比例直接从消费端短周期获得，周转也正在变得越来越快。
创新销售模式从传统到现代的转变之路
创新销售模式从传统到现代的转变之路随着现代社会的发展，商业领域的竞争日益激烈，企业需要不断创新销售模式以适应市场的需求和变化。
本文将探讨创新销售模式从传统到现代的转变之路，旨在帮助企业了解如何在竞争激烈的市场中保持竞争力。
一、传统销售模式的特点及问题传统销售模式主要采用传统的销售渠道，如线下门店销售、代理商销售等。
这种模式在过去曾经非常成功，但随着市场变化，出现了一些问题。
首先，传统销售模式存在销售渠道限制的问题。
传统销售模式主要依赖于线下门店或代理商进行销售，这限制了企业的销售区域和范围，无法覆盖更广泛的市场。
其次，传统销售模式往往需要大量的人力资源和运营成本。
企业需要雇佣销售人员、建立门店等，这增加了企业的运营成本，同时也存在人力资源配置不合理的问题。
最后，传统销售模式缺乏个性化和定制化服务。
由于线下门店数量有限，销售人员无法为每个顾客提供个性化的服务，无法满足顾客多样化的需求。
二、现代销售模式的新趋势为了应对传统销售模式存在的问题，越来越多的企业开始采用现代销售模式。
现代销售模式借助互联网和信息技术的发展，能够更好地满足市场需求。
首先，现代销售模式倡导多渠道销售。
与传统销售模式相比，现代销售模式打破了传统的销售渠道限制，通过线上渠道、自媒体渠道等多种渠道进行销售，能够覆盖更广泛的市场，吸引更多潜在客户。
其次，现代销售模式注重整合数据资源。
现代销售模式通过大数据分析和客户关系管理系统，实时了解客户需求，提供精准的个性化服务和定制化产品，满足客户的多样化需求。
最后，现代销售模式强调用户体验和互动性。
现代消费者注重购物体验，现代销售模式通过提供优质的售前、售中、售后服务，积极与客户进行互动，增加客户的满意度和忠诚度。
三、如何实施创新销售模式要将创新销售模式从传统转变到现代，企业需要采取一些具体措施。
首先，企业需要调整销售策略。
传统销售模式注重销售产品本身，而现代销售模式注重解决客户问题和满足客户需求。
国货成功转型案例
国货成功转型案例近年来，国货的崛起成为了中国经济发展的一道亮丽风景线。
国货在过去往往被认为是低价低质的代名词，然而，通过不断的创新与努力，一些国货品牌成功实现了转型升级，并在市场上取得了巨大成功。
下面，我们将介绍几个国货成功转型的案例，以探讨其背后的关键因素和启示。
一、海尔：从家电制造商到全球领先的智慧家庭解决方案提供商海尔是中国最大的家电制造商之一。
在过去的几十年中，海尔一直致力于家电制造，品牌形象局限于廉价和低端市场。
然而，在全球化浪潮中，海尔意识到仅仅依靠低价和制造能力无法持续竞争。
因此，海尔开始进行战略转型，并注重创新和技术升级。
海尔积极探索智能家居领域，将家电与互联网结合，推出了智能家居解决方案。
通过智能化的产品和服务，海尔实现了从单一家电制造商到智慧家庭解决方案的转型。
海尔建立了一个生态系统，将家电、互联网和用户需求有机地结合在一起，提供智能化的产品和全方位的解决方案。
这一转型为海尔带来了巨大的成功。
海尔凭借创新和技术优势在智能家居领域迅速崛起，成为全球领先的智慧家庭解决方案提供商。
海尔的产品和解决方案已经进入许多国际知名企业和家庭，在全球范围内拥有广泛的影响力。
二、小米：从手机制造商到以互联网为核心的智能生态链企业小米是中国知名的手机制造商，创始人雷军始终坚持“逼格与性价比并存”的产品策略，成功地打造了一系列受欢迎的手机产品。
然而，雷军清楚地意识到，单纯的硬件制造难以在市场上长期竞争，因此小米开始进行全面的转型。
小米以互联网为核心，构建了一个智能生态链企业。
通过与其他企业合作，小米推出了一系列周边产品，如智能手环、智能家居设备等，形成了一个完整的智能生态系统。
小米还通过互联网销售模式直接面向消费者，大大缩短了供应链，提高了产品的性价比。
这一全面转型为小米带来了巨大的增长。
小米逐渐从单一的手机制造商转变为智能生态链企业，扩展了产品线，提高了品牌价值。
小米的销售额和市场份额不断攀升，成为中国手机市场的领军品牌，并在全球范围内取得了显著的影响力。
农资经销商转型之道(孙向东)
“点”模式
“线”模式
“面”模式
餐饮模式
农超（餐、校）
对接模式
社区直销
企业直销模式
电子菜柜
。。。。。。
经销商模式 批发市场模式 经纪人模式
中间商模式
传统交易 模式
先付费模式
订单式模式 会员制模式 礼品劵模式 。。。。。。
后付费模式 先消费满意再付款
消费无风险承诺
农业的转型加速和大农业时代的到来，将驱 动农业产业链条上的相关主体发生结构性变 化，并将促使一部分主体走向没落，同时也 使得一部分主体获得新生。
经销商要从依靠自我积累逐步发展的封闭型发展模式 ，逐步过渡到依靠品牌、商业模式和政府支持，进行 产业运作、资本运作的开放型发展模式。
合作社是一种机制和保障，让你用 别人的钱，别人的地，干自己的事 ，合理合法的聚钱、聚财、聚地。
经销商出路之经营分析
产业上游
农业产业链 中间环节
产业下游
政策、金融服务
农业转型是工业化和城镇化发展的必然结果
工业化 经济发展 城镇化
成本驱动 消费拉动 政策支持
劳动力成本上升
土地成本上升
农
综合成本上升
业
食品安全需要
转
高品质需要
型
价格弹性下降
加
速
土地制度变革
农民市民化
政策支持与保护（如农机补贴 等）
农业商业模式模型
柯达的终结 （数码时代抛弃 胶片巨人）
在行业变革期，所有违背行业发展规律 和抱残守缺的企业，终将被行业所淘 汰，与大小无关。如果企业不能与时 俱进，实现顺利转型，即使如柯达、 诺基亚般强大，也难以避免的进入破 产和亏损的困境。