第五章供应链运作的协调管理
(完整版)供应链管理重点(马士华版)
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
供应链管理中的关系协调与协同
供应链管理中的关系协调与协同第一章：供应链管理的基本概念供应链管理可以被定义为协调和整合供应商、制造商、批发商、零售商及其他相关组织的活动和流程，以确保产品和服务能够有效地传递到最终用户手中。
其目的是在成本、服务质量和时间上实现最大化的效率与效益。
对于企业而言，优秀的供应链管理可以提高产品附加值，加强产品竞争优势，降低库存成本，提高资金周转率，增强供应商和客户的忠诚度等。
第二章：供应链管理中的协调协调是使供应链内各个组成部分协调一致，实现优化的关键。
它涉及到几个主要方面：1. 生产计划协调。
生产计划协调是指制造商与供应商之间的协同，以实现优化的生产和供应。
2. 库存控制协调。
库存控制协调是指生产商和分销商之间的协调，旨在减少库存水平和降低库存成本。
3. 运输和物流管理协调。
运输和物流管理协调是指在不同阶段上保障物流的整个过程中，确保各个阶段之间的合作和协调。
4. 财务和款项协调。
财务和款项协调是指制造商与供应商之间的协调，以确保及时支付供应商，并保证资金充足。
协调的实现需要建立起牢固的沟通机制，并在供应链上实施信息共享，以便及时调整计划和操作。
第三章：供应链管理中的协同协同是基于协调的一步进，它要求各个组成部分超越简单的协调，而是在多个节点上共同合作，以获得双方或多方都能受益的结果。
协同可体现在以下方面：1. 产品设计协同。
产品设计协同旨在实现供应链上各个环节的互动和共享，从而更好地满足市场需求，简化产品设计，优化成本控制。
2. 生产和物流协同。
生产和物流协同是指在保证供应链运作的同时，为生产和物流的各个环节提供增值，以最大化效益并提供满意的客户服务。
3. 在线协同。
在线协同是依赖于在线沟通技术的协同方式之一，它可以提高供应链中信息共享和及时交流，并优化整个供应链的工作流程。
协同需要开展长期的交流和信任建立，以便建立合作关系和增加工作效率。
第四章：关系管理在供应链管理中的作用供应链关系管理是指管理与供应链中每个环节相关联的合作关系，并致力于建立走向“共同成功”的三方(或多方)合作合伙。
供应链管理马士华答案
供应链管理马士华答案【篇一：供应链管理重点(马士华版)】应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
供应链中心规章制度
供应链中心规章制度第一章总则第一条为规范供应链中心的管理行为，保障供应链中心的正常运转，根据国家相关法律法规及公司制度，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于供应链中心全体员工，包括供应链中心管理层、职员和实习生等。
第三条供应链中心规章制度的制订、修改、解释和执行均由供应链中心管理层负责。
第二章供应链中心管理第四条供应链中心管理层由供应链中心总经理、副总经理和各部门负责人组成，具体分工由供应链中心总经理制定。
第五条供应链中心管理层主要负责制定供应链中心发展规划、安排业务工作、协调各部门关系等。
第六条供应链中心管理层必须遵守国家法律法规，尊重企业文化，确保供应链中心各项工作的正常运转。
第七条供应链中心管理层应当搞好员工的培训和考核，提高员工的工作业绩和整体素质。
第三章供应链中心职员第八条供应链中心职员必须遵守公司规章制度，服从管理层的工作安排，勤勉尽责，为公司的发展做出贡献。
第九条供应链中心职员应当熟悉公司业务知识，不断提高专业技能，不得擅自离开工作岗位。
第十条供应链中心职员应当保守公司商业秘密，不得泄露公司的任何机密信息。
第十一条供应链中心职员如违反公司规章制度，应当受到处罚，情节严重的将被解除劳动合同。
第四章供应链中心实习生第十二条供应链中心实习生必须遵守公司规章制度，服从管理人员的工作安排，努力学习，提高自身综合素质。
第十三条供应链中心实习生应当尊重公司的管理层和职员，不得擅自脱离实习工作。
第十四条供应链中心实习生在实习期间如表现突出，将有机会成为正式职员。
第五章供应链中心工作流程第十五条供应链中心的工作流程包括采购、仓储、物流和配送等环节，各部门之间需密切合作，确保供应链中心的正常运转。
第十六条供应链中心各部门根据工作需要，制定具体工作计划，并按计划执行，确保工作进度。
第十七条供应链中心在执行工作流程时，必须遵守公司规章制度，严格按照操作规程进行操作，杜绝违规行为的发生。
第六章供应链中心安全管理第十八条供应链中心应当建立健全安全管理制度，确保员工和设备的安全。
企业供应链合作与协调制度
企业供应链合作与协调制度第一章总则第一条目的与适用范围1.为了加强企业供应链的管理和协调，提高资源利用效率，确保产品质量和供应连续性，订立本规章制度。
2.本制度适用于企业内外的合作伙伴，包含供应商、分销商、物流服务商等全部参加企业供应链的相关方。
第二条定义1.供应链：指涉及企业采购、生产、仓储、运输、销售等各个环节的一系列活动和相关参加方。
2.合作伙伴：指与企业建立合作关系并共同参加供应链活动的供应商、分销商、物流服务商等。
3.协调：指通过沟通、协商和合作等方式，实现供应链各环节的统一和协同运作。
第三条原则1.相互依存原则：企业与合作伙伴之间应建立起相互依存的关系，共同推动供应链的发展和优化。
2.公平原则：企业与合作伙伴之间应建立公平的合作机制，充分敬重各方权益，实现利益共享。
3.透亮原则：企业与合作伙伴之间应建立信息共享和沟通机制，确保供应链信息的准确及时和全面。
4.长期原则：企业与合作伙伴之间应重视长期合作，连续改进供应链管理，实现共同发展。
第二章供应链合作机制第四条合作伙伴选择和管理1.企业应依据供应链整体战略，订立供应链合作伙伴选择标准，并定期评估和更新。
2.企业与合作伙伴应建立合同关系，明确双方权利和义务，规定合同期限、质量要求、价格机制等相关事项。
3.企业应建立供应商评估体系，定期对合作伙伴进行评估，评估结果作为供应链合作的依据。
第五条供应链信息共享1.企业与合作伙伴应建立信息共享平台，实现供应链信息的互通和共享。
2.企业应确保供应链信息的准确性和及时性，合作伙伴应及时反馈供应链相关信息。
3.企业与合作伙伴之间的商业秘密和敏感信息应予以保护，禁止未经授权的信息泄露。
第六条协调机制1.企业与合作伙伴应建立供应链协调机制，通过定期会议、工作沟通等方式，解决供应链管理和运营中的问题。
2.企业和合作伙伴应共同订立供应链目标和计划，并进行监测和评估，确保供应链各环节的顺畅和协调。
3.企业与合作伙伴应建立异常处理机制，及时响应和处理供应链中的问题和风险。
供应链管理期末复习资料
第一章导论1.供应链的概念供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.供应链管理的概念供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上.3.全球采购的概念全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。
4.物流的概念物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合.5.供应链管理与传统管理的区别供应链管理与传统管理的区别体现在以下几个方面：第一，供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体,是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。
而传统的纵向一体化的管理模式,则需要自己投资新建厂房或入股其他公司,供应链的每个企业各自为政或存在竞争关系.第二，供应链管理强调和依赖战略管理。
“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
传统的市场竞争法则是达尔文的“适者生存"观,企业都把彼此视为对手，是一种“互为成本”关系。
第三,供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法,而不是单个企业的各自为政或者简单的业务衔接。
第四,供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的连接。
第五,传统的纵向一体化管理模式,不仅会给企业增加负担，还会令企业承担丧失市场时机的风险,并且迫使企业从事不擅长的业务活动，增大企业的行业风险。
供应链经营管理
二、供应链管理
现代需求拉动模式
客户购买商品
POS数据采集 永久性库存检查 利用EDI服务的自动补货
根据POS数据和产品流动的以需求为动力的预测 短周期制造 预先装运通知和EDI服务 条码扫描器和UPC标签
零售商店
制造商
零售分销中心
自动补货 运输包装箱标志（Shipping Carton Marking） 交叉配送（Cross Docking）接收 EDI服务
销售时点信息POS
01
计算机辅助订货CAO
02
卖方管理库存VMI
03
通过式运输或交叉配送CD
04
预先发货通知ASN
05
连续库存补货计划CRP
06
电子订货系统EOS
07
第二节 供应链管理技术
通过式运输
通过式运输是一个配销系统，仓库和配销中心接收货物后不是用于储存而是马上配给零售商店，可以由托盘或卷型笼直接组合商品送至商店，其特点是小批量的频繁交货取代供应商不经常的大批量交货。 优点有：一通过消除放置、储存和取货降低分销成本，减少库存；二提高商品的货架寿命，保持新鲜。
四、通过式运输(交叉配送)
四、通过式运输(交叉配送)
交叉配送Cross Docking是在零售商的流通中心，把来自各供应商的货物按发送店铺迅速分拣装车，向各个店铺拨货。在交叉配送下，流通中心仅是一个具有分捡装运功能的通过型中心，有利于交货周期缩短，减少库存，提高库存周转率。
交叉配送
销售时点信息POS
销售时点信息POS
计算机辅助订货CAO
卖方管理库存VMI
通过式运输或交叉配送CD
预先发货通知ASN
连续库存补货计划CRP
电子订货系统EOS
第五章 供应链关系管理《供应链管理》PPT课件
伙伴关系是指一种长期互惠的商务关系，供应链的双方或者多方之间签订协议，详细规定运营需求和条件， 促进双方各部门间、组织间的成功交流以及确定衡量绩效的标准、高层次的相互义务等。
5.1供应链关系管理概述
5.1.2供应链关系层次
1.作业（基本）层次的伙伴关系 作业层次是供应链成员之间建立的最基本的相互关系，它是在供应链刚成立时所建立的伙伴关系。
客户价值一般包含两层含义。一层是企业为客户创造的价值，它是基于客户的视角，另一层是客户提供给企 业的价值，它是基于企业的视角。客户对企业的价值，从长远来看取决于客户自身价值增值的能力，因此企业与 客户的关系会从竞争关系转变为战略伙伴关系。
5.2客户关系管理概述
5.2.3客户关系管理的目标制定
客户关系管理目标是基于企业发展战略的产物，其制定的过程中主要包括设定未来以客户为中心业务模式的 愿景和定位、制定客户关系管理工作方向、客户关系管理准备度分析、成功要素设定等。
在客户关系管理目标制定的过程中，企业将基于内外部环境做仔细分析，同时对于企业业务、组织和客户现 状进行客户关系管理准备度评估，才能明确资源、阻力、助力等客户关系管理目标关键要素。
5.2客户关系管理概述
5.2.4供应链关系的实施
1.制定系统战略目标 2.组建客户关系管理团队 3.评信企业现有业务过程 4.确定实际的需求 5.选择系统供应商 6.开发与部署 7.正式实施与评估
5.4供应商关系管理
5.4.2供应商关系的几种类型
3.按与供应商的紧密程度划分 （1）短期目标型供应商：与供应商之间仅是简单的交易关系，各自关注的是自己如何获得短期利益，而不是
通过改进工作获得双赢。当交易完成后双方关系终止，除了采购人员，其他部门的人员一般不参与双方之间的业 务活动。
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第五章供应链运作的协调管理
o 此外，BAX还不断缩短提货时间，从领提单、 税区打单、报关、报检、机场提货，直到点 货入库，最快可在半个工作日内完成。
o 高品质的专业化服务确保了戴尔生产线能够 按单连续生产，发挥最大产能。
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第五章供应链运作的协调管理
戴尔购买零配件的时间是从BAX仓储出门算起的， 在此之前，货物所有权属于供应商。也就是说从出门 的那天开始计算付款周期，通常付款周期从30天到 60天不等，取决于与不同类型的供应商的合约。 由于戴尔是按单生产，当戴尔向BAX下单时，用户 的钱已经到账。财务管理上有一项指标叫做现金转换 周期（CCC），它等于应付账款时间-应收账款时间库存时间。对于戴尔来说，库存时间为零，前两项计 算结果则为负值。戴尔2006财年报道公布的CCC为37天。这意味着戴尔不仅不需要自筹流动资金，而且 还有大量的现金可以自由支配37天！ 戴尔的金融子 公司Dell Finance负责这项投资。戴尔对这项投资策 略非常谨慎，必须投资于最高信用等级的金融机构， 因为在产品尚未运到客户时，理论上说，这笔钱的所 有权还属于用户。
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第五章供应链运作的协调管理
二、提高供应链协调性的方法
o 缓解“需求变异放大”效应的方法 o 缓解曲棍球棒现象的方法
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•《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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第五章供应链运作的协调管理
缓解“需求变异放大”效应的方法
o 提高供应链企业对需求信息的共享性 o 科学确定定价策略 o 提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前
需求预测修正
o 是指当供应链的成员采用其直接的下游订 货数据作为市场需求信号时，即产生需求 放大。
o 需求预测方法引起的需求修正 n 以指数平滑法为例，未来的需求被连续 修正，这样，送到供应商的需求订单反 映的是经过修正的未来库存补给量。
o 需求预测修正是需求放大的主要原因。
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第五章供应链运作的协调管理
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第五章供应链运作的协调管理
o (3)框架协议（目标一致性原则）
n 双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回 答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花 费多少等问题，并且体现在框架协议中。
o (4)连续改进原则
n 使供需双方能共享利益和消除浪费。
o VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存， 确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
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第五章供应链运作的协调管理
•走进BAX厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人 开着叉车在搬运货物，加上其他工作人员和保安也就 十来个人。公司总经理黄澍铮说，这个仓库是专门为 戴尔量身定做的，仓库分为两层，没有一部电梯，高 达12.5米的6层货架在国内数一数二，仓库内还辟有 3000多平米的空调库房。走出库房时，记者经历了 一次类似机场的安检，总经理也未能豁免。“库房里 存放着数亿美元的货品，安全面前人人平等。”
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第五章供应链运作的协调管理
三、供应商管理库存（ VMI）
o 1、VMI的概念 o 2、VMI的基本思想 o 3、实施VMI的好处 o 4、VMI的实施方法 o 5、供应商管理存货的方式
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第五章供应链运作的协调管理
1、VMI的概念
o 供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一种在用户（零售商） 和供应商之间的合作性策略，以对双方来 说都是最低的成本优化产品的可获性，在 一个相互同意的目标框架下由供应商管理 库存，这样的目标框架被经常性监督和修 正，以产生一种连续改进的环境。
一、供应协调问题的几种表现形式
o 供应链中的“需求变异放大”现象 o 曲棍球棒现象
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•《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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第五章供应链运作的协调管理
• 供应链中“需求变异放大”现象
• 这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。
该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定
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•《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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第五章供应链运作的协调管理
曲棍球棒现象（续）
o 曲棍球棒现象的原因
➢ 公司对销售人员的周期性考评及激励政策—前期不努力后期努力促 销
➢ 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折 扣 (Volume discounts) 的价格政策
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第五章供应链运作的协调管理
黄澍铮介绍说，通常，戴尔会以两小时为周期向 BAX发来订单。 以此为起点，BAX必须在一个半小时内完成：下载 订单数据，电子报关，在多达近万个货位中，按 照订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包装， 放到停放在仓库门口的卡车，经过20分钟的车程 后，直接开到戴尔生产线的入口。剩余半小时还 要留给戴尔。
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第五章供应链运作的协调管理
2、VMI的基本思想
o (1)合作精神（合作性原则）
n 在实施VMI时，相互信任与信息透明是很重要 的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合 作精神，才能够相互保持较好的合作。
o (2)使双方成本最小（互惠原则）
n VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题， 而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方 的成本都获得减少。
o 曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力 被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺
• 300000
• 2006 • 2005
• 250000
• 200000
• 150000 • 100000
• 50000
• •0•图41--2•28 220-•0255年3-•2、5 240-•2026年5-•2公0 司6-•1全7 年7-•1每5 日8-1•销2 售9•-出9 库10•-量7 变11•-化4 趋1•2-势2 1图2-30
期 o 提高供应能力的透明度 VMI，JMI
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•《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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第五章供应链运作的协调管理
缓解“曲棍球棒”现象的方法
o 天天低价 o 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期-对
冲 o 与经销商共享需求信息，根据每期经销商的实
际销量提供折扣方案
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第五章供应链运作的协调管理
3、实施VMI的好处
o (1)成本缩减
n VMI缓和了需求的不确定性 n VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突 n VMI提高了补货频率，使供需双方都受益 n VMI将使运输成本减少
•（亚洲代理商 ）
•
•亚洲经销商
•图6-3 惠普公司Deskjet打印机SC系统
•
•消费者
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第五章供应链运作的协调管理
•案例分析
•本田公司与其供应商的合作伙伴关系
➢位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略 合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的 采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应 源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27 个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件， 而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元 的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄 亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有 少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公 司成功的原因之一。
第五章供应链运作的协 调管理
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2020/12/11
第五章供应链运作的协调管理
第5章 供应链运作的协调管理
o 供应链协调问题的几种表现形式 o 提高供应链协调性的方法 o VMI o JMI o 供应契约
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•《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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第五章供应链运作的协调管理
•11
第五章供应链运作的协调管理
•
•供应商
•
•供应商
•
•供应商
•
•集成电路 •制造
•
•印刷电路板组 装与测试 •（PCAT）
•在温哥华完成
•
•美洲经销商
•
•消费者
•
•总机装配 •（通用打印机
）
•（FAT）
•
•分销中心
•（欧洲代理商 ）
•
•欧洲经销商
•
•消费者
•
•供应商
•
•打印机箱 •制造
•
•分销中心
了逐级放大的现象
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第五章供应链运作的协调管理
美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求 放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归 纳为4个方面： （1）需求预测修正 （2）订货批量决策 （3）价格波动 （4）短缺博弈
注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中
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第五章供应链运作的协调管理
•《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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第五章供应链运作的协调管理
案例分享 戴尔的物料保姆
o 承担戴尔中国客户中心大部分物流工作的波灵顿公司 （BAX）原本是家美国公司，2005年11月被德国铁 路收购。德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大内 陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大海运公司。 戴尔引入BAX形式上看是增添了一个中间环节，实则 是一次专业分工。戴尔这样全球采购的跨国企业的日 常运营对物流的要求，有仓储、通关、全球畅通的立 体运输网络等，这些都不是戴尔和供应商擅长的，交 给专业厂商去做是追求效率上的回报。