胜任特征模型
胜任特征模型
二、胜任特征的定义
▪ 指能够将工作（组织、文化）中表现优异者与 表现平平者区别分开来的个人潜在、深层次特 征，反映为动机、特质、自我形象、态度或价 值观、某领域的知识、认知或行为技能等。
胜任特征的定义解析
▪ 胜任特征与高绩效水平密切相连； ▪ 胜任特征是通过行为表现出来的各种个性特征
一、胜任特征的起源和发展
▪ 政府、社会机构及企业应用
▪ 20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协 会（AMA）根据1800名管理者表现，界定了成功管 理者的工作素质。
▪ 著名公司IBM、AT&T
▪ 国内的研究发展
▪ 时勘等（1998）：通信业高层管理者的胜任特征模 型；
▪ 王重鸣，陈民科：不同层次管理者的胜任特征结构差 异
第四章 胜任特征模型
LOREM IPSUM DOLOR
课堂讨论
▪ 是干一行，爱一行？还是爱一行，干一行？ ▪ 选对人重要还是培养人重要？ ▪ 高能力=高绩效，对吗？ ▪ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？
▪ 选错人的代价 ▪ 企业的代价：招聘成本+培训开发成本+人员流动成本、组织绩效低 ▪ 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低
第四章 胜任特征模型
▪ 第一节 胜任特征模型概述 ▪ 第二节 胜任特征模型的构建 ▪ 第三节 胜任特征模型的应用
教学目标
▪ 掌握胜任特征的定义和构成要素 ▪ 掌握胜任特征模型的概念和类型 ▪ 了解胜任特征模型的构建流程 ▪ 掌握行为事件访谈法的特点 ▪ 了解胜任特征模型的应用
第一节 胜任特征模型概述
▪ 20世纪70年代他运用行为事件访谈法（BEI） 为美政府甄选情报信息官，得出该职位素质： 跨文化人际间的敏感性。
人力资源技术专业人员的通用胜任特征模型
人力资源技术专业人员的通用胜任特征模型人力资源技术专业人员的通用胜任特征模型，也称作人力资源专业人员胜任力模型，是对该领域工作所需的基本素质和能力的概括描述。
该模型的目的在于指导人力资源从业者在日常工作中的表现和发展。
下面是人力资源技术专业人员的通用胜任特征模型的详细介绍。
一、专业素养专业素养是人力资源从业者最基本的素质，包括专业知识和技能、专业精神和道德、自我持续发展和学习等方面。
具体可以体现在以下几个方面：1.专业知识和技能：熟悉人力资源管理的理论、法律法规及相关政策，具有基本的人力资源管理知识和应用技能。
2.专业精神和道德：秉持职业道德操守，具有高度的责任心和守信用、守法律的意识。
3.自我持续发展和学习：具有学习和发展的动力和自我驱动能力，能够持续不断地学习和更新专业知识和技能，适应职业发展的需求。
二、沟通协调能力沟通协调能力是人力资源从业者必备的基本能力，包括语言表达能力、沟通技巧和协调能力等几个方面。
1.语言表达能力：具备清晰的口头表达和书面表达能力，能够用简单易懂的语言，传递清晰、准确的信息，使别人能够理解。
2.沟通技巧：掌握各种沟通技巧，例如倾听能力、反馈技巧，以及谈判和解决冲突等技巧，能够建立有效的人际关系，解决矛盾和冲突。
3.协调能力：能够协调各种复杂的人际关系，协调各方利益，解决不同部门之间的问题，并最终实现公司的目标。
三、创新创造力创新创造力是人力资源从业者的重要素质之一，包括探索和发现新的方法和途径，提出新的观点和思路等方面。
1.创新能力：能够在解决问题时，不断尝试新的方法和想法，以创新的方式解决问题。
2.解决问题能力：具有快速分析和解决问题的能力，能够对照公司的目标，寻找解决方案。
3.适应能力：具有适应环境变化的能力，能够在快速变化的环境下保持敏捷应对的能力。
四、项目管理能力项目管理能力是人力资源从业者必备的能力之一，包括项目计划、执行和监控等方面。
1.项目规划：能够对项目作出详细的计划，包括时间和资源分配，以及项目目标和成果的定义。
常用胜任特征模型
13
重金属、建造、建设作业
N S M
75 75 75
78.8
14
机械、光学、电气等部分品种的修理、钟表修理
S P A T
75 90 75 90
51.1
15
研墨、铸物等作业
S P M
75 90 75
65.3
16
依据视觉的精密度进行简易的检查作业
Q P
75 75
84.2
17
电器装配作业（无线电组装工）
常用胜任特征模型
1-1胜任特征冰山结构模型
1-2洋葱模型示意图
1-3职业素质限分析量表
职业类型
职业形式
要求的素质结构及其限
资源分布比例
（每百人中的比例）
1
作家、翻译者、编辑、新闻记者
G V
125 125
5.0
2
会计、统计等工作
G N
1木建筑、机械、电气技术等工作
G N S P
125 125 125 110
●有追踪
●保持沟通
●亲自负责
●为顾客采取行动
●指出顾客潜在的需求
●运用长远观点
判别要点
是否设身处地的为顾客着想、行事
4、影响能力
概念
即为了使他人赞成或支持说话者的已成所采取的说服、使别人心服、影响他人的办法
素质分级
●陈述意图但不采取集体行动
●采取单向行动去说服
●采取多项行动去说服
●对个人的行为或话语的影响有充分的考虑
●运用非直接影响
●运用复杂的影响策略
判别要点
是否特意采用影响策略或战术
5、献身组织精神
概念
根据组织的需要、重要性及目标，调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标会满足组织需要的行为相关，可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为
人力资源管理人员的通用胜任特征模型
人力资源管理人员的通用胜任特征模型人力资源管理人员是一个组织中非常重要的职位，他们负责管理与发展组织的人力资源，以确保达到组织的业务目标。
理解和掌握人力资源管理人员的通用胜任特征，有助于我们更好地了解这个职位的需求以及如何成为一名优秀的人力资源管理人员。
本文将介绍一个通用的胜任特征模型。
1. 战略导向人力资源管理人员必须具有战略思维能力，能够思考并制定人力资源策略以支持组织的长期业务目标。
他们需要了解组织的使命和愿景，并确定如何通过组织的人力资源实现这些目标。
2. 行为特质人力资源管理人员需要具备良好的沟通和人际关系能力，以及团队合作精神，以及对组织的敬畏之心。
他们需要了解组织的文化和价值观，并在跟员工沟通和合作时表现出这些特质。
3. 业务敏锐人力资源管理人员需要了解组织的业务模式和竞争情况。
他们需要理解组织的运营模式，消费者需求以及组织需要招募和留住哪些人才来支持业务增长等问题。
他们需要能够预测未来的业务趋势，并根据其预测创建人力资源计划和解决方案。
4. 绩效管理人力资源管理人员需要了解绩效管理的相关原则和技能，以确保组织的员工产出高质量的工作成果。
他们需要知道如何设定目标、提供反馈、识别需要的培训和发展机会、评估员工表现以及采取适当的行动以帮助员工改善表现。
5. 人才发展人力资源管理人员需要了解如何招募、发展和保留优秀的员工。
他们需要知道如何吸引人才，实施培训计划，识别人才潜力以及如何为员工提供发展机会。
此外，他们还需要了解如何通过工资和福利制定、促进工作生活平衡以及为员工提供良好的工作环境来吸引和留住人才。
6. 执行能力人力资源管理人员需要具备执行能力，以确保人力资源计划成功地落地。
他们需要知道如何制定计划、设定目标并跟踪进展情况。
他们需要了解如何交流计划和目标，并与其他部门合作以确保实施人力资源计划的成功。
上述6个胜任特征构成了一个通用的人力资源管理人员的胜任特征模型。
这些特征并非固定不变，而是可以根据工作要求和组织需求而变化。
人力资源冰山模型之胜任特征模型
人力资源冰山模型之胜任特征模型20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰(David·McClelland)教授提出了素质体系的冰山模型：一个人的素质就好比一座冰山，冰山之上是：技能和知识；冰山之下是：角色定位、自我认知、价值观、品质、动机。
口语化的解释lt;lt;lt;冰山之上——在涉及到媒人介绍对象的时候，一般女孩会问：高不高、帅不帅、钱多不多等，这就是冰山模型中的“冰山以上”的指标；冰山之下——自己自带的体质，人品、精神面貌、价值观；胜任力是基于冰山模型来构建的，公司建立胜任力模型，其内容包含三个方面，即：个人技能、专业知识和职业素养。
基本内容lt;lt;lt;A.指个人能做什么和为什么这么做——简单来说个人的胜任力B.指个人在工作中被期望做什么——简单来说岗位工作要求C.指个人在组织管理中可以做什么——简单来说组织环境交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
更口语化的解释lt;lt;lt;包括以下几个层面： (如人力资源管理的专业知识)——某一职业领域需要的信息；(如英语读写能力、计算机操作能力)——掌握和运用专门技术的能力；(如想成为工作团队中的领导)社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；(如认为自己是某一领域的领头人)自我认知——对自己身份的知觉和评价；(如喜欢蹦极、某种善于冒险的事情)特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；(如想获得权利、喜欢追求名誉)动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任特征模型建构的五步骤lt;lt;lt;1)定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。
a理想的绩效标准应该是“硬”指标；b指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。
2)确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。
3)获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。
生产系列岗位胜任特征素质能力模型
生产系列岗位胜任特征素质能力模型
一、生产系列胜任特征素质能力：
1、生产主任：
表3－1生产主任胜任特征素质能力
2、生产班长：
表3－2生产班长胜任特征素质能力
二、胜任特征素质能力概念：
1、成就动机：努力提高绩效，完成具有挑战性的目标，希望把事情做得更好（更快，更有效，更少的成本等等），用自己认定的某个标准来要求自己。
努力缩小误差，保证高质量，严格检查或监测数据与工作，自我要求去做更多的工作，或自愿去做更多的工作。
2、真诚理解与关爱：以人为本，积极关注他人的需要；体贴他人，充分关心爱护别人；愿意理解别人，能对他人未表达出或部分表达出的想法、感觉等进行准确认识与理解，不误解别人，不轻易发脾气，多跟下属谈心，待人亲切和蔼。
3、团队建设：了解每位员工的特点，有针对性地指导与领导；能够通过一对一沟通、集体讲解的方式激发员工的工作热情；能组织团。
企业管理人员的通用胜任特征素质模型
企业管理人员的通用胜任特征素质模型1.职业道德素质：管理人员应具备良好的职业道德，包括正直诚实、责任感、诚信守信、勤奋努力等。
他们应当能够以身作则，带领下属遵守公司的伦理准则和行为规范。
2.沟通与协调能力：管理人员需要具备良好的沟通与协调能力，能够清晰地传达他们的意图和要求，并有效地与各个部门和团队进行协调合作，以达到公司的目标。
3.团队领导与激励：管理人员需要具备团队领导与激励的能力，能够合理地安排工作任务和分配资源，激励下属发挥其潜力，提高团队的效率和绩效。
4.决策与问题解决：管理人员需要具备清晰的思维和理性的决策能力，能够快速准确地分析问题，并采取适当的措施解决问题，确保业务运营的顺利进行。
5.创新与变革能力：管理人员需要有创新思维和积极拥抱变革的能力，能够不断地推动企业的发展和变革，为企业带来长期的竞争优势。
6.学习与自我提升：管理人员需要具备良好的学习与自我提升的习惯，能够不断吸收新知识和技能，与时俱进，在不断学习中提高自己的素质和能力。
7.组织与计划能力：管理人员需要具备良好的组织和计划能力，能够合理地安排工作进度和资源分配，制定清晰的目标和计划，并有效地推动执行。
8.市场与战略思维：管理人员需要具备市场和战略思维，能够把握市场动态和竞争环境，制定有效的市场推广和销售策略，为企业的发展制定长期规划。
9.领导与管理能力：管理人员需要具备良好的领导和管理能力，能够激发团队的凝聚力和协作能力，并有效地指导和管理下属，实现团队的目标。
10.自我驱动与承压能力:管理人员需要具备自我驱动和承压能力，能够在面对各种挑战和压力时保持积极乐观的态度，持续地追求卓越。
以上是一个通用的企业管理人员胜任特征素质模型，具体的胜任特征和关键能力还需要根据不同的企业和行业进行细化和拓展。
企业可以根据该模型进行管理人员的选拔、发展和评估，以确保管理人员具备全面的素质和能力，能够有效地推动企业的发展。
胜任特征模型
胜任特征模型一种主要用于高层管理者的选拔评价方法。
在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求（包括知识、技能、能力和其他特点），并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。
然而，生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难满足要求在此背景下，一些学者提出了胜任特征（competency）的概念。
胜任特征(competency)是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能―任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
”而胜任特征模型（competency model）则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和。
建立胜任特征模型有多种方法，包括专家小组、问卷调查、观察法等。
但是，目前得到公认、且最有效的方法是美国心理学家McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioral event i nterview, BEI）。
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。
自从胜任特征的概念被提出来以后，已经得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。
作为建立胜任特征模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。
20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。
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胜任特征的冰山模型
个人在工作中的绩效水
表 象
行为
的
知识、技能
平由胜任特征的六个层 次的综合因素决定，既 有易于感知的知识、技 能与行为，又有难以被
挖掘与感知的潜能。更
态度
例，客户满意 进一步的，“水面上”
潜
自我概念
例，自信
知识与技能等仅仅是冰
在
山的一个小角，“水面
的
个性品质
例，灵活性
之下”的更宏大的潜在
提出新问题 在过程中产生 目的性抽样，样本小 在研究后产生
无 反思的自我 自然性、整体性和具体性 语言、图象和描述分析 描述为主，研究者个人反省 扎根理论、观点和看法
资料分析的基本思路
• 线性模式
– 通过对原始资料的积累建立一个可供分析的文本，并对文本 进行归类
– 发现内容中的空白点和重点，确认内容的主题和基本趋向 – 将资料整合成一个解释框架，描绘资料的深层结构
– 麦克里兰博士在1973年发表 的一篇文章标志着胜任特征 运动的开端
– 胜任特征的概念得到了广泛 的应用
胜任特征的定义
胜任特征指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效 有因果关联的个体特征。（Spencer, 1993）”
换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优 秀者与表现一般者区分开来的个体特征。
数据处理与
建立
验证
编码
Competency Competency
模型
模型
•销售量、利润 •一般领导
•管理风格
•优秀领导
•客户满意度等
•BEI •问卷调查 •评价中心 •专家评议组
•访谈结果编码 •调查问卷分析
•确定competency 项目
•确定等级
•描述等级
•BEI •问卷调查 •评价中心 •专家评议组
过程关联和策略关联
核心式编码
• 在已经发现的概念类属中，经过系统分析选择一个 “核心类属”，将分析集中在那些与该核心类属有关 的码号上。
– 在所有类属中占有中心位置，与其它类属大多存在相关 – 核心类属频繁出现在资料中 – 很容易与其他类属发生关系，不牵强 – 核心类属对理论构建的帮助最大 – 允许在内部形成尽可能大的差异性
内驱力、社会动机
胜任特征，对绩效起到 例，成就导向 更大的决定作用。
潜能
特征
胜任特征的核心特征：客观性
不设任何主观前提,完全 以客观结果为取舍标准
博 士
外智 向商 型
家 庭血 背型 景
职 业 经 历
价 值 取 向
态 度
个 人
身 高
需体
求重
组织效率,个人业绩
胜任特征的核心特征：分级与可测评性
绩效的不同源于胜任特征的差异， 因此胜任特征必须是可测评的、
质的研究概念与特征
• 以研究者本人为研究工具，在自然情境下采用 多种资料收集的方法对社会现象进行整理性探 究，使用归纳的方法分析资料形成理论，通过 与研究对象互动，对其行为和意义建构获得解 释性理解的一种活动。
– 研究者的角色 – 收集资料的方法 – 结论和理论的形成方式 – 研究者与被研究者的关系
开放式编码
– 开放的心态，从资料中发现概念类属，对 类属命名，确定类 属的属性和维度，然后对研究的现象加以命名和类属化
– 牢记自己的最初目的，同时不放弃事先没有预料到的目的
关联式编码（轴心式关联）
– 发现和建立概念类属之间的各种联系，以表现各个部分之间的 有机关联；
• 因果关联、时间顺序关联、语义关联、情境关联、 相似关联、差异关联、对等关联、类型关联、结构关联、功能关联、
可分级的。
A.-1
没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。
A.0
工作努力，但是绩效不佳。
A.1
试图把工作做好、做正确。
努力工作以图达到组织/他人制定的
A.2
绩优标准。
设定个人关于“绩优”的标准，但
A.3
还缺乏一定的挑战性。
通过改变工作流程与方法以改进绩
A.4
效，并达到绩优标准。
设定具有挑战性的目标与绩优标准。 A.5
第一步、确定绩效标准
确定合格绩效或优秀绩效的标准，是胜任特征研究 的第一步，也是胜任特征研究中的关键一步。我们要建 立的胜任特征模型是根据所确定的标准得出来的，所以， 如果标准选择不好，就不可能得出正确的胜任特征模型。
胜任特征模型的基本概念
胜任特征模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所 要求的一系列不同胜任特征要素的组合。
权重
胜任特征模型
3
成就导向、影响力
2
分析性思维、主动性、自信、人际洞察力
1
信息搜集能力、技术专长、团队协作、客户服务意识
建立胜任特征模型的过程
1
2
确定
绩效标准
3 确定 效标样本
4
5
6
获取 样本数据
质的研究与定量研究
研究目的
研究的问题 抽样方法 理论假设
信度 研究者 研究情境 研究工具 成文方式 理论的类型
量的研究 证实普遍，进行预测
事先确定 随机抽样，样本大
在研究前产生 有
客观的权威 控制性、暂时性和抽象性 数字、运算和统计分析
抽象、概括和客观 普遍性规范理论
质的研究 解释性理解，寻求复杂型，
胜任特征与行为的驱动关系举例
行为
能有效地 工作，并与他 人进行沟通交 流。
胜任特征
动机 试图表现得更出色。
特质 很外向而且是团队的一份子。
自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献。
社会角色 认为自己的工作就是要让客户满意。
McBer公司的20项胜任特征
• 成就特征: 成就导向、主动性、关注质量秩序 • 助人特征: 人际理解、客户服务意识 • 影响特征: 影响能力、组织意识、关系建立 • 管理特征: 监控、团队合作、培养他人、团队领导 • 认知特征: 专长、分析思维，概括性思维、信息搜集 • 个人特征: 自信、自控、灵活性、组织承诺
资料分析的基本思路
• 互动模式——资料分析的实质是浓缩资料
资料收集
资料浓缩
资料展示
结论
非量化材料的处理方式
• 对资料进行逐级编码，从资料中产生概念
– 一级编码（开放式） – 二级编码（关联式） – 三级编码（核心式）
• 不断对资料和概念进行比较，系统地询问与概念有关地生 成性理论问题
• 发展理论性概念，建立概念与概念的联系
胜任特征模型 Competency Model
纲要
• 胜任特征（Competency）的提出？ • 胜任特征与胜任特征模型的基本概念 • 建立胜任特征模型的基本过程 • 胜任特征词典 • 胜任特征模型在人力资源管理中的应用
胜任特征（Competency）的提出者
– 最早 (50年代初) 由哈佛教授 麦克里兰 (McClelland) 博士 在美国国务院尝试应用