新加坡航空案例分析
航空公司的航空市场营销案例分析
航空公司的航空市场营销案例分析航空公司作为现代交通运输的重要组成部分，市场竞争日益激烈。
在这种竞争环境中，航空公司需要通过市场营销策略来吸引和留住客户。
本文将以航空公司的航空市场营销案例为切入点，分析航空公司在市场营销中的成功策略。
一、品牌建设与宣传：以新加坡航空为例新加坡航空（Singapore Airlines）作为国际航空界的知名品牌，其成功得益于其独特的品牌建设与宣传策略。
新加坡航空注重细节，从头等舱到经济舱都提供高品质的服务，树立了“亚洲最受尊敬的航空公司”的形象。
此外，通过与奢侈品品牌合作、赞助国际体育赛事等方式，新加坡航空成功地将品牌形象与高端奢华联系在一起，吸引了众多富裕客户的关注。
二、客户关系管理：以美国航空为例美国航空（American Airlines）在客户关系管理方面有着卓越的表现。
该公司通过建立完善的会员计划，不断积累和分析客户信息，有针对性地提供个性化的服务和优惠。
例如，美国航空的AAdvantage会员计划可以为会员提供免费机票、机上升级等特权，同时通过邮件、短信等方式及时向会员发送航班信息和优惠活动，保持与客户的有效沟通，提高客户满意度和忠诚度。
三、多元化市场营销渠道：以阿联酋航空为例阿联酋航空（Emirates Airlines）善于利用多元化的市场营销渠道来推广和销售其航班服务。
该公司在传统的线下渠道如旅行社和机场柜台的基础上，还积极开发和拓展线上渠道，如官方网站、移动应用等。
通过这些线上渠道，阿联酋航空可以为客户提供便捷的预订、机票查询等服务，并且通过在线广告、社交媒体等方式增加品牌知名度和曝光度。
四、营销活动与促销策略：以中国东方航空为例中国东方航空（China Eastern Airlines）通过营销活动和促销策略吸引客户。
该公司根据市场需求和节假日等时机，推出不同的优惠活动，如折扣机票、积分兑换礼品等，吸引客户选择其航班。
同时，中国东方航空还与合作伙伴联合举办一些营销活动，如航空体验、旅行抽奖等，提升客户参与度，增加销售额和品牌推广效果。
战略管理案例--新加坡航空公司如何保持优质服务
新加坡航空公司如何保持优质服务目前，我国服务业在GDP中所占比重不到40%，而在美国高达80%，在印度也高达50%，真正的机会在服务业，未来的发展也在服务业。
那么，作为服务业中的重要组成部分，物业管理与物业服务应该朝着怎样的方向发展？怎样做才能够快速提升这个行业的经营水平和含金量？我们需要做出哪些切实的努力才能逐步达成目标？我想，我们可以从世界公认的一流服务公司——新加坡航空公司中寻找借鉴。
观念与态度决定了一切新航的服务理念是“任何事都要做到最好”，这是一种姿态，也是一种要求。
有“做到最好”的观念、有“做到最好”的态度，才有“做到最好”的可能。
这种高要求和高期望意味着我们必须要不断的评价和改进自身的服务，所以，我们必须要树立一种系统的理念：服务自评。
新航的管理层致力于客户服务的提升，建立了以客户为核心的员工团队和公司体系，以及以客户为导向的企业文化。
新航一直在普及一种认知：“我要用最好的服务来代替现有的服务”。
我们必须让每一个员工形成一种思考习惯：现在的服务状态是怎样的？好评度达到多少？主要的缺陷在哪里？这种思考习惯的形成是发现问题、分析问题的过程，也是解决问题的前提。
那么，怎样让员工形成这种思考习惯呢？这就需要管理人员不断的提醒、不断的灌输。
服务比较。
新航内部有着非常成熟的比较体制，在企业内部寻找榜样，评选服务模范。
在行业内部寻找借鉴，学习他人所长。
新航还经常派出“体验团队”乘坐竞争对手的航班，体验服务差距，然后寻找改善的突破口，实现自身的提升。
标准化服务和个性化服务的平衡。
新航有一张很长的列表，上面是乘客对优质服务所有的期望，包括功能、技术、态度等多方面的标准。
标准化服务就是强调服务的一致性——不因为客户的不同而改变服务质量，不因为员工的不同而影响服务效果。
这就需要将服务的类别、标准细化到可以量化评价的程度，从而建立统一的服务水准。
在此基础上更高层的因素是软性技术，比如：热情、关心和对客户差异性需求的满足，这就需要建立灵活、生动、人性化的理念。
新加坡航空公司案例分析
1、请根据服务管理的三位一体理论来谈谈新航的成功之道。
答：（1）三位一体理论即为定位、切位、占位一体理论。
①定位就是目标战略，是在消费者头脑中建立区别于对手的位置，确定在本行业市场中的“独特差异化位置”。
定位就是选择，就是选择正确的事。
定位包含六个层次的内容，其一为消费者心智定位；其二为目标群体定位；其三为市场定位；其四为竞争定位；其五为销售模式定位；其六为战区定位。
六者要建立强有力的匹配，这样形成协同一体化的品牌与营销管理体系，这属于营销战略层面的核心话题。
②切位就是解决如何快速进入，绕过壁垒和对手防御，正面进攻、侧翼进入还是开辟蓝海，具体通过什么行动（活动），这实际是战术层面话题，是否找到好的切位是定位能否实现快速突破的关键。
对于企业来言，切位意味着快速、低成本、高成功率的可靠战术，犹如撕开战场的一小口就能长驱直入，取得战区主动权，为最终夺取胜利奠定基础。
③占位就是执行。
好战略、好策划，若不能落实或执行中“变形”，也带来失败。
执行就是正确地做事。
从定位到切位，实际已经将企业引入前线阵地，占位就是抢占阵地，抢占就是战斗、就是执行。
④营销的成功依赖于“定位、切位、占位”三者的成功一体化运作，定位是战略和目标，切位是战术和机会，占位则是战斗和执行。
定位决定切位、战术决定战略、占位决定成败。
“三位一体”理论是以结果为导向，关注于定位如何落实、如何执行，超越了空洞的不务实的“定位”。
（2）分析新航的服务管理可以从定位、切位和占位三个方面分析。
①定位：新航的战略决策是同时做行业内的领先者和追随者，兼顾低成本运作和高客户满意度，不追求成为规模最大的航空公司而是成为最盈利的航空公司。
这项定位推动了新航在不断创新服务产品、提升顾客的服务满意度以及控制各项成本这三个方面不断地进行努力，打造自身的服务竞争优势。
②切位：新航在提供航空服务中全方位的提升服务的质量、增加客户的额外价值，同时提供进行多元化、高效率的相关服务（包括维护、飞行餐、货运及机场服务）。
新加坡航空的顾客忠诚管理 精品
案例4新加坡航空的顾客忠诚管理案例摘要2010年4月，冰岛火山爆发，欧洲受火山灰的影响，航空业损失巨大，取消了10万个航班，经济损失15～25亿欧元。
覆巢之下安有完卵？亚洲的航空业也深受影响，首当其冲的就是新加坡航空公司（简称新航），日亏损额达2069万港元。
因为新加坡航空公司的航空网络覆盖全球38个国家和地区的93个目的地，其中四分之一的业务是来自欧洲的目的地。
国际航空公司成就了新加坡航空，此次损失越大，越说明之前的生意好得不得了。
自1972年从马来西亚航空公司分离出来，短短的不到40年，新航锐意进取，不断创新，获得了巨大的成功，目前它是全世界市值最大、利润最高的航空公司，也是全世界仅6家五星级航空公司中的一员。
为何一个弹丸小国的航空公司，没有国内航线，完全依赖国际市场，在短短的时间内竟然取得如此的辉煌？新航的答案是：保持和提高两个忠诚度，即顾客忠诚度和员工忠诚度。
关键词新加坡航空公司顾客忠诚员工忠诚案例导读1993年，英国伦敦著名的杜莎夫人蜡像馆，出现了一尊东方空姐蜡像。
这是杜莎夫人蜡像馆第一次以商业人像为原形而塑造的蜡像，其原形是美丽的新加坡航空公司小姐，人们称她们为“新加坡女孩”（SingaporeGirl）。
杜莎夫人蜡像馆破例的原因，则是基于新加坡航空公司完善的机舱服务和长久以来成功塑造东方空姐以客为尊的服务形象。
如何通过高质量的产品或者服务，保持顾客的忠诚度，这是一个令众多公司绞尽脑汁、冥思苦想的问题，因为忠诚的顾客往往带来高额的商业利润。
不可否认，享誉世界的新航无疑是最有资格回答这一问题的公司之一。
4.1新加坡航空公司4.1.1新加坡航空公司简介新加坡航空公司（以下简称新航）是新加坡国的国家航空公司。
它以樟宜机场为基地，主要经营国际航线，在东南亚、东亚和南亚拥有强大的航线网络，并占据袋鼠航线的一部分市场。
除此之外，新加坡航空的业务还有跨太平洋航班，包括以A340.500来营运的全球最长的直航航班新加坡—纽约和新加坡—洛杉矶。
浅析新航低成本与差异化的双赢
报告（论文）题目：浅析新航低成本与差异化的双赢学院名称：经济与管理学院专业：市场营销092 学生姓名：王萍（）胡叶青（）邵彬（）方旭（）宋府成（）2011年 11 月 15日浅析新航低成本与差异化的双赢新加坡航空公司始终使人力资源战略实践与公司竞争战略保持紧密一致，通过独树一帜的招聘、选拔、培训、激励的方式将其航空公司的空乘人员“品牌化”从而为顾客提供了低成本高效益的卓越服务。
新加坡航空公司的低成本高效益的服务符合了顾客的利益，得到了越来越多的顾客的赞赏和支持，为公司赢得了荣誉，打造了公司的品牌，使其公司在同行中处于有利的竞争优势。
而新加坡航空公司这种竞争优势来源于人力资源战略实践与公司竞争战略的一致性，以及这些实践与战略想整合的能力。
而这种能力又同时满足了对顾客有价值、稀少、难以捉摸、难以代替，故很难被其他航空公司所模仿运用，从而发展成为新家皮航空公司持续的竞争优势。
从新加坡航空公司的案例中我们可以看出只要实现低成本战略和差异化战略，我们就能使公司获得持续竞争优势，超越竞争对手。
一、成本领先战略什么成本领先战略？选择成本领先业务战略的公司，致力于通过将成本降低于其他竞争对手的水平来赢得优势，但这并不意味着该公司放弃其他类型的业务或公司战略，事实上，一味地将重心集中在降低成本上，会导致公司生产一些低成本但没人愿意消费的产品。
然而追求成本领先的公司还是投入很大一部分精力来维持较低的成本。
降低成本有很多途径和来源，其中有规模差异和规模经济，规模差异和规模不经济，经验差异和学习曲线的经济性，生产要素的不同低成本获得方式，与规模无关的技术优势，政策选择等。
新加坡航空公司的独特的人力资源战略实践与公司竞争战略包涵了其中几点。
新加坡航空公司的低成本优势在于他们独特的且别人不易模仿的人力资源优势。
新加坡航空把人力资源管理分为严格选拔和招聘员工，大量投资于员工培训和再培训，打造优秀的服务团队，授权一线员工通过奖励和认同激励员工。
航空公司的客户体验与创新新加坡航空案例
航空公司的客户体验与创新新加坡航空案例航空公司的客户体验与创新：新加坡航空案例航空业作为服务行业的重要组成部分，客户体验及其与创新的关系对于航空公司的成功至关重要。
本文将以新加坡航空为案例，探讨航空公司如何通过创新来提升客户体验，以及在这一过程中面临的挑战和取得的成果。
一、引言客户体验在航空业中的重要性愈发凸显，航空公司必须通过提供卓越的服务来吸引、留住客户，并保持竞争优势。
在这一方面，新加坡航空是一个值得关注的典范。
二、新加坡航空背景介绍新加坡航空成立于1972年，是新加坡的国家航空公司，也是全球最著名和最受尊敬的航空公司之一。
其通过不断创新和改进，成为了客户体验的领导者，并在业界树立了口碑。
三、新加坡航空的客户体验策略1. 客户导向的文化新加坡航空始终坚持以客户为中心的文化，将客户体验置于公司发展的核心。
他们通过员工培训和激励计划，确保所有员工都能以客户满意度为导向，提供优质的服务。
2. 创新的产品和服务新加坡航空不断推陈出新，提供与众不同的产品和服务。
例如，他们引入了全球第一套独立式豪华客舱套房，为商务旅客提供了私密和奢华的空中体验。
此外，他们还推出了创新的娱乐系统和美食菜单，以满足各类乘客的需求。
3. 先进的科技应用新加坡航空积极采用先进的科技来提升客户体验。
他们推出了手机应用程序，方便乘客进行预订、选座和登机手续办理。
此外，他们还利用人工智能和大数据分析技术，为乘客提供个性化的服务，并不断改进航班操作流程，提高效率。
四、新加坡航空的客户体验创新案例1. 旗舰航线服务新加坡航空在一些主要航线上推出了旗舰航线服务，为乘客提供独特的体验。
这些服务包括顶级舒适的座椅、专属餐饮和个性化的娱乐选择。
通过提高航空服务的标准，新加坡航空赢得了众多乘客的赞誉和忠诚度。
2. 互动式娱乐系统新加坡航空引进了先进的互动式娱乐系统，让乘客能够根据个人喜好选择电影、音乐和游戏等内容。
这一创新不仅提高了乘客的娱乐体验，还让他们感受到航空公司对个人需求的关注。
航空业的航空投资与风险管理成功案例与关键策略分享
航空业的航空投资与风险管理成功案例与关键策略分享航空业作为现代经济中一个重要的部门，对于国家的发展和国际交流起着重要的作用。
然而，航空投资和风险管理也是航空业中一个关键的方面。
成功的航空投资和有效的风险管理对于航空公司的长期稳定运营至关重要。
本文将通过介绍几个航空业的航空投资与风险管理的成功案例，并分享背后的关键策略，以期对读者有所启发。
案例一：新航空公司的创立与发展在航空业中，有很多新兴的航空公司能够成功地创立并迅速发展。
其中一个成功的案例是新加坡航空公司（Singapore Airlines，简称SIA）。
SIA在1972年由新加坡政府出资创立，成为国家性的航空公司。
该公司通过一系列的投资策略和风险管理措施，成功地实现了长期的稳定发展。
首先，SIA注重投资先进的飞机。
在早期，SIA就决定从制造商购买最新的飞机，并使自己成为第一个引进新飞机的航空公司之一。
这样的投资策略使得SIA能够提供更先进的机队，为旅客提供更高质量的服务，也降低了飞行事故的风险。
其次，SIA注重与供应商的战略合作。
该公司与航空制造商和燃油供应商建立了长期的合作伙伴关系，通过长期采购协议和战略合作，为自己提供了稳定和优惠的航空器材和燃油供应。
这种合作关系减少了SIA的运营成本，并降低了市场波动的风险。
最后，SIA积极进行市场营销和品牌推广。
该公司投入大量资源进行市场调研，并开展独特的品牌推广活动，以吸引更多的乘客。
同时，SIA还通过提供高品质的服务和不断创新来树立品牌形象，树立了良好的声誉。
这样的市场策略和品牌推广加强了SIA在市场上的竞争地位，并减少了由于市场竞争带来的风险。
案例二：危机管理与业务多元化航空业面临着各种各样的风险，包括天气、政治不稳定、燃油价格波动等。
成功的航空公司需要具备危机管理的能力，并通过业务多元化来分散风险。
捷蓝航空（JetBlue Airways）就是一个成功的案例。
在2007年，美国东北部遭受了一次严重的冬季暴风雪。
航空公司优秀服务案例
航空公司优秀服务案例航空公司作为一种特殊的服务行业，其服务质量直接关系到乘客的出行体验和航空公司的声誉。
在激烈的市场竞争中，优秀的服务能够成为航空公司吸引客户、提升竞争力的重要因素。
下面我们就来看一些航空公司优秀服务的案例。
首先，新加坡航空公司以其卓越的服务质量而闻名。
该航空公司始终坚持“以客为尊”的服务理念，注重细节，为乘客提供个性化的服务。
例如，在飞机上，乘客可以根据自己的喜好选择餐食和饮料，航空公司还提供舒适的座椅和优质的娱乐设施，确保乘客在飞行中得到良好的体验。
此外，新加坡航空公司还注重员工的培训和素质提升，使员工能够更好地为乘客提供服务，这些举措都为该航空公司赢得了良好的口碑。
其次，日本航空公司在服务方面也有着突出表现。
该航空公司以“和”文化为核心，强调团队合作和乘客之间的和谐关系。
在乘客服务方面，日本航空公司注重细节，为乘客提供贴心的服务。
例如，乘客可以在飞机上享用到地道的日本料理，体验到日本式的礼仪和服务。
此外，该航空公司还注重航班准点率和安全性，保障乘客的出行安全和舒适度，这些都为其赢得了乘客的信赖和好评。
另外，阿联酋航空公司也是一家以优质服务著称的航空公司。
该航空公司注重舒适度和便利性，为乘客提供高品质的服务。
在飞机上，乘客可以享受到舒适的座椅和宽敞的空间，航空公司还提供多样化的餐饮和娱乐选择，确保乘客在飞行中得到良好的体验。
此外，阿联酋航空公司还注重航班网络的拓展和航班的准点率，为乘客提供便捷的出行体验，这些举措都为其赢得了良好的口碑和忠实的客户群。
总的来说，优秀的服务是航空公司吸引客户、提升竞争力的重要因素。
新加坡航空公司、日本航空公司和阿联酋航空公司都以其卓越的服务质量而著称，为乘客提供个性化、贴心的服务，赢得了良好的口碑和客户信赖。
这些优秀服务的案例对其他航空公司提供了借鉴和启示，希望更多的航空公司能够注重服务质量，提升竞争力，为乘客提供更好的出行体验。
航空故事之新加坡航空：两个忠诚度创造非凡价值-危机意识案例
航空故事之新加坡航空：两个忠诚度创造非凡价值资料来源：空管在线收集整理作者：xmat c.c o m发表时间：2005-1-122:29:001993年，英国伦敦著名的杜莎夫人蜡像馆，出现了一尊东方空姐蜡像。
这是杜莎夫人蜡像馆第一次以商业人像为原形而塑造的蜡像，其原形是美丽的新加坡航空公司小姐，人们称她们为“新加坡女孩”（SingaporeGirl）。
杜莎夫人蜡像馆破例的原因，则是基于新加坡航空公司（简称新航）完善的机舱服务和长久以来成功塑造东方空姐以客为尊的服务形象。
如何通过高质量的产品或者服务，保持顾客的忠诚度，这是一个令众多公司绞尽脑汁、冥思苦想的问题，因为忠诚的顾客往往带来高额的商业利润。
不可否认，享誉世界的新航无疑是最有资格回答这一问题的公司之一。
关注客户—优质服务塑造客户对公司忠诚度“不管你是一名修理助理，或是一名发放工资的职员，或者是一个会计，我们能有这份工作，那是因为客户愿意为我们付费，这就是我们的‘秘密’”。
新航前总裁Joseph Pillay在创业伊始就不停地以此告诫员工，塑造和灌输“关注客户”的思想。
事实上，正是持之以恒地关注客户需求，尽可能为客户提供优质服务，新航才有了今天的成就。
在这一点上，Joseph Pillay和劳特朋不谋而合。
作为4Cs营销理论的倡导者，劳特朋认为：要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品；要了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱(成本)，而不是先给产品定价；要考虑顾客购物等交易过程如何给顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略；要通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。
显而易见，4Cs营销理论的4个方面都在强调同一个问题:关注客户。
“只有新生事物才能创造出出其不意的效果。
我们要为客户提供他们所意想不到的服务，产品创新部会不断地关注这些新的需求趋势：为什么人们以某种方式去做事，为什么人们去做某种事。
新加坡航空公司和樟宜机场的案例分析
新加坡航空公司和樟宜机场的案例分析第一篇：新加坡航空公司和樟宜机场的案例分析新加坡航空公司和樟宜机场的案例分析作为一家在国际知名的国际性航空公司，它的成功是毋庸置疑的。
但是，它又是如何崛起与国际航空行业的呢？1965年，当新加坡脱离马来西亚成为一个独立的国家时，新加坡航空公司也从当时的马来西亚-新加坡航空公司分离出来。
当时的新加坡航空公司如同这个国家一样，看不到任何希望，马来西亚航空公司的竞争对手嘲笑他们说：“把机场建到海里去吧。
”作为一个城市国家，新加坡没有国内航线，因此一开始就要开拓国际航班——到澳大利亚、北美和亚洲其他地方，和强大的竞争对手争抢市场份额。
当时的新加坡航空并没有什么政府补助——因为政府太穷了，也没有银行贷款——银行不敢把钱贷给他们。
既要在国际市场上和强大的竞争对手竞争，又要保持低成本的运营方式，这就是新加坡航空当时面临的窘境。
从一开始，新加坡航空就被逼着走上了一条与众不同的发展模式——兼顾低成本运作和高客户满意度，并由此带来高收益以维持公司的高速运转。
除此之外，新加坡航空非常强调创造出一种的是独特的顾客体验。
比如说新加坡航空公司的乘务员的制服——新加坡民族特色的纱笼装——就受到了很多外国人的喜欢，这种差异化也吸引不同国家的乘客，新加坡航空的乘务员形象几乎就是新加坡航空的品牌形象。
新航具有几个战略优势，抵消了因为提供优质服务而造成的成本上涨：与竞争对手相比，新航的劳动力成本相对较低；新航飞行年限较短的机群不仅节省燃油，而且减少了维修费用；多元化、高效率的相关服务企业（维护、飞行餐、货运及机场服务）；先进技术（通过电话、网络和短信形式办理登机手续）；最后，新航在公司内部的成本节约意识。
尝到了创新的甜头的新加坡航空公司，在此后都把创新作为非常重要的一部分内容。
在新加坡航空公司，每次开发新服务都不容易，都要经过认真反复的试验，尽管产品创新部的主要工作是进行重大创新，但是它同样具有软性的创新机制。
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战略优势：兼顾低成本运作和高客户 满意度
• 与竞争对手相比，新航的劳动力成本相对较 低 • 新航飞行年限较短的机群不仅节省燃油，而 且减少了维修费用 • 多元化、高效率的相关服务企业（维护、飞 行餐、货运及机场服务） • 先进技术（通过电话、网络和短信形式办理 登机手续） • 新航在公司内部的成本节约意识。
经营目标
机队现代化 创新产品与服务 实现市场领导地位
运营组织模式
SIA Group
Singapore Airlines Company SILKAIR Singapore Engineering Company (SIAEC) SIA Properties
Singapore Flying College
利润挑战
应对挑战：
• 减少成本，优化航线，按照需求减少航班次 数及运力、调整国际航线扩展计划、就合约 及支付时间与供应商重新协商、推迟新飞机 的交付时间、对外 租赁过剩的飞机。 • 主动收缩、削减运力 • 保持关注需求变化，适时调整方案
启示
• 走电子商务发展之路，降低成本，提升差异化服务。 • 坚持优先顾客服务（PPS）程序。企业的实践证明， 企业利润的 80% 来自于其 20% 的顾客。 • 坚持技术革新 • 注重顾客与员工双向培养
组员
郭鋆 钟小容 张艳霞 颜冰娃 肖亮涛
新加坡航空公司
Singapore Airlines
走入新航
新航简介 盈运模式 独特所在 经营现状 未来启示
新加坡航空公司简介
1972年，新航正式独立运营 1960年代，載運量每五年呈雙倍成長 1991年成為全球十大航空公司，樟怡機場成 為世界上最大和最忙碌的航空站之一 2000年加入世界上最大航空联盟“星空联盟” 2004年开通全球最长的不停航班 《TTG Asia》评选其为全球及全亚洲最佳红 空公司
餐饮 客舱 外部 顾客 忠诚 娱乐 服务 重视顾客反馈 技术与创新
新航内部顾客忠诚
• 良好的劳资关系 • 有效的人力资源培训 • 独特的激励方式：颁奖制度 • 形象建设：新加坡空姐（“Singapore Girl”） 的“品牌符号化”策略
经营现状
• 2009年航空业竞争激化，市场环境恶劣，航 空服务需求受到巨大的冲击。 • 新航处在航空市场发展的艰难时刻 2010~2011财政年度新航收入增幅未能超过 支出增幅。 • 新航服务需求趋弱甚至疲软
2000-2010年盈利状况
2008-2009财政年，净利润为10.62亿新元 2009-2010财政年，净利润为2.16亿新元 2010-2011财政年，净利润为10.92亿新元
来源：迈博研报
2009年新航市值
管理方式：外部内部双层夹击
• 外部顾客忠诚是客户对企业产品或服务的依 赖和认可、坚持长期购买和使用该企业产品 或服务所表现出的在思想和情感上的一种高 度信任和忠诚的程度，是客户对企业产品在 长期竞争中所表现出的优势的综合评价。 • 内部顾客忠诚指员工对企业的认同和竭尽全 力的态度和行为
SInapore Terminal Services Group (SATS)
SATS Catering
Service Quality Centrer
SATS Security
SATS Airport Service SATS Cargo Services
SATS Passenger Services