班组长培训讲义

班组长培训讲义一、班组长培训的必要性1.1班组长的定义班组长是指在生产现场，直接管理某一工序的生产员工，对其作业的过程质量和生产结果负责的人。

班组长一般由车间主管任命或由群众推选，经批准而产生。

班组长的工作是对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以实现企业的各项管理目标。

（1） 班组长的使命班组长的使命是：为了实现所属组织（车间、部门）的生产任务，根据现有的条件，经过科学管理、合理调度，从而高效率地按期完成自己所应承担的份内业务。

（2） 班组长的任务z指挥工作：即保质保量完成上级（车间、部门）下达的计划任务（产品或服务）；z领导员工：提高下属的协调能力，按节拍、有步骤地完成任务，营造有意义的工作氛围；（3）班组长应有的素养z具有发现问题的意识；z具有创新的意识；z具有良好的岗位技能；z具有良好的组织协调能力；z具有一定的社会知识和被人信赖的人格魅力。

1.2企业的班组设置一是按工种划分：把同工种的若干工人组成班组；二是按工艺划分：根据工艺流程的先后顺序，把多道工序的流水操作分成几段，按每一段的操作工人组成班组；三是按机台划分：把在同一机台上集体操作的工人组成一个班组；四是按产品划分：把从事同一产品生产的工人组成一个班组；五是按班次划分：把从事某种相同或相近工作的工人分成几个班，轮流倒班；六是按职能划分：把工作岗位分散、工作对象不同，但工作性质和职能相似的工人（如质量检验员、电工、钳工等）组成一个班组。

职能科室的划分，也属于这种形式。

1.3班组长的角色认知（1）对企业来说班组长是最基层的管理人员，直接管理作业人员，企业各职能部门的管理意图都要通过班组来贯彻落实，这就是所谓的班组管理“上有千条线，下穿一根针”的特殊性。

公司的企业文化建设和物质生产的实现都要通过班组来最终实现。

因此，班组长是Q （品质）、C （成本）、D （交货期）指标实现的最直接的责任者。

（2）对车间主管来说班组长是车间主管人员的命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。

而且，班组长在对现场管理过程中，起着承上启下的作用，既要贯彻上级下达的各项生产、交货期、质量、环境保护、“6S ”管理、企业理念、企业各项规章制度等工作，又是生产主管、车间主管与现场作业员工沟通的桥梁。

（3）对作业员工来说班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。

（4）对班组长来说首先，班组长是企业价值和利润的创造者；其次，班组长是中层管理人员的左右手；再次，班组长是作业者的帮助者和支持者；最后，班组长是同事之间的战友和兄弟。

1.4对企业的正确认识（1）企业不是顺风车：（2）企业不是收容所：（3）企业不是福利院：2006年，在电缆公司的重组中，为提高企业的凝聚力，员工自发地编制了“八荣八耻”版本，在此与大家共飨。

以挑战自我为荣，以甘于平庸为耻；以勤俭节约为荣，以漠视浪费为耻；以锁定目标为荣，以不求上进为耻；以融入团队为荣，以破坏团结为耻；以维护纪律为荣，以自由散漫为耻；以有效执行为荣，以借口拖延为耻；以无私奉献为荣，以斤斤计较为耻；以爱厂如家为荣，以损公利己为耻。

1.5班组在企业中的地位和作用（1）班组是企业生产经营活动的基本单位；企业生存的目的和意义在于利润，班组的存在是因为能实现这个目的；企业要降低成本、提高劳动生产率，首先就要从班组抓起。

（2）班组是企业最基层的管理单位；（3）班组是生产流程的衔接要素；（4）班组是提高职工素质的基本场所；（5）班组是激发创意、解决问题的团队。

二、班组管理的原则2.1班组管理的内涵（1）管理的目的：高品质、低成本、严格遵守交货期；（2）管理的内容：质量管理（又分为质量管理活动和实物质量管理）、成本管理、过程控制管理、设备管理等；（3）管理的步骤：P（计划、策划）；D（实施生产活动）；C（评价实绩与标准的差异）；A （总结调整，排除差异，继续改进）。

（4）制度：按照公司颁布的质量管理体系程序文件、管理的标准、工艺技术文件、操作规程，分公司颁布的二级管理制度等，也可根据实际情况制订适合于班组的诸如操作规范之类的三级管理规定。

2.2班组管理应遵循的原则（1）沟通至上的原则：沟通是人与人之间交流的桥梁，也是消除隔阂、增进团队凝聚力的有效工具。

公司推行的“班前会”就是班组内部交流的平台，班组长在每次会议之前应该准备好发言的内容，有的放矢，不要使会议的内容空洞无味。

（2）以身作则、公正公平的原则：“己之不欲，勿施于人”，身正才能服众，打铁还得自身硬。

班组长担负着班组生产调度的重要职责，由于一线员工的收入直接与计件相关，作为班组长在调度安排工作任务时，应秉公办事，这样才能赢得员工的理解、支持和尊重。

（3）令行禁止的执行力原则：“上有千条线，下穿一根针”，班组作为企业生产的细胞，是整个企业生产链条中不可缺少的环节。

现代化工业大生产的生产过程，具有很强的连续性和节奏性，一个班组生产脱节，就会影响一条生产线，甚至影响整个企业生产的连续性和均衡性。

因此，令行禁止的执行力对班组管理来说是至关重要的基本原则。

（4）心细如发的细微管理原则：班组管理纵横交错，内容繁杂、虚实相间。

企业文化建设的落实、员工思想动态的掌握、生产任务的落实、工艺纪律的贯彻、设备保养的落实、班组出勤状况和月度目标的考核等等，都要班组长组织落实，因此，班组长应该养成心细如发的良好习惯，才不至于丢东拉西、手忙脚乱。

三、班组的现场管理3.1现场的质量管理产品质量的特性包括“性能”、“寿命”、“可靠性”、“安全性”和“经济性”，从班组管理的角度来看，其质量管理的主要任务：一是严格按照工艺要求进行过程控制，使过程控制符合工艺要求，以提高产品的可靠性；二是随时注意做好在制品的标识工作，防止误用现象发生；三是对以往的错误成因进行总结，防止再次发生，即所谓的“吃一堑，长一智”；四是尽可能地组织班内员工开展QC管理小组活动，有选择地利用QC新老七种工具提升现场质量管理的水平。

3.2现场的成本管理产品的成本构成，是通过产品制造的过程来形成的。

根据日本丰田汽车公司丰田生产方式（TPS）创始人大野耐一的观点，生产现场存在着八大浪费。

而我们目前一般能够认识到的只是浪费现象中的“冰山一角”。

（1）现场管理中降低成本的途径有以下几条：a）改进质量：如在保证产品质量符合标准要求的前提下，对产品的工艺质量进行改进。

对构成产品的五大要素（人、机、料、法、测，简称5M）进行改进。

改进的主要方法有传统的组建QC小组进行攻关，发动员工提合理化建议活动等；b）提高工效：就是在对工作效率认真细致地研究之后，采取提高工作效率的改进措施。

如装备线车间炼胶工段长万永坤在06年首批合理化建议活动中提出了“在XK-450型开炼机的辊筒侧面增加一组可以调宽的刀具，随时调整胶片的厚度及宽度，减少一名划胶人员”的建议，经车间采纳后，既大大地提高了工作效率，又减少了工段的定编。

为公司降低经营成本开了个很好的先例。

C）减少机器的停机时间：目前，我公司设备故障进入了一个高发期，主要原因是公司机修力量薄弱，日常保养维护不到位。

突出的问题体现在设备操作人员只知道操作设备，对公司规定的设备日点检没有认真执行，更不用说开展设备的日常保养工作了。

有些操作人员就是设备的螺丝掉了也不及时拧上，使设备带病运转，最终机器坏了就找机修来修理。

因此，作为班组长或工段长，就要以身作则，认真履行设备日常保养的职责。

在每次开机之前和规定的时间段，对设备进行日点检，以消除隐患，提高设备的完好率和运转率。

（2）常见的八大浪费在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良的产生、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多、过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。

下面具体分析各类浪费现象。

1．不良、修理的浪费所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。

这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误正常交货期而导致工厂信誉的下降。

2．加工的浪费加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。

3．动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。

4．搬运的浪费从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。

搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。

国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。

因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。

也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。

5．库存的浪费按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。

JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。

如上图所示，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。

例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。

如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费，如下图所示。

6．制造过多、过早的浪费制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。

有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，但增加了搬运、堆积的浪费。

此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。

7．等待的浪费由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。

生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。