组织行为学 第六讲 价值观与态度范文

第六讲价值观与态度

一、价值观

（一）基本概念

1.价值观：

是一个人对周围各种事物的意义、重要性的总体评价和总的看法，是一个人基本的信念和判断。

2.价值观的两种属性：

内容属性：一种事物是否重要、有意义

强度属性：这种事物有多重要、有多大意义

3.价值观体系:根据强度对一个人的价值观内容进行排序得到他的价值观体系。

4.价值系统：

所有的人的价值观都是一个层次，这个层次形成了每个人的价值系统。这个系统通过我们赋予如自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等观念的相对重要性而形成层级

是非观，美丑观，人生观

生活价值观，工作价值观，婚姻价值观

（二）价值观的特性

1.价值观是相对稳定和持久的。

2.价值观是隐含的，通过一个人的言谈举止体现出来。

3.价值观受社会环境的影响。

4.价值观具有民族性差异。

（三）价值观的形成

1.社会文化的影响（家庭、学校教育、同伴、社会舆论、大众传媒）

2.早期社会经验习得

3.遗传

（四）价值观的分类

1.奥尔波特：划分了六种价值观类型。

1)理论型(Theoretical)：重视以批判和理性的方法寻求真理。

2)经济型(Economic)：强调有效和实用。

3)审美型(Aesthetic)：重视外形和和谐匀称的价值。

4)社会型(Social)：强调对人的热爱。

5)政治型(Political)：重视拥有权力和影响力。

6)宗教型(Religious)：关心对宇宙整体的理解和体验的融合。

2.罗克奇价值观调查

终极价值观：理想的终极存在状态，是个体愿意终其一生去实现的目标

工具价值观：个体更偏爱的行为方式或实现终极价值的手段

3.施瓦茨的工作价值观

是员工工作中希望得到的和个人需求的表现，反映付出与回报之间的权衡倾向。

它是个人对工作目的与工作行为的选择和评断标准。是个人价值观结构中的重要一环，反映了个人在工作上的一般性态度，即个人对工作所持有的信念和偏好。

权力；成就；享乐；刺激；普遍主义；仁慈；自我导向；传统；顺从；安全秩序

4.Meyer 1998的现代工作价值观

将工作特征划分为三个结构：

舒适与安全，能力与成长，地位与独立。

（五）价值观的时代特征和文化特征

传统价值观vs 现代价值观

儒家价值观

新新人类价值观

80后与90后价值观

文化价值观

（六）不同文化下的价值观差异

●霍夫斯泰德的文化评估构架

1. 权力距离：

一个国家的人民对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和认可程度。

低权力距离相对平等

高权力距离极端不平等

2. 个人主义与集体主义

1)个人主义：人们喜欢以个体为单元活动而不是成为群体成员进行活动的程度。

2)集体主义：人们希望成为一个能从中得到照顾和保护的群体的一员。

3.男性气质与女性气质

1)男性气质：男女角色不同，社会由男性主导

2)女性气质：男女之间差异小，强调男女平等

4.不确定性规避

人们喜欢结构化而非非结构化情境的程度（对不确定情况感到焦虑和希望避免这些情况的程度）。

1)高不确定性规避:

一个国家的人民不喜欢并希望避免不确定的情况

2)低不确定性规避:

一个国家的人民不介意并能接受不确定的情况

5.长期取向和短期取向

1)长期取向

生活在长期取向文化中的人们，总是想到未来，而且看重节俭、持久与传统。

2)短期取向

短期取向的人们看重的是此时此地，更易接受变革。

●GLOBE的文化评估构架

1.决断性

2.未来取向

3.性别差异

4.不确定性规避

5.权力距离

6.个人/集体主义

7.组内集体主义

8.绩效取向

9.人本取向

（七）组织成员的价值观对其行为的影响

1.影响对个人目标及实现途径的选择

2.影响对他人和群体的看法，从而影响人际关系

3.影响对组织目标的态度

4.影响对个人及组织的成功和成就的看法

（八）价值观与管理

必须了解组织成员的价值观，进而才能采取合适的管理措施

（例如，根据价值取向设置奖励诱因；在招聘选拔时需要考察候选人的价值观）

要致力于组织文化建设，树立明确的组织价值观，并努力使员工接受和赞赏（注意：组织价值观的确立有必要考虑成员的价值观）

要注意讲求商业伦理

（黄金法则：以你希望别人对待你的方式对待别人/己所不欲勿施于人。）

二、态度

（一）基本概念

态度调查的作用：

1.定期使用态度调查能够为管理者提供有价值的反馈信息，从而了解员工对于他们工

作环境的真实感受。

（态度调查的结果常常令管理层感到惊讶。原因在于：员工的行为是建立在知觉而不

是事实基础上的）

2.定期使用态度调查能够提醒管理者注意潜在的问题，及早了解员工的意图，以便采

取措施防范于未然。

（二）态度改变的理论

1.费斯廷格的认知失调理论：

认知失调会让人感到不舒服，因此个体会努力设法减少或消除失调。

（认知失调具有激励力量）

个体减少失调的意愿取决于：

1) 导致失调的要素的重要程度

2) 个体相信自己对这些要素的控制程度 3) 个体在失调状态下的受益程度 2. 认知平衡理论：

一个人对某一认知对象的态度，常受他人对该对象态度的影响。 （三） 如何转变员工态度

宣传说服法，活动参与法，组织规范法，群体压力法。 态度改变的说服模型

（四） 几种重要的工作态度

1. 工作满意度（员工因对工作特征的评价而产生的对工作的愉悦感觉）

2. 工作卷入（员工在心理上对工作的认同程度以及认为绩效对自我价值的重要程度）

工作卷入反映了一个人在心理上对他的工作的认同程度、认为他的绩较水平对自我

价值的重要程度。

工作卷入程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且真的很在意他们所

做的工作的类型。

工作卷入水平高与缺勤率低和辞职率低相联系。

工作卷入可以更稳定地预测流动率而不是缺勤，它可能解释流动率16%的变异。 3. 工作投入/敬业度（个体对参与度、满意度及工作的热情）

员工敬业度对客户满意度、生产率和利润有正向影响，对离职率和事故发生率有负

向影响。

与员工情绪、态度、行为和绩效有密切联系。

4. 组织承诺（员工认同特定的组织及其目标，并且希望保持组织成员身份的状态。包括情

感承诺、持续承诺、规范承诺）

员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。 组织承诺与缺勤和流动率呈负相关,组织承诺可以解释34%的变异。 组织承诺之所以是一个更好的预测指标，是因为它是对组织整体的更全面更长久的

反应。

工作满意与组织承诺的关系

外部刺激目标靶中介过程结果

传播者

权威性、可靠性、外表吸引力

沟通

差异性、情绪感染性、信息组织方式

情境

预先警告、分心、重复

信奉程度预防注射卷入程度人格因素信息学习情感迁移相互机制反驳

态度改变

信息贬损信息曲解掩盖拒绝

5.组织支持感（员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种感知和看法）

与员工情绪、态度、行为和绩效有密切联系。

三、工作满意度

（一）基本概念

1.工作满意度：员工因对工作特征的评价而产生的对工作的愉悦感觉

2.工作满意度的测量：

一个员工的工作不仅仅是完成规定的任务

任何工作都要求与同事和上司相互交往，遵循组织的规章制度，符合绩效评价标准，等等。

这意味着员工对他的工作的满意或不满意的评估是大量分立的工作元素的复杂的总和。

工资，晋升，监督，福利待遇，奖赏，工作程序，同事关系，工作本身，沟通（二）测量方法：

1.单一整体评估法

2.许多工作要素组成的总和评分法

两种方法的比较：

1.简单优于复杂。

2.有研究对一个问题的整体评估法和更繁琐的工作要素总和法进行了比较，结果表明前者

更有效。

3.解释：因为工作满意度的概念的内涵太广，单个问题实际上成了一种包容性更广的测量

方法。

（三）工作满意度的结构

Locke：工作本身；报酬；晋升；认可；工作条件；领导；同事等

Amold: 工作本身；经济报酬；升迁；工作环境；工作群体等

MSQ：20个要素。内在满意度；外在满意度；一般满意度

JDI：工作描述指数。工作本身；报酬；晋升机会；主管；同事

（四）什么决定工作满意度

1.富有心理挑战性的工作

能够提供机会去使用他们的技术和能力、

能够为他们提供多样的任务、

有一定的自由

对他们工作的好坏提供反馈。

这些特点使得工作更富有挑战性。

2.公平的报酬

员工希望他们分配制度和晋升政策能使他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。

当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。

但是报酬与满意之间的联系关键不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉。

员工追求公平的晋升政策实践。如果员工觉得晋升决策是以公平和公正的方式做出来的，他们更容易体验到满意。

3.支持性的工作环境

员工关心他们的工作环境既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。

员工希望工作的物理环境是安全的、舒适的。温度、灯光、噪音和其它环境因素不应太强或太多。

大多数的员工希望工作场所与家庭比较近，清洁，装备比较现代化的设施，有充足的工具和机器装备。

4.融洽的同事关系

对于大多数员工来说，工作满足了他们社会交往的需要。

友好的和支持性的同事会提高对工作的满意度。

上司的行为也是一个决定满意度的主要因素。

当员工的直接监督者是善解人意的，友好的，对好的绩效提供表扬，倾听员工的意见，对他们对表现出个人兴趣时，员工的满意度会提高。

（五）工作满意度的意义

1.满意度与工作绩效的关系（正相关）

如果在组织整体水平而不是在个体水平上收集满意和生产率的数据，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度员工的组织更有效。

我们之所以还没有得到足够的证据支持“满意导致生产率”的结论是因为我们过去的研究是集中在个体水平上，而不是组织水平上。

关于生产率的个体水平的测量指标未能考虑工作过程的复杂性和交互作用。

2.满意度与离职率的关系（负相关）

满意度和流动之间也是负相关的，但是这种相关比我们发现的满意度与旷工之间的相关更高，

其它的因素，如劳动市场条件，改变工作机会的期望，任职时间的长短，都是对是否真正决定离开自己目前工作岗位的重要限制因素。

●与绩效水平有关：

满意度－－流动关系的一个重要调节变量是员工的绩效水平。

1)高绩效水平的员工满意度与流动没有相关。

2)低绩效的员工不满意更可能导致流动。

●与一般生活态度有关：

一个人对生活的一般态度调节着满意——流动的关系。

那些比别人报怨更多的员工，当他们对工作不满意时，与那些对生活持更积极态度

的员工相比，更不愿辞职。

所以，当两个员工报告的工作不满意的水平相同时，最可能辞职的人是从总体上对

生活抱乐观态度的人。

3.满意度与缺勤率的关系（负相关）

满意度与旷工之间存在着一种稳定的负向关系，但是这种相关是中度的——通常小于0.40。

还有其他因素影响二者之间的关系。

4.满意度与组织公民行为（正相关）

5.满意度与工作越轨行为（负相关）

（六）员工工作满意度对组织的影响

1.工作满意度与生产率

工作满意度高的员工生产率更高，生产率高的员工也有更高的工作满意度!

有更多高工作满意的工人的组织的生产率更高

2.工作满意度与缺勤率

高工作满意的员工极少缺勤

3.工作满意度与组织公民行为

高工作满意的员工会觉得被公平对待并有高组织信任感，能更好地投入工作中并取得超出期望的成果

4.工作满意度与离职率

高工作满意员工不易离开组织

5.工作满意度与顾客满意度

高工作满意员工能提高顾客满意度和忠诚度（更友好、乐观、及时响应；很少退职，因此有助于建立长期的客户关系；他们富有经验）

顾客不满会增加员工对工作的不满

6.工作满意度与越轨行为

工作不满意能为很多职场越轨行为提供预测

（七）员工如何表达不满

1.退出(exit)：离开组织的行为。包括寻找一个新的职位或者辞职。

2.建议(voice)：采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境。包括改进的建议，

与上级讨论所面临的问题，和某些形式的工会活动。

3.忠诚(loyalty)：消极的，但是乐观地期待环境的改善。包括面临外部批评时为组

织说话，相信组织及其管理层会做出“正确的事”。

4.忽略(neglect)：消极的，听任事态向更糟糕的方向发展。包括长期缺勤和迟到，

降低努力的程度，增加错误率。

（八）如何提高工作满意度

1.把职工的需要同企业的目标有机地结合起来，尽量满足职工的需要。

2.为职工营造一个良好的工作环境。

3.管理人员实行走动管理，经常与职工自由交谈，保持上下沟通，促进了解，消除误

解。

4.让职工参与企业的决策，使其有主人翁责任感及对企业的归属感

5.重视职工培训。

6.鼓励职工提合理化建议，管理人员帮助实现，以满足职工实现自我成就感。

7.建立精神的激励机制。