供应链管理论文,李宁的供应链管理
案例1：李宁供应链上的新定位
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在现有的SAP系统基础上，李宁公司正在 寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路 ，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料 工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交 流信息的构想。供应链管理既然是对需求的 管理，就带有一种预测的性质，尽管不可能 做到100%正确，对需求变化的管理仍然非常 重要。而这一平台搭建起来后，李宁公司就 可以更加有效地管理需求，并通过整合资源 提高供应链对市场的反应速度。
供应链无处不在
案例1：李宁供应链上的新定位
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为了应对市场变化及新的品牌定位，李宁公司从供应 链管理的角度也给自己重新定位，这就是资源的管理者和 分配者。 李宁公司一直以来都是outsourcing(外包)型企业， 基本上没有自己的工厂，原材料通过合作伙伴生产成成品 再由李宁公司销售出去。今年，李宁还打算把自有的加工 厂也分拆出去，将自己的主要工作方向完全集中到管理性 工作上来，对供应链上的所有资源进行管理和分配。
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对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的 管理。李宁公司的经营模式很像做期货：产品设计出来后， 先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加 工厂，加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后，再发给 材料供应商、辅料商，然后由物流供应商配合流通工作。 服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一 种产品是今年卖了明年还能接着卖的。李宁现在已有2万种 不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品，在国 内市场上推出新品的频率非常高。而且现在消费者的要求越 来越高，可选择性也越来越多。因此，几经权衡之下，市场 敏感型的供应链成为李宁公司供应链管理的核心。
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在不同的的地区，李宁公司选择不同的合作运输 公司和仓储公司来承担局部配送工作。李宁的物流 供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重 视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有
李宁的供应链优化管理
李宁的供应链优化管理优化供应链管理始终是企业关注的核心问题。
李宁佛山研发中心在去年采购了3D服装设计和试穿系统，并开始使用。
李宁公司的服装研发开发总监Eddie创下高效率的非凡业绩。
女孩开始试穿带有李宁logo的新款衣服，她会转身，身材可以随时变得环肥，或燕瘦。
“腰部应该再改一下，不然背部衣料会有一点隆起。
”研发人员动动鼠标，版式和尺码很快确定。
这一切都在电脑上完成，正在试穿的女孩是美国Browzwear公司开发的3D服装设计和试穿系统的虚拟人物之一。
李宁佛山研发中心在去年采购了这个系统，并开始使用。
Browzwear “女孩”的到来，帮了Eddie和他的团队不少忙，至少在订货会之前，Browzwear 的工具大大减少了以往的样衣试穿时间和修改裁剪成本。
香港人Eddie是李宁公司的服装研发开发总监。
在2006年来李宁之前，他在李维斯（Levis）工作了16年，参与或主管过材料部门、服装部门、成本控制部门等的工作。
再缩短60天2008年3月5日，北京小汤山，九华山庄，李宁秋季订货会已经进入尾声，大经销商已下完订单，只剩下三三两两的小经销商。
时间倒推260多天，空间移到佛山临街的李宁研发中心，李宁公司的服装研发开发总监Eddie，结合北京总部产品经理的市场调查信息，拿出了秋季产品策划案。
接着，他们开始确认产品结构，并和公司其它的设计师沟通制图和设计，随后一起选择材料工艺、计算成本、三选样衣、下样衣订单，一系列动作后，几百个SKU（即库存的最小可用单位）准时出现在订货会上。
从总策划到订货会，经过成本、制造工艺等的考量，再经过订货会的挑选，最终约40％的初始设计会成为终成品，出现在市面上。
这期间，李宁的COO郭建新会参与到二选、三选中去，和销售系统的员工，经销商及他们的买手，确认哪些产品是主销，能卖多少。
之后，订货会的订单会交由各加工厂。
目前，Eddie正努力想让整个流程从260天缩短到200天，他希望明年能实现这目标。
探路运动鞋企之供应链管理(李宁公司)
探路运动鞋企之供应链管理（李宁公司）(2013年8月)中国运动鞋市场的广阔需求，招来了很多国外知名运动鞋品牌的大举进攻，使得国内运动鞋品牌只能在竞争日益激烈的低端市场徘徊。
而李宁作为老牌运动鞋品牌却利用供应链管理的商业模式创新，树立了独特的经营定位，获取跨越式发展，让老牌企业重新焕发出活力。
建立供应商评估体系根据李宁公司年报，李宁公司的固定资产仅占总资产的%，其公司分包生产制造，透过经销商和专卖店体系分销、零售商品，着力发展研发和品牌管理环节，与国际鞋类一流品牌一样具有“虚拟经营”的特征。
其实对于鞋业企业来说，一个对需求管理好的公司，都会有一个基础平台，经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。
在供应商管理方面，李宁建立了供应商评估制度，对技术、开发、材料、业务、品控、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估;建立供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环，将交货率、良品率、品质稳定性、未来可发展性等各项指标的kpi都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。
评估标准的量化，使李宁与合作伙伴建立起良好的关系，一切靠数据说话，节省了很多人为因素产生的成本，提高了合作效率。
在此基础上，李宁很看重合作伙伴对其产品的认识、将来的发展方向是否和李宁一致。
李宁公司强调供应商的研发方向和自己的一致性，给100多个供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。
其公司希望整合全行业最佳资源，并借由资源整合发挥出整条供应链的最大效率。
强化全程供应链管控在李宁的历史上，IBM的咨询加强了李宁公司供应链管控模式，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系;尽量保证组织结构的简洁和灵活性，减少组织架构的层级，以扁平化为主;通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持;将产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅;以及铺设了供应链管控模式中、长期发展的轨道。
李宁公司供应链浅析
李宁公司供应链浅析李宁公司供应链浅析1：引言1.1 背景李宁公司是一家中国体育用品制造商和零售商，成立于1990年。
多年来，李宁公司在供应链管理方面取得了显著的成就，并且一直致力于不断优化其供应链流程，以提高运营效率和客户满意度。
1.2 目的本文旨在深入分析李宁公司的供应链管理实践，包括供应商选择、采购流程、生产计划、物流配送以及售后服务等方面。
通过对李宁公司供应链的浅析，以期可以为其他企业提供有益的参考和借鉴。
2：供应商选择2.1 供应商评估李宁公司采用严格的供应商评估机制来确保合作伙伴的质量和可靠性。
评估标准包括供应能力、产品质量、价格竞争力、交货准时率以及可持续发展能力等。
2.2 供应商合作李宁公司与供应商建立长期合作关系，并且积极开展技术、管理和战略合作，以共同推动供应链的持续改进和创新。
3：采购流程3.1 需求确定李宁公司通过与各品牌和市场团队的沟通，确定产品的规格、数量和交付时间等需求。
3.2 供应商选择根据需求确定的产品，李宁公司选择合适的供应商，并与其进行谈判和合同签订。
3.3 采购订单管理李宁公司建立了有效的采购订单管理系统，以确保订单的准确性和及时性。
同时，对采购订单进行跟踪和管理，及时处理订单变更和异常情况。
4：生产计划4.1 生产需求计划李宁公司根据市场需求和销售预测，制定生产需求计划，确定生产量、生产时间和生产资源等。
4.2 生产排程根据生产需求计划，李宁公司进行生产排程，安排生产任务和资源分配，并确保生产进度的及时和准确。
4.3 生产监控李宁公司通过实时监控生产环节，及时发现和解决生产中的问题，并进行生产数据分析和优化，以提高生产效率和产品质量。
5：物流配送5.1 仓储管理李宁公司建立了高效的仓储管理体系，优化仓库布局、存储设备和物流流程，以实现物料的高效存储和配送。
5.2 运输管理李宁公司与物流服务商合作，制定运输计划、选择运输路线，并实施运输跟踪和管理，以确保产品的及时和准确交付。
供应链管理论文,李宁的供应链管理
摘要2003年，李宁公司明确了未来发展方向，力图“以高端体育用品市场带动大众化产品的消费”，并且确立了成为“全球领先的体育用品品牌公司”的愿景。
自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。
对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。
目前，李宁公司供应链管理的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的整合供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。
敏感供应链模式不仅保证了供应商的订单，将使品牌商的供应链布局更贴合市场，对市场做出更快反应，同时还可化解金融危机下成本上涨的压力，创立了一个多方共赢的局面。
1产品介绍1990年李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。
2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。
2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
1.1 产品特点1）李宁是中国人自己的品牌,比较按照国人的脚形去设计2）李宁的鞋的很有舒适感,比较轻盈,外观大方.抓地也比较好.耐磨.EVA减震也比较好，其配件的要求也比较严格,对供应商的要求也很严格3）友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性，其次为有活力，自由自在4）价格适中，适合广大广大国人的消费水品1.2 品牌1．源于体育，用于体育公司以"源于体育、用于体育"为经营宗旨，积极参与国家和地方的体育事业，累计赞助金额超过1亿元。
李宁敏感供应链分析
李宁供应链分析摘要：李宁公司经历了二十多年的探索发展，逐渐形成了其特色的以市场为导向的敏感型供应链系统，建成了以荆门工业园区为中心的一套快速反应的高效供应链，本文通过对其四个环节的介绍，并分析其品牌重塑失败的原因，对我国服装企业的供应链提出建议。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索和发展，已经逐步成为国内外较为领先的运动品牌。
自成立起，李宁公司发展迅速，其业绩连续多年保持高速增长，2008年北京奥运会上的点火仪式又着实给李宁公司造成了强大的广告效应，使得李宁的产品销售在2009年达到83.87亿，一举超越了阿迪达斯在中国的销售额，在中国的运动品市场占有率排第二。
在2009年底，李宁公司在我国1800多个城市都建有门店，总数达到8156间，并且在亚洲、欧洲、北美等地区拥有很多销售网点。
但是，在2010年作出改革之后连年销售业绩不理想，更是在2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。
一、李宁的敏感型供应链在2010年李宁未作改革之前，李宁公司的口号是——一切皆有可能，从1990年成立到2004年上市，再到2009年的销售顶峰，李宁的成功不仅仅要归功于他口号的艺术，销售策略的先进，更重要的要归功于他的敏感型供应链！李宁在原来拥有的北京、上海、广州三个生产基地及三大配送区域的基础上，于2008年在湖北荆门建设了近3200亩的荆门工业园区，逐步整合了设计中心、供应商，生产商、配送中心等，逐步形成了一套快速反应的供应链以应对市场变化。
李宁的供应链系统全过程可以分为四个环节：产品设计，采购与生产，产品配送，销售与反馈。
其所有环节都围绕客户，并以市场为导向，逐步优化，通过多年的优化改进，形成了真正的快速，敏感，高效的供应链系统。
1、产品设计李宁公司一直秉承源于体育用于体育的理念，在公司发展的过程中，逐渐形成了以专业体育产品为中心，体育休闲服饰为辅，以李宁品牌为中心，乐途等多品牌为辅助的产品理念，通过市场细分，也打造了羽毛球系列、篮球系列、运动时尚系列等多个专业设计组织。
李宁供应链管理以及与安踏供应链比较
1.2 发展简史
• 创立阶段（1990年-1992年）
1989年4月，李宁先生正式注册“李宁牌”商标。 1990年5月，开始生产经营“李宁牌”运动服装。 1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服 装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌” 伴随亚运圣火传遍全国。 1991年，开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。 1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指 定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的 历史。
• 高速发展阶段（1993年-1995年）
1993年，迁址北京。 1993年，率先在全国建立特许专卖营销体系。 1995年，参加天津“中国体育用品博览会”，订货量占总成交额的一 半，成为中国体育用品行业的领跑者。
• 经营调整阶段（1996年-1998年）
1996年，赞助中国体育代表团参加二十六届亚特兰大奥运会。 1997年，在全国建立起自营分销网络。 1998年3月，率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开 发中心。
“环境”要素 “物品”要素 “显性服务”要素 “隐形服务”要素
2.3 经销商
检验
结论
1.3 企业文化
“推动中国体育事业， 让运动改变我们的生活”
独特的企业文化，是李宁有限公司每个部分紧密协作、奋力向前的接 力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合 力同心。
1.4 品牌策略
“中国新一代的希望” “步步为赢”
“把精彩留给自己” “我运动我存在” “季风新运动” “出色源自本色”
李宁供应链管理以及与安 踏供应链比较
目录
• 一、公司概况 • 二、供应链概述 • 三、李宁与安踏 • 四、总结
李宁敏感供应链分析
李宁敏感供应链分析李宁敏感供应链分析1.引言本文对李宁公司的敏感供应链进行了深入分析。
敏感供应链是指在供应链中涉及到高风险和高敏感性的产品和环节，如高科技产品、医疗器械等。
本文将从供应链风险管理、供应商选择、物流和运输、信息系统管理等方面进行分析。
2.供应链风险管理在敏感供应链中，风险管理至关重要。
李宁公司需要通过风险评估和控制措施来降低供应链风险。
本文将分析李宁公司的风险评估方法、风险分类、风险控制策略等。
2.1 风险评估方法2.1.1 概率-影响矩阵评估法2.1.2 事件树分析法2.1.3 贝叶斯网络分析法2.1.4 其他方法2.2 风险分类2.2.1 供应商风险2.2.2 物流风险2.2.3 数据安全风险2.2.4 其他风险2.3 风险控制策略2.3.1 多供应商策略2.3.2 库存管理策略2.3.3 信息共享策略2.3.4 其他策略3.供应商选择供应商选择是敏感供应链管理中的重要环节。
本文将分析李宁公司的供应商选择方法及其考虑因素。
3.1 供应商评估指标3.1.1 质量能力3.1.2 供应能力3.1.3 价格竞争力3.1.4 物流能力3.1.5 社会责任3.2 供应商选择方法3.2.1 供应商评估矩阵法3.2.2 专家评估法3.2.3 层次分析法3.2.4 其他方法4.物流和运输物流和运输环节对于敏感供应链的保障至关重要。
本文将分析李宁公司的物流和运输管理策略及其效果评估。
4.1 物流策略4.1.1 定制化物流服务4.1.2 多模式运输策略4.1.3 逆向物流管理4.2 运输管理4.2.1 线路规划与优化4.2.2 运输工具选择4.2.3 运输成本控制4.3 效果评估4.3.1 交付准时率4.3.2 成本指标分析4.3.3 客户满意度调查5.信息系统管理敏感供应链中的信息系统管理是保障供应链协同和信息安全的重要手段。
本文将分析李宁公司的信息系统管理策略及其关键技术应用。
5.1 供应链协同管理系统5.1.1 需求计划与预测系统5.1.2 订单信息管理系统5.1.3 生产调度与协调系统5.2 信息安全管理5.2.1 数据加密与传输安全5.2.2 权限管理与审计5.2.3 灾备与恢复策略6.结语本文对李宁公司的敏感供应链进行了深入的分析。
李宁供应链
李宁供应链1 公司简介1990年，李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。
2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。
2011年, 李宁订单数量持续下滑，被曝有毒门水污染产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。
李宁体育用品有限公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。
经过15年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱的态势。
不久的将来，李宁牌将致力于跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。
正因为有了这样的热忱，李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。
同时，李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，战略执行果断快速。
目前，李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
2供应链组成环节供应商——生产商——李宁分销中心——经销商——分销商——顾客3 供应链中包含的企业供应商：福力德(1)成品鞋的广东佛山力天鞋业公司；（2）厦福立鞋业有限公司；（3）怡德公司鞋底)湖北动能体育用品有限公司（1）顺德永达制衣有限公司；（2）顺德勤顺针织企业有限公司；（3） KEE拉链公司；（4）面料提供商上海冠太泓，合资成立湖北动能)经销商：晋江百世人鞋业有限公司万进华(个体经营)明跃贸易公司中国环球鞋业有限公司湖北腾跃鹏翔体育用品责任有限公司都匀市文峰体育用品商场其他129个经销商及超过2000个分销商4 各企业目标李宁：进入世界排名前5位体育制造商之列福力德: 秉承“敬业，专业，务实，创造”的企业精神，不断提高公司的经营管水平，立志成为国内最优秀、规模最大的品牌运动鞋供应商湖北动能: 秉承“质量第一，信誉至上”的企业精神，立志成为国内最优秀，规模最大的品牌运动服装供应商。
李宁的运营管理和运营方案
李宁的运营管理和运营方案一、引言随着全球经济的不断发展，越来越多的企业意识到了运营管理的重要性。
在竞争激烈的市场中，一个企业的成功与否，很大程度上取决于其良好的运营管理和实施的运营方案。
作为中国运动服饰行业的领军企业，李宁公司一直以来都注重运营管理和制定有前瞻性的运营方案，以保持其在市场竞争中的竞争力。
本文将从李宁公司的运营管理出发，探讨其运营方案，力求对李宁公司的运营管理和运营方案进行深入的剖析和探讨。
二、李宁的运营管理1. 供应链管理李宁公司建立了一套完整的供应链管理体系，包括原材料采购、生产制造、库存管理、物流运输、配送等。
通过对供应链的精细化管理，李宁公司能够更好地控制成本、提高生产效率、优化库存结构和提高客户满意度。
另外，李宁公司还与众多供应商建立了长期合作关系，共同发展，实现了供应链的共赢。
2. 生产制造管理在生产制造方面，李宁公司注重技术创新和工艺改进，不断提高产品质量和生产效率。
李宁公司引进了先进的生产设备和技术，并通过全面的质量管理体系，严格把控产品质量，确保每一件产品都符合标准。
另外，李宁公司还对生产流程进行了精细化管理，提高了生产效率和降低了生产成本。
3. 销售与营销管理李宁公司在销售与营销管理方面也十分重视，通过建立完善的销售网络和营销渠道，满足了不同市场和消费者的需求。
李宁公司不断加大市场推广与广告宣传的力度，提高品牌知名度和美誉度。
另外，李宁公司还通过线上线下相结合的销售模式，拓展了销售渠道，提升了销售额和市场份额。
4. 售后服务管理对于售后服务，李宁公司也进行了全面的管理和改进。
通过建立完善的售后服务体系和客户服务热线，及时解决客户的问题和投诉，提高了客户满意度和忠诚度。
另外，李宁公司还注重产品质量保障和售后维护，为消费者提供了更加全面的售后服务。
5. 人力资源管理李宁公司十分重视人力资源的管理和发展，通过引进和培养高素质的人才，构建了一支优秀的员工队伍。
李宁公司注重员工的培训和激励，激发员工的工作潜力，提高员工的工作绩效和忠诚度。
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摘要2003年，李宁公司明确了未来发展方向，力图“以高端体育用品市场带动大众化产品的消费”，并且确立了成为“全球领先的体育用品品牌公司”的愿景。
自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。
对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。
目前，李宁公司供应链管理的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的整合供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。
敏感供应链模式不仅保证了供应商的订单，将使品牌商的供应链布局更贴合市场，对市场做出更快反应，同时还可化解金融危机下成本上涨的压力，创立了一个多方共赢的局面。
1产品介绍1990年李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。
2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。
2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
1.1 产品特点1）李宁是中国人自己的品牌,比较按照国人的脚形去设计2）李宁的鞋的很有舒适感,比较轻盈,外观大方.抓地也比较好.耐磨.EVA减震也比较好，其配件的要求也比较严格,对供应商的要求也很严格3）友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性，其次为有活力，自由自在4）价格适中，适合广大广大国人的消费水品1.2 品牌1．源于体育，用于体育公司以"源于体育、用于体育"为经营宗旨，积极参与国家和地方的体育事业，累计赞助金额超过1亿元。
2．通过专业化的高品质产品，传递积极、健康的生活理念“李宁”是一个具有浓厚体育内涵的品牌，“李宁”产品展示的是富于体育运动精神和进取精神的生活理念。
3．挑战自我，超越自我每个人都有着巨大的潜质，只有面对机遇，迎接挑战，才能不断发掘自己的潜质，实现完善自我，超越自我。
这是李宁公司取自于体育精神、得以实现不断创新发展的源源动力。
4．李宁牌商标的含义整体设计由汉语拼音"LI"和"NING"的第一个大写字母"L"和"N"的变形构成主色调为红色造型生动、细腻、美观，富于动感和现代意味，充分体现了体育品牌所蕴涵的活力和进取精神5．李宁牌商标的象征意义飞扬的红旗-- 青春燃烧的火炬-- 热情律动的旋律-- 活力1.3 价格1. 产品售价采取全国统一售价的标准，各经销商不得私自调低或调高产品售价；2. 上市83天内的李宁产品，产品售价能且仅能在90％-105％的统一定价标准范围内浮动；3. 上市83天到132天内的李宁产品定价可以进行一定的折扣，折扣率不得低于原价格的7折；2 消费者特征2.1 消费者的特征从总体来看，无论运动服装还是运动鞋，李宁现有消费群的忠诚度都比较高。
但是与运动服装或运动鞋的主力消费群（个人年均消费额200元人民币以上）相比，李宁的忠诚用户在年龄段分布、收入水平等方面存在一定偏离。
尤其是14-23岁的学生消费群体，其现实消费能力和潜在消费能力均不容忽视，但李宁的忠诚用户中此类人群所占比例较少，同时李宁忠诚用户的家庭收入水平也偏低。
相比较而言，李宁运动服装忠诚用户属于生活方式比较传统、大众化的人，他们的平均年龄最大（28.54岁），64%在24岁以上，家庭收入相对不高（家庭月均税后收入2570元），82%在3000元人民币以下，更看重商品的实用性。
2.2 消费者群体规模从调查和网上数据分析，李宁运动服装和运动鞋的忠诚用户中女性消费者比例要略高于运动服装和运动鞋主力消费群中的女性比例。
另外从本次调查结果来看，14-23岁的年轻消费者和家庭月收入3000元人民币以上的人群，是李宁长远发展所需考虑的营销重点此外根据消费者购买意向和忠诚度分层，运动服装的消费群可分为四类：李宁忠诚用户（19%）、李宁非忠诚用户（17%）、李宁潜在用户（28%）、李宁非用户（35%）。
()2031229163555145342524181615 ()154011536742832622862782341881157864802.3 购买特点1）购买者多而分散李宁产品的购买涉及到无数家庭，购买者多而分散2）购买量少，多次购买3）购买的差异性大李宁采用多产品营销策略使得李宁的消费者购买者存在着年龄、性别、职业、收入等多方面差异性，因此消费者对商品的要求也各不相同，而且随着社会经济的发展，消费者消费习惯、消费观念、消费心理不断发生变化。
4）大多属于非专家购买消费者往往受到支持国产品牌的情感影响选择李宁。
另外，李宁长久以来的优秀质量保证也是消费者购买的一大因素。
5）购买的时代特征现在的消费者推崇个性选择，他们往往会购买李宁产品中那些具有浓重个人色彩的产品。
6）购买的发展性随着社会的发展和人民消费水平、生活质量的提高，消费需求也在不断向前推进。
现在的李宁消费者越来越重视李宁品牌的影响力和档次性。
3 零售商调查3.1 零售商的基本情况零售商是向所有最终消费者直接销售产品的部分，因此他不仅具有交易次数多，随机性强的特点。
还有他是现场交易因此资金回流快。
对于厂商来说零售可以为厂商起到储存货物，帮助促销的作用。
其主要类型有店铺式零售，无店铺式，合作零售组织。
经过调查李宁的零售商主要是店铺式零售与无店铺式零售。
店铺式零售主要有特许经营的专卖店，李宁自己的直营店和专柜。
无店铺式的主要是李宁的网上电子商务。
李宁的店铺式零售从李宁创立之初就是用的词模式，而网上电子商务是2008年逐步产生的，网上销售李宁主要有两个部分分别是官方直营店和官方授权店。
3.2 物流、信息流、资金流3.2.1店铺式零售部分1．店铺式零售的物流为：批发商店铺消费者。
各店铺的店长根据市场反应的情况向批发商下定货单，批发商在向李宁生产基地订货。
2．店铺式零售的信息流与资金流为：批发商店铺消费者。
市场上的消费者的需求与反应有店铺零售人员收集整理然后再由店铺反应到李宁的批发商哪儿，经过批发商整合各个零售反应的情况最后在报告到总部，根据情况进行分析进而制定方案。
最后经过总部分析后制定的方案在有批发商传递给零售商，而零售部分在采取相应的措施。
在资金方面也是一样的消费者买李宁之后资金由消费者转移到零售商，而零售商进货的时候资金在有零售商转移到批发商。
3.2.2无店铺式零售部分由于在李宁无店铺式零售主要是网上电子商务，因此他的物流、信息流、资金流与店铺式的有很大的区别，网上销售物流是：生产商消费者。
消费者有需求直接在网上向公司订货然后公司发货。
信息流与资金流也都是一样的都是生产商与消费者之间的互动，而网上也有经销商订货，当然这样就和店铺零售的一样了。
4 批发商调查4.1 批发商的基本情况批发商是供应链的中间环节，他不直接服务于终端消费者，包括经销商和代理商。
从制造商的角度来看批发商是厂商拓开市场的敲门砖。
主要作用是市场覆盖，销售联系，存货储备，订单处理，收集市场信息。
从顾客的角度来看他的作用是产品可获得性，品种的便利性，客户服务和技术支持。
李宁的批发商主要是以代理商的直销为主，也有一些经销商。
4.2 物流、信息流、资金流经销商的的物流主要是李宁各个生产基地和第三方物流公司以及经销商三者的流动。
主要是：制造商第三方物流公司经销商。
制造商将产品交付给物流公司，经过物流公司的运输到经销商的地方，经销商再拿上提货单去提货，然后是零售商的环节。
在这个环节信息流与资金流主要是制造商与经销商之间的流动。
5 生产商情况李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，而3个配送中心（DC）也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。
产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。
5.1供应链管理随着与NBA签约等品牌国际营销项目开始运作，李宁在供应链管理上的变革和招标也在同步进行。
李宁认为，比较理想的状态，是将物流分拨给一家强有力的物流公司，由原材料厂商跟物流公司直线配合，而李宁只是作为需求的管理者负责发放资源，将采购、生产、加工、销售、物流等各个环节统一调配管理起来。
但是由于目前全国还没有一家物流公司能够承担全国配送的业务，李宁公司现在所做的，是逐步收集现有物流体系的数据，以作为将来供应链管理的依据。
在现有的系统基础上，李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统（SCM）思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。
供应链管理既然是对需求的管理，就带有一种预测的性质，尽管不可能做到100%正确，对需求变化的管理仍然非常重要。
而这一平台搭建起来后，李宁公司就可以更加有效地管理需求，并通过整合资源提高供应链对市场的反应速度5.2融资方面随着品牌的高速成长，供应链的资金需求越来越大。
从供应链上下游来看，李宁公司的供应商扩充厂房和生产线已经成为必然，而固定资产的大量投入无法在短期内给供应商带来足够的资金回流，因此，产生了供应商对资金的迫切需求;另一方面，随着店铺租金的逐年上涨以及开店数量的扩张，经销商每年都有着巨大的资金投入，供应链的下游即经销商的资金需求也十分明显。
李宁公司的上下游，特别是经销商都是轻资产运营的企业，没有或只有少量的可供抵押资产，在国内传统的银行信贷思维下，融资存在着诸多困难。
作为供应链的管理者，以突破作为理念并有效解决合作伙伴的融资难问题，就成为了李宁公司财务管理人员的核心任务之一。
因此在2009年下半年，李宁公司与渣打银行，双方就供应链融资方案达成一致并开始推动项目的具体实施。
李宁公司实现了借助渣打银行为其供应商和经销商提供增值服务的目标，并使得自身的资金流变得更加有规律，在减少支付压力的同时，扩大了公司的生产和销售。
公司的财务指标不断优化。
5.3物流方面整合储运，统一分拨李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，总面积2.5万平方米，负责长江以北地区的产品配送；另一个在广东三水，面积1.2万平方米，负责长江以南地区的产品配送。
全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。
为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。