人力资源成熟度
人力资源管理成熟度模型
人力资源管理成熟度模型人力资源管理成熟度模型（HRM Maturity Model）是用于评估和衡量组织内人力资源管理（HRM）实践的成熟程度的框架。
该模型的目标是帮助组织了解其HRM实践的强度和改进的领域，以便根据特定的目标和需求来发展和完善HRM战略。
不同的HRM成熟度模型可能存在一些差异，但通常包括以下几个常见层次或阶段：1.初始阶段：在这个阶段，组织的HRM实践通常是分散的、反应性的，并且缺乏标准化的流程和政策。
HRM主要集中在员工的日常管理，而战略性人力资源规划有限。
2.重视合规：在这一阶段，组织开始重视法律合规性，建立了一些基本的HR政策和程序，以确保遵守法规。
HR活动仍然主要是反应性的，但组织更加重视合规性。
3.流程改进：在这一阶段，组织开始建立标准化的HR流程和程序，以提高效率和一致性。
员工培训和绩效管理可能得到改善，但HRM仍然以日常事务为主。
4.战略导向：在这个阶段，组织将HRM与战略目标更紧密地联系在一起。
HR部门开始在组织的战略规划和目标实施中发挥更积极的作用。
员工发展、绩效管理和人才管理得到强化。
5.持续改进：在这一阶段，组织实施了一种持续改进的文化，致力于不断提高HRM实践。
HR活动紧密与组织的战略目标协调，高度专业化，数据驱动，注重员工发展和满意度。
HRM成熟度模型有助于组织识别其当前的状态，并制定发展和改进策略，以提高其HRM实践的成熟程度。
这有助于确保人力资源管理更好地支持组织的战略目标和长期成功。
组织可以根据其特定的需求和目标来选择适合的HRM成熟度模型，并实施相应的改进计划。
人力资源成熟度模型
人力资源能力成熟度模型2008年7月底获悉，东软集团股份有限公司通过了SE I PCM M M L 3评估，成为第一家通过PCMM ML3评估的中国公司。
什么是PCMM？人力资源能力成熟模型是由SEI（美国卡内基- 梅隆大学软件工程研究所）开发出来的企业人力资源能力系统评价方法,主要应用诊断企业人力资源能力水平并指导企业在人力资源能力方面持续改进。
所谓人力资源能力是指企业实施经营活动所需要的知识、技能和过程能力。
目前人力资源能力成熟度模型(people capability maturity model PCMM)已在全球范围内得以流行,尤其是美国、加拿大、印度等国家及欧洲地区,我国部分金融、电信、软件企业已经引进应用该模型,个别政府部门,如深圳政府也在引导企业应用该模型,但国内对于PCMM的研究较为零散,尚处于表面层次,对其研究有待深入。
1PCMM的发展人力资源能力成熟模型管理思想来源于已有60多年历史的产品质量管理,主要代表人物包括休哈特、克劳士比、朱兰等,而克劳士比(1979)2在《质量是免费的》一书中率先提出将质量管理形成成熟度框架的概念,该框架描绘了采用质量实践时从不稳定到稳定的5个进化阶段。
质量管理成熟度框架又由IBM的Radice 及他的同事们在Humphrey指导下进一步改进以应用于软件过程的需要。
1986年11月, SEI应美国联邦政府的要求,在Mitre 公司的协助下,Humphrey将此成熟框架带到了SEI并提出了成熟度等级的概念。
自1990年以来, SEI基于几年来将模型运用到软件过程改进方面的应用经验,进一步扩展和精炼了该模型,目前成熟度模型(CMM)家族有5个成员,尤其该模型思想也运用到人力资源等管理领域,由Curtis 倡导,美国国防部、美国海军, SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同研发,分别于1995和2001年先后提出两版人力资源能力成熟度模型。
人力资源成熟度模型
人力资源成熟度模型人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）人力资源能力成熟度模型是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域以及每个流程域的目标和管理实践构成的。
目录[隐藏]∙ 1 人力资源成熟度模型定义∙ 2 人力资源成熟度模型的来源∙ 3 P-CMM的基本思想∙ 4 人力资源成熟度模型包含的五个等级∙ 5 P-CMM的十项原则∙ 6 P-CMM的缺点∙7 P-CMM实施机会∙8 人力资源成熟度模型案例分析o8.1 案例一:实施P-CMM改进高校教师人力资源管理[1]o8.2 案例二:P-CMM IT企业的人力资源战略指南[2]∙9 参考文献人力资源成熟度模型定义人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。
人力资源成熟度模型的来源人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。
于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。
人力资源成熟度模型的演变2001年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI 是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。
人力资源能力成熟度模型PCMM
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳构造框架
P-CMM旳构造框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键 过程领域（Key Process Areas）、目旳（Goals）、关键实 践（Key Practices）等元素构成
P-CMM包括五个成熟阶段(5)
• 在成熟度旳第五级也即最高级，机构使用其海量旳、数字 化旳知识连续改善流程。基于历史数据，机构很轻易辨别 出改善将会使哪些流程受益。这些改善涉及流程旳调整或 引进新技术。另外，经过这些历史数据，机构能够找到那 些最顽固不化旳缺陷，以及造成这种缺陷旳原因，然后将 采用措施以防止将来再次发生。变革管理是这些机构旳一 种原则流程，而流程改善在整个机构中永不断息。因为机 构有可胜任旳员工去完毕可依赖旳流程，这使得整个机构 旳员工有能力去试图连续改善他们旳工作流程，并向机构 提议那些看起来可带来广泛受益旳改善。
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳关键过程领域
• 关键过程领域是在等级之下旳详细模块。除初始级外，每 一成熟等级都包括3-7个关键过程领域，共22个关键过程 领域。每一等级下旳关键过程领域指出了这一等级需要关 注旳要点部分，是评价是否到达这一等级评估旳焦点，也 是人力资源实践活动到达这一等级旳指导。
人力资源能力成熟度模型PCMM
People Capability Maturity Model
人力资源管理成熟度过程域措施与目标V1.0_5-1
人力资源管理成熟度(P-CMM)过程域措施与目标目的本附录描述HR CMM、其成熟度级别、每个成熟度级别对应的过程域，以及每个过程域中包含的目标和措施。
人力资源CMM 的结构人力资源CMM包括五个成熟度级别，它们逐级层叠，为人才的提升、有效劳动力的发展、组织人力资产的成功管理，建立了持续改进的基础。
每个成熟度级别（Maturity Level)都是一个定义明确的演化式平台，这一平台建立了体系化的等级，用以发展组织的劳动力。
在人力资源CMM中，每个成熟级别都建立了一层基础，为组织进行劳动力管理措施的持续改进提供支持。
当组织从“初始级”逐步成熟，达到“已管理级”时，它就简历了基本的劳动力管理措施执行规程。
当组织达到“已定义级”时，就会对这些管理措施进行裁剪，以便对特定的知识、技术和工作方法进行增强，从而为组织的业务提供更好的支持。
当组织达到“可预测级”时，就会培养基于技能的、高绩效的授权型团队，并根据经验对劳动管理措施目标的实现进行评估。
当组织达到“优化级”时，就会持续寻求创新方法，以提升劳动力能力，并未劳动力达到优秀职业能力提供支持。
过程域图A-1展示了人力资源CMM五个成熟度登记中的22个过程域。
每个过程域（Process Area）都识别出一组相关措施，这些措施如果集中实施，可以实现提升劳动力能力的一组重要目标。
在人力资源CMM 中，每个过程域都被定义在唯一的成熟度级别中。
过程域标识出一下两方面内容：#为了达到某个成熟度级别，必须实现哪些能力的体系化。
#为了改进自身的劳动力能力，组织应道实现哪些管理措施。
已管理级“已管理级”（第2级成熟度）中过程域的关注焦点，在于把基本的规程要求灌输到劳动力管理活动中。
在第2级成熟度，经理们要承担起管理和培养员工的责任。
第2级成熟度的过程域包括“人事管理”、“沟通与协调”、“工作环境”、“绩效管理”、“培训与发展”，以及“薪酬管理”。
已定义级“已定义级”（第3级成熟度）中过程域要解决的问题，是围绕着如何识别出组织的主要技能，并将这些技能与员工管理活动保持协调一致。
人力资源管理成熟度(PCMM)介绍
People Capability Maturity Model
2014-04-02
目录 Directory
1 2
PCMM基本介绍 PCMM成熟等级
3
4
PCMM基本框架
PCMM关键过程领域
2
人力资源管理成熟度PCMM是什么?
产生： 哈姆雷的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会（SEI）的重视。在美国国防 部的资助下，SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时10几年共同开发的人力 资源能力成熟度模型（PCMM），并由卡内基梅隆大学于1995 年推出第1版标 准。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运 用。
基本思想： 以提高人力资源能力为核心；
以持续改进为根本思想；
核心 提高人力资源能力
以过程管理和目标管理为手段。
6
PCMM人力资源能力的定义
人力资源能力的定义
企业的知识
企业的技能水平
完成企业经营 活动过程
在企业发展的每个阶段，P-CMM提供一套独特的、强有力的活动用以改 变企业文化，以更好地吸引、开发、组织、激励和维持其人力资源。
基本特征： 1、每个人都努力改进自身的能力，并为团队、部门和整个公司的迹象改进作出贡献 2、公司精雕细琢，不断改进人力资源管理措施，以支持这种追求卓越绩效的文化
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PCMM的十个原则
P-CMM给出了企业人力资源管理的前进路线。怎样从零乱的、不一致的管理， 进化到具备一套能持续地提高人力资源能力的、成熟的人力资源管理活动的体系 结构。概括起来，P-CMM有以下十个原则：
2、评价人力资源管理措施的成熟度
3、为建立员工持续培养计划提供指导 4、在员工培养和持续过程改进之间进行整合
人力资源管理成熟度模型
人力资源管理成熟度模型——持续优化阶段的四个关键阶段
• 在战略性人力资源管理阶段的基础上，持续优化阶段的目标是通过持续努力， 使人力资源管理成为企业组织变革的关键驱动力，使人力资源管理成为企业 的核心竞争力和总体战略优势。
• 组织变革。基于市场变化和内部情况适时进行组织变革，在“创新的企业家 精神”和“规范的管理体系”之间寻求动态的平衡，保证“创新而不破坏， 规范而不僵化”，持续保持组织活力。
人力资源管理成熟度模型
关键领域 建立员工队伍 发展员工能力 阶段 初始阶段阶段 被动的、零散的、事务性的
发挥员工价值
激励和保留员工
基础人力资源管 组织结构管理、 员工培训、
理阶段
员工招聘、
有效沟通
选拔与储备
战略性人力资源 人力资源规划、 核心能力开发
管理
团队建设
员工绩效管理 组织绩效管理
薪酬管理
中长期激励、员 工职业生涯
• 个性化薪酬管理。基于不同类型员工的心理需求，提供个性化的薪酬福利方 案。
• 在各级管理者层面。该阶段，各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，管理下属往往主要基于自 己以往的经验及其个人的“管人技巧”上。大部分管理者们并不接受人力资源管理工作是他们个人 的主要职责。他们可能被动地从事一些人员管理活动，例如，面试应聘者，或在没有准备的情况下 进行绩效评估，其结果是使应聘者或员工败兴而去或做出不合理的人事决策。
人力资源成熟度评估体系认证证书
人力资源成熟度评估体系认证证书人力资源成熟度评估体系认证证书是指根据一定的标准和程序，对一个组织的人力资源管理水平、流程和制度进行全面评估，并对其进行认证的证书。
这个认证证书意味着该组织的人力资源管理已经达到了一定的成熟度，并且符合一定的标准和要求。
在当今竞争激烈的市场环境中，人力资源的重要性日益凸显。
一个组织的竞争力和持续发展能力，很大程度上取决于其人力资源的质量和管理水平。
越来越多的企业和组织开始关注并重视人力资源成熟度评估体系认证证书，以确保其人力资源的优势和可持续竞争力。
人力资源成熟度评估体系认证证书需要的是一套完善的评估标准和程序。
这些标准和程序通常包括人力资源管理的各个方面，如招聘和录用、员工培训和发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等。
评估过程需要对这些方面进行深入细致的调查和分析，以确保评估的全面性和客观性。
人力资源成熟度评估体系认证证书的核心内容是对组织人力资源管理水平的评价和认证。
评估人员会根据一定的标准和要求，对组织的人力资源管理制度和流程进行量化和评分，以确定其成熟度水平。
这个评价过程一般包括文档审查、现场检查、访谈调查等环节，需要对组织的人力资源管理实际运作进行全面观察和评估。
在人力资源成熟度评估体系认证证书中，通常会对评估结果进行认证和证书颁发。
这份证书是对组织人力资源管理水平的肯定和认可，也是对外展示自身优势和竞争力的重要凭证。
获得这份证书也意味着组织在人力资源管理方面具有了一定的保障和提升，能够更好地吸引和留住人才，提高员工的工作满意度和组织的竞争力。
人力资源成熟度评估体系认证证书不仅是对组织人力资源管理水平的一种认可和肯定，更是对组织竞争力和持续发展能力的一种提升和保障。
获得这份证书需要组织全面、深入地对自身的人力资源管理进行评估和改进，使其符合一定的标准和要求。
对于一个组织来说，拥有一份人力资源成熟度评估体系认证证书，意味着它在人力资源管理方面已经走在了行业的前沿，能够更好地应对市场竞争和变化，实现持续发展和成功。
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一、人力资源成熟度一级：初始级
初始级是第一级，典型地表现出企业人力资源管理和发展能力的四个特征：
1、执行人力资源管理实践上的前后不一致性。
企业没有很明确地定义人力资源
管理实践，大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的，并在其他项目里被不断地重复开发。
2、人力资源管理责任的不明确性。
管理者对履行其人力资源管理的责任没有足
够的准备，管理培训也很少，也没有对实施行为进行应有的指导，企业听任管理者自行其是。
3、人力资源管理实践拘泥于形式。
管理者认为人力资源管理活动就是行政上的
琐事，远远低于真正的管理工作，因而经常草率地执行。
4、剧烈的人员变动率。
由于企业管理者不能提供使人员个人目标与企业经营目
标相一致的经济激励或职业生涯激励，因此在留住人才方面困难重重。
员工的认识变动率较高，剧烈的人力资源变动削弱了企业的能力。
二、人力资源成熟度二级：已管理级
已管理级企业的人力资源管理着重于单位层次上的管理活动。
管理者把人力资源管理活动当做其首要的工作责任，并对该单位的人力资源管理承担个人责任。
当每一个单位都建立了实施人力资源管理实践的坚实基础，就为迈向更高的成熟度等级、实施更为复杂的人力资源管理实践做好了准备。
已管理级的流程域具体包括以下几部分内容：
1、人员配置是通过建立一个正式流程，使责任明确的工作与单位资源相匹配，
并招募、选拔和配置有资格的人员，它是已管理级的主要流程。
2、沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系，使员工具有分享信息和有
效协调的技巧，它为培养和授权工作小组建立了基础。
3、绩效管理是建立与工作相联系的目标，以衡量单位和员工个人的绩效。
4、培训和发展是确保所有的个人具有完全任务所需的既不能并为其提供相关
的发展机会。
5、薪酬是基于所有个人对企业的功效和价值所提供的酬劳。
三、人力资源成熟度三级：已定义级
已定义级的主要目标就是帮助企业把各种各样的能力与企业的经营活动结合在一起，从而获得一种竞争优势。
这些人力资源能力是支持企业战略规划的关键支柱，它们的丧失将威胁企业的战略目标。
已定义级的主要特征包括：
1、能力分析是识别企业经营互动所需要的知识、技能和流程能力，它们是人力
资源管理实践的基础。
2、人力资源规划是在企业和单位两个层面上按照当前和未来的经营需要协调
人力资源。
3、职业培养是保证员工个人有机会培养实现其职业目标的能力。
4、基于能力的管理实践是确保所有的人力资源管理实践都建立在培养人力资
源能力的基础上。
5、分享文化是确保企业内的信息能够把员工个人的知识融入决策流程中，以获
得其支持。
四、人力资源成熟度四级：可预测级
可预测级的管理师量化管理。
在可预测级，由于企业流程的行为特征是可统计和描述的，因此可以用来预测和管理它的将来行为。
由于在完成任务中所使用的人力资源能力及其胜任度都能够被量化，企业能够定量地管理它的能力和行为，也能够预测执行工作的能力。
可预测级的主要特征包括：
1、能力集成是通过不同的人力资源管理能力的集成来提高相互依存工作的效
率和灵活性。
2、授权工作小组是赋予工作小组责任和权力，由它们决定怎样才能最有效地指
挥经营活动。
3、量化绩效管理师为实现可预测的绩效目标而预测和管理人力资源能力。
4、顾问指导则是传播经验教训，以提高其他个人和小组的能力。
五、人力资源成熟度五级：最优化级
最优化级是人力资源能力成熟度模型中的最高级，其目标是达到一个持续提高的境界。
变化管理成为其标准的企业流程，企业把重点放在对流程的优化上，达到该级的企业流程可自发地不断改进，有效防止同类缺陷二次出现，同时，企业员工能够在获得授权的情况下继续提高工作流程并为流程提高提出变革建议。
在最优化层，整个企业的焦点是持续提高，即提高员工个人和工作小组的能力，基于能力流程的绩效一级人力资源管理实践和活动。
1、持续能力提高是为个人和工作小组持续提高人力资源能力及其胜任度提供
基础。
2、组织绩效调整是在企业绩效和经营目标的基础上进行个人、工作小组和单位
之间的绩效调整，战略性地运用人力资源管理活动实现组织经营目标。
3、持续人力资源管理长信是识别和评价已提高的或创新的人力资源管理实践
和技术，并且在整个企业全面实施最有前途的部分。