多级分类库存管理方法
论供应链系统下的企业物流库存管理
论供应链系统下的企业物流库存管理贵阳学院 郑东摘 要：供应链系统是以产品为媒介，由相互提供原材料、零部件、产品和服务，参与产品生产及销售各个环节的所有企业共同组成的供需网链结构。
在这个网络中，产品是最为重要的价值载体。
供应链中实质性的“商品”，无论是原材料、半成品、商品都要涉及到物流库存，而库存的数量和成本都会对企业的经营产生较大的影响。
所以，科学的物流库存管理是供应链正常运行、企业获取效益的重要管理内容。
关键词：供应链 企业物流 库存管理模式中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2010)10(c)-121-021 传统库存管理中的突出问题1.1 信息传递系统效率低在供应链中，每个企业都是一个物流的节点，其货物需求、库存状态、生产计划等都是影响库存管理的重要因素，这些因素分布在供应链中的不同企业中，要实现快速的客户响应，形成高效的物流库存调整，就离不开信息传递。
在传统的系统中，信息传递没有系统化、网络化的支持，其传递效率低下，影响了物流库存的管理。
1.2 货物交割信息不准确在供应链系统中，企业无论是作为供货方还是订单方，都希望对货物的交割时间能够准确预知，以保证自身的利益。
但是，在实际的交货过程中经常会出现延迟交货的现象。
传统库存管理下，由于信息的传递没有形成畅通的渠道，所以很多企业不能够将延迟交货的信息及时地提供给客户，这必然会导致客户方产生意见，从而导致订单的减少。
1.3 不确定因素对库存的影响常常被忽视在供应链的运营过程中，由于涉及到的环节数量很多，每个环节都可能出现不确定因素，如订货时间、货物运输、材料质量、生产所需时间、运输时间等都会影响库存管理的准确性。
可见，在供应链系统下应尽可能地减少不确定因素。
而多数企业在管理中还是会忽视一些细节上的管理，没有认真对待不确定因素，从而导致库存不合理，例如，对物料流动时间的估计不足，导致进出货物出现进的多、出的少的情况。
仓库收纳归类管理制度
仓库收纳归类管理制度一、总则为规范仓库收纳归类管理工作，提高仓库管理效率，确保物资安全，制定本制度。
二、管理范围本制度适用于公司仓库的所有仓储物资的收纳、归类及管理工作。
三、仓库收纳标准1. 根据物资种类、形状、尺寸等特点分为大件物资、小件物资等，统一规范收纳。
2. 大件物资按照大小、重量分区放置，避免堆放混乱。
3. 小件物资按照类别、用途等分区收纳，并标注明显的标签。
4. 带有易燃、易爆、易腐、易垃圾等标识的物资，应单独存放并采取相应安全防护措施。
四、仓库归类管理1. 建立仓库归类管理清单，对仓库存放的物资进行详细分类，并定期更新和调整。
2. 每种物资都应有固定的存放位置，并进行编号标识，方便取用和管理。
3. 按照物资的不同属性和用途，定期对仓库物资进行盘点、清点和整理，保持仓库内部整洁、干净。
4. 根据物资的不同存放期限，设定不同的归类规则，保证物资的及时使用和减少损耗。
五、进出库管理1. 严格执行进出仓库登记制度，凡有物资出入仓库均需进行登记，并由仓库管理员审核确认。
2. 按照公司相关规定，对进出仓库的物资进行封装、封存，并进行验收。
3. 对出库物资进行核对和清点，保证出库数量和品质与所需一致。
4. 对进库物资进行验收和入库登记，确保物资的准确性和时效性。
六、仓库管理记录1. 建立物资管理档案，记录各类物资的名称、规格、数量、进出库记录等信息，供日常管理和应急查询。
2. 建立日常检查和巡视记录，记录仓库内部的安全防护措施、物资存放情况等，及时发现和解决问题。
3. 定期编制物资盘点报告，对仓储物资进行清查和核实，及时发现差错和遗漏，保证物资的准确性。
七、仓库安全管理1. 建立健全仓库安全管理制度，严格执行安全规定，加强仓库保密、防火、防盗等工作。
2. 定期组织安全演练和培训，提高仓库管理人员的安全意识和应急处理能力。
3. 对仓库设施和设备进行定期维护和保养，确保正常使用并降低事故风险。
八、仓库责任制度1. 仓库管理员应具备相关岗位资质和工作经验，熟悉本制度的内容并严格执行。
供应链管理期末复习重点总结
供应链管理期末复习重点总结第一章1．供应链：是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的操纵，从采购原料开始，制成中间产品与最终产品，最后由销售网络把产品送达消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2．供应链管理：是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包含工作流、实物流、资金流与信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上。
3．供应链管理要紧涉及五个领域：需求、计划、物流、供应、回流4．供应链是是以同步化、集成化生产计划为指导。
5．21世纪全球市场竞争的要紧特点：产品生命周期越来越短；产品品种飞速膨胀；对交货期的要求越来越高；对产品与服务的期望越来越高6．传统管理模式的缺陷：增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险7．供应链管理的基本思想：横向一体化的管理思想，强调企业的核心竞争力；非核心业务通常采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系；供应链企业间形成的是一种合作性竞争；以顾客满意度作为目标的服务化管理；供应链管理追求的是物流，信息流、资金流、工作流与组织流的集成；借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件；更加关注物流企业的参与。
8．延迟技术：是为了响应用户需求、提高产品设计及制造的柔性而实施的一种策略。
根本思想是把产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户，以便使产品顾客化。
第二章1．供应链的特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
2．供应链的类型：根据供应链的稳固性划分：稳固的供应链与动态的供应链；根据供应链容量与用户需求的关系分：平衡的供应链与倾斜的供应链；根据支持功能性产品与支持创新性产品的不一致分为：效率性供应链与响应性供应链；根据市场需求的变化角度分：风险规避供应链与敏捷供应链。
仓储库存分析法大全：ABC分析法、区域合并法、替代产品法
仓储库存分析法大全：ABC分析法、区域合并法、替代产品法……导读国内有庞大的仓储物流从业人员队伍，很多人想深入了解仓库应该如何管理、如何优化。
此文，详细解析库存的分析方法，包括ABC分析法、区域合并法、替代产品法......话说库存仓库有多大，库存就有多少；仓库越大，死得越快。
对商贸企业而言，库存就是指存储在仓库中，可使用或销售的所有商品。
在仓库员工看来，库存就是那一堆货；而对于财务部门，库存却是代表着一叠叠的钞票。
常规的企业除了人工费，钱主要有两个去处：要么花在固定资产上，要么花在库存上。
统计数据显示，库存成本能占到公司运营成本的60%以上。
多余库存• 预测失败 • 订单取消 • 最小订货量 • 经济批量 • 策略库存根源：周转时间 根源：不确认性 根源：组织行为企业库存一般分为3种。
周转库存 安全库存•待发送的成品•包装材料• 需求不稳定 • 供应不稳定• 对有货率的高要求周转库存，是企业正常经营所需，无可厚非。
安全库存，则主要是不确定性造成的，为防止断货而不得不备的库存。
只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存量。
多余库存的根源则主要是因为人的行为，比如计划失败、大批量采购以获取价格优惠等。
所以，控制多余库存必须从组织行为上着手，如促进供应链上的信息共享，推动协同计划、预测与补货(CPFR,Co11aborativeP1anningForecastingandRep1enishment)，以及提高决策水平等。
苛刻一点来说，库存是需求与供应不匹配的结果，源自计划上的先天不足和执行上的拖泥带水。
经常地：•采购部门最怕听到的一句话：库存积压了！•仓储部门最怕听到的一句话：库存不对了！•销售部门最怕听到的一句话：(您要的商品)没有库存了！库存过大，会造成持有成本过高、占用大量资金；滞销品出现，商品积压；随市场价格下降，商品贬值；商品过期、损毁、报废等。
库存过小又会导致断货，丧失销售机会；降低客户满意度；客户失去信心，不愿意继续合作等。
供应链管理下的库存问题,供应链管理下的库存管理方法
供应链管理环境下的库存管理控制库存管理是供应链管理中重要的内容，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。
企业要通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而达到降低总成本、提高企业效益的目的。
库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。
但是，就库存管理所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。
库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。
因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。
一、供应链管理下的库存问题库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。
传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。
供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。
这些问题可以综合成以下几方面的内容。
1、没有供应链的整体观念。
2、对用户服务的理解与定义不恰当。
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。
许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。
但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。
3、不准确的交货状态数据。
交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
4、低效率的信息传递系统。
5、忽视不确定性对库存的影响。
很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
6、库存控制策略简单化。
库房分类管理制度
库房分类管理制度一、库房分类管理的基本原则1. 分类管理原则：将库房中的物资按照不同的属性、用途、存放方式等特点进行分类管理，确保物资的有序保管和管理。
2. 区域划分原则：根据库房的大小和功能需求，合理划分库房的各个区域，明确各个区域的用途和管理责任。
3. 安全保管原则：确保物资的安全保管是库房管理的首要任务，严格遵守相关安全规定和操作规程，防范火灾、盗窃等安全风险。
4. 循序渐进原则：库房的分类管理是一个渐进过程，需要根据实际情况逐步完善，不断改进，使管理制度更加科学合理。
5. 便于查找原则：对库房中的物资进行科学分类管理，便于查找和盘点，提高工作效率，减少工作量。
二、库房分类管理的具体内容1. 物资分类管理（1）按用途分类：将库房中的物资按照不同的用途进行分类，如原材料、半成品、成品等。
（2）按属性分类：将库房中的物资按照不同的属性进行分类，如易腐物资、易爆物资、易碎物资等。
（3）按存放方式分类：将库房中的物资按照不同的存放方式进行分类，如堆放、悬挂、地板存放等。
2. 区域划分管理（1）主库区：用于存放大批量的物资，要求安全、干净、整齐。
（2）备件库区：用于存放备件和易耗品，设备间布置，方便维修保养。
（3）电子元器件库区：用于存放电子元器件和灵敏物资，要求通风干燥、防潮。
（4）危险品库区：用于存放危险品，要求符合相关安全操作规定。
（5）其他区域：根据实际情况设立其他专用区域，如分类管理室、物资盘点区等。
3. 出入库管理（1）出库管理：对库房中的物资进行审批、登记、发放，确保物资的不出库不出库，不出库不放行。
（2）入库管理：对进入库房的物资进行验收、登记、入库，确保物资的来源合法、数量准确。
（3）库存管理：对库房中的物资进行分类、编号、定期盘点，保持物资的清晰透明，便于管理和使用。
4. 安全保障措施（1）防火措施：库房中应设立消防设施，定期进行消防检查、演练，防范火灾事故的发生。
（2）防盗措施：库房应设立监控设备，加强保安巡逻，并建立健全的防盗制度，防止盗窃事件的发生。
仓库贸易物品分类管理流程
仓库贸易物品分类管理流程一、物品分类1. 基础分类：根据物品的属性、用途和特点，将其分为以下几大类：- 原材料- 半成品- 成品- 包装材料- 维修备件- 其他（如办公用品、工具等）2. 细致分类：在基础分类的基础上，进一步将各类物品进行详细分类，以便于管理和查找。
例如，原材料可以细分为金属、塑料、纤维等。
二、物品编码为了方便物品的识别和管理，我们将为每个物品分配一个唯一的编码。
编码规则如下：- 前两位表示物品大类编号- 接下来的两位表示物品小类编号- 最后五位表示物品序号例如，原材料中的一种金属材料，其编码可能为 "01-01-00001"。
三、物品入库1. 采购入库：当物品通过采购到达仓库后，仓库管理员应立即进行验收，确保物品的数量和质量符合要求。
然后，根据物品的分类和编码规则，将其存放至相应的区域。
2. 生产入库：生产部门在完成生产后，将成品交由仓库管理员进行入库处理。
同样地，仓库管理员需根据物品的分类和编码规则，将其存放至相应的区域。
四、物品出库1. 订单出库：当有订单需求时，仓库管理员根据订单信息，找到相应的物品，并为其分配出库编码。
然后，根据出库编码，将物品从仓库中取出，并交给物流部门进行发货。
2. 紧急出库：在特殊情况下，如设备故障等，可能需要紧急出库一些备件或材料。
此时，仓库管理员应迅速找到相应的物品，并为其分配出库编码，确保物品能及时送达使用地点。
五、物品盘点为了确保仓库物品的准确性和完整性，我们将在每个季度进行一次全面的物品盘点。
仓库管理员需按照分类和编码规则，对每个物品进行核对，确保其数量和状态与系统记录一致。
六、系统记录我们将使用一套专业的仓库管理系统来记录和管理仓库物品的信息。
该系统将包含物品的分类、编码、入库、出库和盘点等信息，以便于仓库管理员进行实时查看和统计分析。
通过以上六个步骤，我们希望能够实现对仓库贸易物品的有序、高效管理，提高物品的利用率，降低管理成本。
供应链管理智慧树知到答案章节测试2023年武汉工商学院
第一章测试1.下列情况说明的是供应链中的复杂性特征的是：（）A:供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求所致。
B:节点企业可以是这个供应链的成员，也可以另一个供应链的成员。
C:供应链中的节点企业需要动态的更新。
D:供应链往往由多个、从类型甚至多国企业构成。
答案:D2.下列情况说明的供应链的动态性特征的是：（）A:供应链中的节点企业需要动态的更新。
B:供应链往往由多个、从类型甚至多国企业构成。
C:节点企业可以是这个供应链的成员，也可以另一个供应链的成员。
D:供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求所致。
答案:A3.下列情况哪个说明的是供应链的面向用户需求的特征：（）A:节点企业可以是这个供应链的成员，也可以另一个供应链的成员。
B:供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求所致。
C:供应链中的节点企业需要动态的更新。
D:供应链往往由多个、从类型甚至多国企业构成。
答案:B4.供应链的特征有哪些？（）。
A:交叉性B:复杂性C:动态性D:面向用户需求答案:ABCD5.建立供应链管理战略系统的主要内容包括以下哪些方面（）A:经营思想战略B:共享信息战略C:供应库战略D:组织战略答案:ABCD第二章测试1.供应链管理领域的十大主要问题：需求与供应计划管理，供应链库存管理，供应链网络设计，供应链合作伙伴关系管理，物流管理，供应链资金流管理，供应链信息流管理，供应链企业组织结构，供应链绩效评价与激励机制，供应链风险管理。
（）A:错B:对答案:B2.响应型供应链，主要体现供应链对市场需求的响应功能，也就是把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
（）A:错B:对答案:B3.集成化的供应链管理主要是围绕哪几个回路展开。
（）A:运作回路B:性能评价C:策略回路D:系统回路答案:ABC4.供应链管理的运营机制。
（）A:激励机制B:决策机制C:自律机制D:合作机制答案:ABCD5.供应链管理与传统管理模式的区别下列说法正确的是（）A:供应链管理是把各个节点企业的资源简单地连接起来B:供应链管理把供应链中所有节点企业看成一个整体C:供应链管理强调和依赖战略管理D:供应链管理强调企业间建立合伙伙伴关系答案:BCD第三章测试1.供应管理组织架构阶段具体工作包括：主客体分析、组织设计、绩效评价与激励机制。
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多级分类库存管理方法：
顺序排列法
这方法遵循了基本路线。
在单层级案例中所采用的方法在多层级案例中实施了两次——一次在他们库存驱动因素的基础上对DC进行了补货，然后在基于它的库存驱动因素的基础上向RDC进行补货。
在这个案例中，DC利用了终端客户需求和RDC前置时间。
RDC的前置时间是十分明显的；它们仅仅是对供应商而言的。
但是怎么为RDC进行需求预测呢？一种方法是将需求建立在从DC到RDC的历史订单基础之上。
另一种方法是简单地传递来自DC终端客户的需求。
正如我们所看到的那样，这两种方法都是有缺陷的。
图2说明了DC和RDC的补货方法，如前所述。
这是一个顺序排列法，它将多级补货过程分成两个独立的阶段——一个阶段是为DC补货，另一个阶段是为RDC补货。
但是这种方法带来了许多问题：
缺乏需求链前向可视性
当DC进行补货时，处于RDC上游的供应商通常被遗忘。
特别是DC往往会忽视前置时间，当然除了来自RDC的前置时间之外。
而DC一般也想当然地认为RDC会在任何时间都能完全满足它的补货订单需求。
最后，DC对于RDC的库存状况没有可视性。
缺乏需求链后向可视性
当RDC进行补货时，通常会遗忘DC上游的客户。
此外，RDC对于DC的库存状况货需求状况也没有可视性。
牛鞭效应带来的需求扭曲
因为RDC和DC有独立的需求预测（在基于他们各自直接的客户需求），牛鞭效应在RDC 和DC之间造成了需求波动。
这个结果导致RDC不必要的库存。
整个网络成本难以评估
当RDC或DC的补货策略发生变化（如，通过改变可控库存驱动因素），新策略在另一级产生的隐含成本没有考虑进来。
人们通常仅仅关注于对最近一级产生的影响。
配送需要计划
配送需要计划（DRP）是材料供应计划（MRP）的拓展。
制造商利用MRP对零部件需求进行决策。
用来制造产成品的零件或者部件是需求相关项目。
正如MRP那样，DRP方法不管理生产组合不同阶段相关的需求，它对产品处于不同配送网络层级的需求进行管理。
在某种意义上说，更高一层级中的产品需求取决于对相同产品低一级的需求。
采用DRP方法，DC水平的需求预测首先被用来开拓整体产品需求。
这些预测和安全库存需求、库存状态信息结合在一起，最终得出DC的净需求。
这是一种类似于MRP综合图表的方法。
通过弥补由RDC到DC前置时间产生的DC净需求并且加总相应的时间周期，RDC各阶段的时程化需求得到计算。
RDC利用这些上传的需求进行补货。
DRP方法也有些缺点。
它首要的缺陷是上传需求和前置时间的非确定性。
一个直接的结果是RDC安全库存通常是在主观的方式下进行决策的。
因为需求确定地上传至RDC，所以没有进行安全库存决策的严格性方法。
这也是为什么使用这种补货方法的企业一般对RDC安全库存量使用拇指规则；这种不科学的方法直接产生了多余的库存。
由此，如果安全库存决策在一定程度上是不精确的，那也一
点都不令人惊讶了。
DRP方法在制造领域中已经比较常用了，生产和运输成本通常也比库存成本更令人关注。
正如顺序排列方法一样，DRP不能拓展需求链前向的可视性，也缺乏对库存优化的整体网络性看法。
特别需要指出的是，两层级的安全库存之间是没有任何联系的。
因此，任何试图打破两层级之间的最佳平衡库存都是不可行的。
对顺序排列和DRP方法的评价
顺序排列和DRP方法都会导致多余的库存，也没有对最终客户必要服务水平的改进。
虽然每一层级可能获得合理的结果——来自它对整体问题的近视性看法——结果不一定是对整个网络最佳的解决方案。
也就是说，DRC和DC的全部库存在追求最终客户服务目标方面没有达到最小化。
多层级网络中的牛鞭效应
对于牛鞭效应以及它扭曲需求信息已经谈过很多了。
虽然牛鞭效应也可能在单层级解决方案中出现，但是它通常是企业所不能控制的。
然而，在多层级网络中事实就不是这样了。
在这些案例中，企业一定要考虑和管理牛鞭效应。
牛鞭效应是在需求信号处理、订单计量、对价格波动和短缺博弈的反应过程中，由独立理性决策引起的。
顺序排列方法通过在不同层级使用多独立需求预测而陷入了牛鞭效应之中。
在低层级中订单计量引起层级之间额外的需求变化。
最后，在顺序排列或DRP方法中，缺乏需求供应链前向和后向的可视性能为实现客户服务目标而产生过多的库存积累。
一个多层级网络提供正确测量牛鞭效应的机会，以此确定它的根源，减少或消除它对需求供应链绩效的影响。
忽视这种机会也就意味着让牛鞭效应降低预测的准确性，增加库存，增加运作成本，降低客户服务水平。
真正的多层级方法
当一个有多层级网络的企业使用多层级方法管理库存时，主要的目的在于在所有的层级中最小化总库存，同时满足对最终客户的服务承诺。
既使库存是主要的焦点，但是运输、仓储运作费用同样也在考虑之中，因为它们的成本因素也是优化的一部分。
顺序排列和DRP方法将每个层级都看成是一个独立的问题，没有考虑到一个层级的库存可能对另一个层级可能产生较大的影响。
采用多层级方法，需求预测和库存补货决策在单个优化过程中是在企业这个层面进行的。
具体来说，真正的多层级方法应该是这样的：
避免每个层级中的多头独立预测
在DC的主要客户需求信号和其他信息驱动着所有层级的预测。
真正的多层级方法消除了对于下游客户需求的依赖。
计算所有前置时间和前置时间的波动
在每个层级上，补货决策计算了所有上游供应商而不仅仅是直接供应商的前置时间和前置时间的波动。
控制和管理牛鞭效应
企业测算需求扭曲和确定可能采取的正确行动的根源。
实现需求链前向和后向的可视性
每个层级利用其他层级库存位置的可视性——现有的、已定购尚未交货的、履行和延期交货
的。
在DC层级，这意味着否定了对短缺博弈的任何需要。
在RDC层级，对DC库存的可视性改进了需求的产生。
同步化订单策略
将DC的订货周期与RDC的运作实现同步化能减少RDC和DC之间的前置时间和前置时间波动。
多层级模式能评估对不同同步化策略对两个层级的冲击。
提供差异化服务水平
RDC能为不同的DC提供不同的服务水平（相同的产品）。
一个多层级方法使之成为可能，因为企业控制一个产品在什么时间以什么方式进入或者离开RDC。
正确模拟一个层级替代性补货策略对另一个层级的交互式影响
替代性策略包括不同补货周期、订单供应策略、服务水平目标和SKU层化。
图3说明了在两个层级中的所有库存驱动因素怎样被纳入DC和RDC补货决策中最终真正优化了网络的库存。