某HR系统改进项目会议--薪资架构
安达信中国移动人力资源项目薪酬框架
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安达信中国移动人力资源项目薪酬框架
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第二次调整 2001年市场中位值 2003年市场中位值
500,000
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9职1等0 11 12 13 14 15 16 17 18 19
山东
第一次调整 第三次调整 2002年市场中位值
(
)
(
)
(
)
(
)
900,000
800,000
700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
职 等 1 7 ~ 1 9 (高 层 管 理 人 员 )
1 3 6 9 ~ 4 0 % (逐 年 递 减 )
职 等 1 2 ~ 1 6 (中 层 管 理 人 员 )
8 4 3 ~ 3 0 % (逐 年 递 减 )
职 等 6 ～ 1 1 (专 业 人 员 及 主 管 )
2 6 1 ~ 1 8 % (逐 年 递 减 )
HR必备薪酬调整管理制度与改革调整方案
薪资调整管理制度一.目的为规范公司员工薪酬调整、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司及员工的共同发展与成长。
二.适用范围本管理制度适用于公司所有岗位之员工试用期转正、年度绩效考核、职务晋升薪资调整，使薪资调整有章可循。
三.权责1.各部门主管(负责人)有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。
2.管理部(厂长)按此规定执行各岗位员工的试用期转正、年度绩效考核、职位晋升薪资调整等工作的建议权限和审核权限，副总经理有薪资调整的审批权限，总经理有薪资调整最终决定权。
四.薪资结构薪资组成：基本工资+职务工资+岗位工资+技能工资+补贴1.基本工资：维持员工基本生活的工资，是依据公司所在地(深圳)法定最低工资标准制定，各岗位一致。
2.职务工资：是指按照职务高低、责任大小、工作繁重和业务技术水平等因素确定的工资，担任部门主管、负责人、组长等职务才享有职务工资。
3.岗位工资：按照岗位的责任大小、岗位任职条件、工作繁重和工作环境确定的工资。
4.技能工资：按照学历技能高低、能力强弱、经验丰富与否等因素而确定，以鼓励员工钻研业务、提高技能。
5.补贴：是公司对员工的食宿、工龄等方面的补助。
五.调薪事由及调整幅度规定1.试用期转正调薪：由管理部门在员工试用期最后一个月15日前，提交<<员工试用期考核表>>给所在部门负责人及上级主管，对员工试用期的工作能力、工作表现、个人综合素质等指标进行考核，考核分数分五个等级，根据考核等级确认员工的调薪幅度。
员工试用期转正调薪幅度如下：2.年度绩效考核调薪：公司每年度的7月1日，针对公司全体员工统一做一次薪酬调整，由管理部负责发放<<年度绩效考核表>>给各部门主管(负责人)及上级主管，对员工上一年度的工作绩效进行考核，考核分数分五个等级进行强制分布，根据考核等级确定员工的年度调薪幅度。
员工年度绩效考核调薪幅度如下：3.职务晋升调薪：因公司的发展及工作需要，从公司内部挑选具备优秀能力和资质，且在原岗位绩效、表现出众者，担当部门主管(负责人)、组长等职务。
HR提升薪酬体系的调整策略规划
H R提升薪酬体系的调整策略规划The pony was revised in January 2021HR提升：薪酬体系的调整策略企业薪酬体系在运行一段时间以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。
一、薪酬调整的策略基础在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。
1、人才市场的定位公司对核心人才的需求层次。
充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。
2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。
3、经济承受能力企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。
因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。
二、薪酬体系调整1、薪酬水平的调整薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。
在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系：μ选择调整战略和新的政策。
企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。
为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。
公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。
人力资源某公司薪酬体系及绩效管理方案
莱茵达集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置 各职位薪酬在莱茵达集团中的相对水平
莱茵达员工薪酬的组成部分 各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则
薪酬水平
薪酬结构
薪酬体系
薪酬体系改善指向
1、调查市场薪酬水平，明确莱茵达行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，保证莱茵达关键岗位的薪酬具有一定的竞争性
评估前
职务
610
63
590
62
485
58
470
57
445
56
410
55
380
54
330
52
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
影响
沟通
创新
知识
沟通
对象
创新
复杂性
知识
团队
贡献
影响
组织
应用范围
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
总计1210分
5
705
115
10
130
10
260
10
影响
沟通
创新
知识
796,348
1,182,170
63
261,239
397,174
644,180
933,731
62
217,551
305,970
459,570
714,318
61
198,609
289,456
412,106
522,101
60
164,065
HR-薪酬管理方案
薪酬管理方案第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合身自身实际情况订立的薪酬管理方案,是员工获得正当劳动报酬的保证,也是维持企业效率和持续发展的基本保证,体现了企业效益与员工利益相结合的原则。
第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上,奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情,体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。
第三条本制度所称员工是指公司所有人员(总经理除外),基层员工是指部门主管职级以下的员工。
第四条建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系：人事结合状态是薪酬决定的依据,以个人能力为导向,把价值创造因素具体化为不同等级水平,按照每个人的实际职务、岗位能力确定薪酬,为员工职业生涯提供广阔的发展空间。
第五条薪酬体系的基本原则：1、薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件,在工作中所表现出来的能力。
努力在统一的架构下,依靠科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪,给贡献者以回报。
2、薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。
3、薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激励机制。
4、薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中坚层,骨干层队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。
第六条根据公司有关用工制度,实行全员劳动合同制度,公司所有员工从入职之日起三十日内都必须与公司签订劳动合同。
第七条每年续签劳动合同时,对经过绩效考评证明工作业绩优异,工作态度良好,工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级,调薪,对有突出贡献的基层员工可以越级晋升；对部门主管以上的管理人员由总经办公会根据其表现决定岗位或职级变动。
第八条公司设立薪酬委员会,负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议。
HR内部培训之薪酬设计方案
过渡页
Transition Page
第三章 薪酬设计的步骤
• 步骤一 确定薪酬策略 • 步骤二 岗位价值评估 • 步骤三 市场薪酬调查 • 步骤四 确定薪酬水平 • 步骤五 薪酬结构设计 • 步骤六 体系实施修正
19
第三章 薪酬设计的步骤
步骤一
确 定 薪 酬 策 略
即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略
对岗不对人
评价的是岗位而不是 岗位中的员工；
员工积极参与
让员工积极的参与到 岗位评价工作中来， 以便它们认同岗位评 价的结果；
评价结果公开
岗位评价的结果应该 公开，并积极征询员 工的意见或建议。
岗位价值评估
22
第三章 薪酬设计的步骤
步骤二
岗 位 价 值 评 估
【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于 岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从 高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。
当员工对薪酬体系感觉不公平时， 通常会采取消极的应对措施，如减 低对工作的投入和责任心，不再珍 惜这份工作，对企业的亲和力降低， 寻找低层次的比较对象以求暂时的 心理平衡，或者辞职等。
13
第二章 薪酬设计的原则
外部 公平
（外部公平/竞争力），是指企业薪酬 与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相 比较，具备可比性/竞争力，能够吸引优 秀的人才加盟。
办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪 岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来 买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑， 不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴 德，追随一生。
HR必备：手把手教你设计薪酬体系
HR必备：手把手教你设计薪酬体系在企业中，薪酬体系是非常重要的一环。
一个良好的薪酬体系可以帮助企业吸引和留住优秀员工，提高员工的工作表现，促进企业的发展。
HR在设计企业的薪酬体系时，需要考虑多方面的因素，并确定适合企业的薪酬体系。
下面是HR必备的手把手教你设计薪酬体系的方法。
1、理解企业的战略目标和人力资源战略HR需要理解企业的战略目标和人力资源战略，这可以帮助HR确定企业的薪酬策略。
薪酬策略应该与企业的战略目标相一致，同时也要考虑到当前的人力资源环境。
HR需要分析企业的现有员工群体和人力资源市场的供求情况，以此为基础设计薪酬体系。
2、确定薪酬架构在确定薪酬架构时，需要考虑员工的工作职能、岗位级别、工作经验、绩效表现等因素。
HR可以根据不同的职能需求、级别需求等，将员工划分为不同的薪酬层次，以此来设计薪酬体系。
3、考虑绩效考核机制薪酬体系中的绩效考核机制是非常重要的一环。
绩效考核可以帮助企业确定员工的表现，以此来决定员工的薪酬水平。
HR 需要设计合理的绩效考核机制，包括考核标准、考核周期、考核方式等，以此来帮助企业制定合理的薪酬方案。
4、制定薪酬方案根据前面确定的薪酬架构和绩效考核机制，HR需要制定合理的薪酬方案。
薪酬方案应该具有可行性和可扩展性，以适应企业的发展和变化。
薪酬方案的制定也需要考虑到员工的福利需求和市场行情，以此来能够更好地吸引和留住员工。
5、实施和监控薪酬体系薪酬体系的实施和监控也是非常重要的。
HR需要制定实施计划，并提前做好员工沟通工作，以此来避免员工的不满。
在薪酬体系的实施过程中，HR需要根据员工的绩效表现和市场行情，对薪酬方案进行调整和优化，以此来提高员工的工作表现和企业的发展。
总结起来，设计一个良好的薪酬体系可以帮助企业招聘和留住优秀员工，提高员工的工作表现并促进企业的发展。
要设计好企业的薪酬体系，HR需要理解企业的战略目标和人力资源战略，确定薪酬架构、考虑绩效考核机制、制定薪酬方案，以及实施和监控薪酬体系。
中国移动人力资源项目薪酬框架
职等17~19(高层管理人员) 职等12~16(中层管理人员) 职等6~11(专业人员及主管) 职等1～5(一般员工)
北京
35~45%(逐年递增) 35~40%(逐年递增) 35~30%(逐年递减) 35~30%(逐年递减)
河北
35~45%(逐年递增) 35~40%(逐年递增) 35~35%(持平) 35~30%(逐年递减)
山东
35~45%(逐 35~35%(持 35~35%(持 35~25%(逐
11
固定收入调整建议－带宽调整过程
北京
河北
山东
12
固定收入调整建议－固定收入 变动幅度
❖ 由于目前中国移动三试点单位的薪资结构中固定收入即基本 工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据前述之设计， 员工的固定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其固 定收入的变动幅度越大：
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9职1等0 11 12 13 14 15 16 17 18 19
河北
第一次调整 第三次调整 2002年市场中位值
第二次调整 2001年市场中位值 2003年市场中位值
500,000
550,000
500,000
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9职1等0 11 12 13 14 15 16
固定收入(人民币每年) 固定收入(人民币每年) 固定收入(人民币每年)
人力成本分析与优化 薪酬体系的设计 HR人力资源薪酬管理课程 最新版PPT
司龄与薪酬的分析：司龄工资是我们必须考虑的因素么？ 5、薪酬科目的分析
基本工资/岗位工资/技能工资/层级工资【分析固定浮动 比例、增长比例】
二、人力成本的优化与调整原则 1、价值贡献原则：与绩效考核结合，不同价值贡献，不同薪
酬。 2、业务优先原则：与业务增长、营收业务关联度越高的岗位，
的盈利模式是什么？流量？营销？产品质量？） 2、做好人员动态管理，确保产出与薪酬比例（留心老员工！） 3、对于公司的薪酬项目，关注用人费率 4、业绩好的时候，设定奖金封顶值，业绩不好的时候，确定
工资的保底值。 5、人力成本应该关注业绩top30%的员工 6、人员流动是非常必要的管理动作
案例一：企业转型期的人力资源成本优化
底也可以） 4、现有员工薪酬调整完毕后，再调整新员工薪酬 5、行业业绩下滑时，激励模式不建议用提点分账，而是
薪酬体系的设计
一．薪酬体系的制度设计 二．宽带薪酬的设计 三．薪酬调整（晋升、降级）的设计 四．福利模块的设计 五．薪酬月报、年报的设计 六．案例：电商企业的薪酬体系设计ຫໍສະໝຸດ ……薪酬发 放制度
因。
2. 薪酬费用额度控制情况反馈：此处反馈出各部门 负责人管理水平。
3. 各部门用人费率的比较与分析，同比/环比 4. 离职率预警：此处需要长期数据数据收集（内部/
外部）
5. 内外部市场薪酬水平对比（重点看分位）
六、电商企业的薪酬体系设计
1、根据公司战略圈定薪酬预算 2、岗位类别区分：销售类/运营类/职能类 3、销售类：底薪+提成；运营类：底薪+奖金（或者费
新员工费率
成熟期员工费率 衰退期员工费率（个人）/销售需要进一步
2024年人力资源优化配置与薪酬设计方案
2024年人力资源优化配置与薪酬设计方案本合同目录一览第一条：合同主体及定义1.1 甲方（雇主）1.2 乙方（雇员）1.3 合同主体权利与义务第二条：人力资源优化配置2.1 岗位设置与调整2.2 人员招聘与选拔2.3 员工培训与发展第三条：薪酬设计方案3.1 薪酬结构与组成3.2 基本工资制度3.3 绩效奖金制度3.4 福利与补贴政策第四条：绩效考核与管理4.1 绩效考核标准与方法4.2 绩效考核结果应用4.3 绩效改进与晋升第五条：员工福利与保险5.1 社会保险5.2 商业保险5.3 员工福利项目第六条：劳动合同与管理6.1 劳动合同签订与解除6.2 保密协议与竞业限制6.3 员工档案管理第七条：劳动争议解决7.1 劳动争议的解决方式7.2 仲裁与诉讼程序7.3 争议解决时间限制第八条：合同的变更与终止8.1 合同变更条件与程序8.2 合同终止条件与程序8.3 合同终止后的相关事宜第九条：合同的违约责任9.1 甲方违约责任9.2 乙方违约责任9.3 违约责任的具体处理方式第十条：合同的适用法律与争议管辖10.1 适用法律10.2 争议管辖法院第十一条：其他约定事项11.1 甲方与乙方其他约定事项11.2 双方共同遵守的行业规范与道德准则第十二条：合同的签字与生效12.1 合同签字盖章12.2 合同生效时间第十三条：附件13.1 附件一：岗位说明书13.2 附件二：薪酬体系表13.3 附件三：绩效考核办法第十四条：双方约定的其他事项14.1 双方共同约定的其他事项14.2 双方签字盖章的页码第一部分：合同如下：第一条：合同主体及定义1.1 甲方（雇主）指2024年人力资源优化配置与薪酬设计方案的提出方，具有合同签订及履行合同的义务和权利。
1.2 乙方（雇员）指参与2024年人力资源优化配置与薪酬设计方案的员工，具有合同签订及履行合同的义务和权利。
1.3 合同主体权利与义务：（1）甲方有义务为乙方提供公平、合理的工作环境和条件；（2）甲方有义务按照合同约定支付乙方工资、奖金及福利；（3）乙方有义务按照甲方的要求履行岗位职责，完成工作任务；（4）乙方有义务遵守甲方的规章制度，维护甲方利益。