浅谈PMC项目管理模式在大型石化建设项目管理中的应用
工程项目建设如何应用PMC模式
⼯程项⽬建设如何应⽤PMC模式⼯程建设项⽬中PMC模式的应⽤⼤庆⽯油化⼯⼯程公司孔晓勇⼀、PMC项⽬管理模式简介社会化分⼯的必然趋势。
⼯程建设项⽬⼀般是由业主来进⾏项⽬的总管理，即全过程的管理，该过程包括从编制项⽬建议书⾄项⽬竣⼯验收交付使⽤的全过程。
由于项⽬具有复杂性和⼀次性的特点，业主往往缺乏建设项⽬管理经验，另外从事⼤中型项⽬管理要集中许多专业⼈员，机构设置庞⼤，项⽬完成后⼈员⽆法安排，管理成本太⼤，影响项⽬的净现值，所以在国外建设项⽬往往采⽤委托给国际⼯程管理咨询公司来进⾏管理，⽬前有国外投资的国内⼯程，国外投资⽅或国外贷款银⾏，都要求采⽤PMC模式。
加⼊WTO以后这种模式将在国内⼴泛推⼴使⽤。
⼤庆⽯油化⼯⼯程公司在⼤庆⽯化总⼚编制袋⼚⼯程建设项⽬中就根据项⽬⾃⾝特点和企业内外部环境，成功地运⽤了PMC模式。
PMC（ProjectManagementContractor）即项⽬管理承包。
PMC⼯作范围由业主确定，可以开展管理承包，对建设项⽬实⾏全过程管理。
在这个过程中，业主决定项⽬的⽬标和策略，项⽬管理承包商负责管理项⽬（包括对EPC或EP+C的管理）。
项⽬管理承包商也可以作为业主的延伸机构，与业主组成⼀体化管理⼩组，联合管理项⽬。
PMC项⽬管理的主要责任如下：⼀体化组织管理及协调、健康安全环境（HSE）管理、质量保证/质量控制、设计技术标准统⼀化、⼯程设计优化、选择优秀的承包商、采购管理、材料管理、进度控制、费⽤控制、项⽬管理软件开发及维护、可施⼯性保证、项⽬性能保证和补救措施、风险控制。
⼆、定义阶段PMC的主要⼯作项⽬控制⽬标的设⽴。
项⽬控制⽬标来源于项⽬⽬标，包括投资、进度、质量、安全控制⽬标。
国外⼤型⼯程咨询公司⼀般还具有融资和基础设计能⼒。
项⽬管理组织机构的设⽴。
⽬前在⼯程建设项⽬管理中，业主作为投资⽅往往对⼯程的投资⾮常关⼼，愿意亲⾃参与到项⽬管理中，对项⽬管理的全过程实⾏监督管理，⽽项⽬管理承包商也愿意让业主参与其中，这样有利于沟通、协调，在重⼤问题上能够得到业主的谅解，有利于今后的竣⼯验收，所以PMC模式在国内⼯程建设中可采⽤业主参与型的⼀体化联合管理项⽬部组织机构，业主在设计⽅案确定、设备采购、承包商选择、⼯程款⽀付上具有决定权，这样充分体现了业主的意愿和承包商的管理优势，便于沟通和协调。
PMC项目管理模式在大型石油化工项目中的应用
PMC项目管理模式在大型石油化工项目中的应用
张彩明
【期刊名称】《石化技术》
【年(卷),期】2017(024)012
【摘要】在大型石油化工项目中运用PMC项目管理模式是适应我国国情与经济发展现状的一种运营模式,充分体现了其发展中的优势,但是在运行过程中仍然存在着一定的问题需要注意,本文对此进行了相应分析并指出了在下一步的运行过程中相应的改进对策.
【总页数】1页(P270)
【作者】张彩明
【作者单位】寰球工程项目管理(北京)有限公司北京 100029
【正文语种】中文
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PMC组织管理模式在大型工程中的应用——以恒逸文莱PMB石油化工项目为例
工单位开展项 目施 工 。这种模式也是我 国的主要 的项 目管理 模式 ，从 上世 纪五 十年代一直延续到现在 ，市场 的 占有率非 常大 。
关键词 ：ＰＭＣ组织管理 ；模 式 ；石 油工程
中图 分 类 号 ：ＴＭ６２１
文 献 标 识 码 ：Ａ
Байду номын сангаас
文 章 编 号 ：１００６－７９７３ （２０１６）０５—００９３－０２
中国加入世界贸易组织 （ＷＴＯ）后 ，从西方等发达国家 学 习了许多先进的项 目工程的管理制度 。ＰＭＣ是其典型的代 表模式 。ＰＭＣ项 目管理模 式就是聘请一 家实例非常雄 厚的工 程公司负责其项 目的建设 ，并且承包该项 目中所有 的业务 ， 这家项 目承包商就可以称作是 “项 目管理承包商”，即 ＰＭＣ。 ＰＭＣ管理模式下 ，给予承包商足够的权力 ，展开对项 目的建 议和策划 ，不管是对项 目本身 ，还是对于业主都有着许 多重 要 的 好 处 。
（１）ＰＭＣ 的报酬体系与业主 的收入结合起来 ，共 同承 担项 目的风 险，将 利益绑在一起 ，可 以有效 的加强两者之 间 的信任感和配合度 。
（２）可 以帮助业主解决资金 问题 ，通过项 目融资 ，获取
收 稿 日期 ： ２０１６—０４—１０ 作者简介：符 平 （１９７９一）江苏姜堰人 ，男 ，江 苏科 兴项 目管理有限公 司工程师 ，主 要研究方向为工程建设 管理 。
第 １６卷 第 ５期
２０１６盆
５月
中 国 水 运
PMC参与石化项目建设管理的研究
９ ４・
科 技 论 坛
Ｐ ＭＣ参与石化项 目建设 管理 的研 究
贾 文 林 பைடு நூலகம்
（ 大庆石化公司工程 项 目管理 中心， 黑龙 江 大庆 １ ６ ３ ０ ０ ０ ） 摘 要： 石化项 目建设具有投资规模 大、 建设工期长 ， 管理水平要求 高， 涉及专业 多等特点 ， 在 工程 建设 中仅 凭业主一 己之 力 ， 已无 法 满足项 目建设 管理 高水平的需要。本文对如何更好的发挥 Ｐ Ｍ Ｃ人 员在 大型石化项 目建设 管理 中的作用进行 了分析 、 研究 。 关键 词 ： 石化 ； Ｐ ＭＣ ； 项 目管理 大型石化项 目建设 目前 主要采用的管理模式是“ 业 主（ 建设 单 由于石化项 目技术复杂 、 专业多 、 工程投资和工程量浩 大。 项目 理 中。 管理水平 的高低 ， 直接决定 了项 目的投资效益 ， 决定 了项 目的成败 。 位） ＋ 项 目管理承包 （ Ｐ Ｍ Ｃ） ＋工程总承包（ Ｅ Ｐ Ｃ ／ Ｐ Ｃ） ” 模式 。在 实际运 有什 么样 的业 主就有什么样管理水平。 国内石化项 目的管理一直不 行 中 ， Ｐ ＭＣ 人员一般以两种方 式参 与项 目管理 。 一种是以业主方 人 Ｐ Ｍ Ｃ人员直 接编入业主方 的管理 团队 ， 断发 展 ， 不断改进完善。随着 Ｐ ＭＣ项 目管理公 司在业主方建设管理 员为 主组建项 目管理机构 ， 中承担着越来越重要的角色 ，如何更好的发挥 Ｐ ＭＣ人 员的作用 就 设计 、采 购 、施工各部 门领 导和 Ｐ Ｍ Ｔ项 目部经理均 由业 主人 员担 显得 尤 为重 要 。 任， Ｐ Ｍ Ｃ人员听从业 主工作安排 ， 进行 日常管理工作 。 另一种是项 目 １ 石 化 项 目建 设 特 点 管理 团队全部 由 Ｐ Ｍ Ｃ人员组建 ，业 主方 只是作 为生产 准备人员从 石化项 目建设不仅具有工程项 目建设的一般特点 ， 如有 明确 的 工艺技术上配合项 目管理 ， 不直接参与项 目建设管理 。Ｐ ＭＣ人员作 建设 目标 ， 建设地点 固定 ， 建设 的产品具有唯一性 、 一次性 等 ， 还 具 为业 主方管理 的重要力量 ， 如何充分发挥其作用对业 主实现既定的 有石 化行 业 自身的一些特殊性。 投资、 工期 、 质量 、 安全等管理 目标就显得 更为重要 了。 １ ． １ 石化项 目投资规模 大 ， 工程管理水平要求高 ２ ． １ 业主组建 合适 的组织 团队 建设 大型的石化生产装置 ， 投资少则几亿 ， 多则几百亿 ， 投资规 业 主方在工程建设前期 策划阶段就 要选 定好项 目管理 机构专 模大 ， 各 阶段投资控制的空间很 大 ； 生产工艺复杂 ， 各种不利因素较 业人 员 ， 对将来组 建的管理 团队人员水平要有 提前策划。如果业主 多， 对工程建设 的质量要求较高 ； 作业队伍多 ， 工程合 同多 ， 现场管 人员在项 目管理 上有丰富的经验和水平 ，在组织 机构 的设 定时要 理难度大等等。所有这些 ， 对工程建设的管理水平 提出 了较高的要 “ 坚持 以我为主 ， 以Ｐ ＭＣ为辅 ” 发挥业主的决策领导作用 ， Ｐ ＭＣ人员 求。 主要是执行业 主的决策 ， 完 成 日常管理工作。如果业主人员管理力 １ ． ２ 工程涉及专业多 ， 现场管理难度大 量薄弱 ， 则应组建以 Ｐ ＭＣ人员为主的项 目管理团队。 石化项 目建设 一般要涉及土建 、 钢结构 、 设备制造安装 、 管道焊 ２ ． ２ 对Ｐ ＭＣ人员人职要有严格的技术要求和后续评定 接及热处理 、 电气 、 仪表 、 给排水暖通 、 防腐等 十几个专业 ， 对于较大 对所 选择 的项 目管理公司 Ｐ ＭＣ人员在技术职称 、相关工作经 规模 的工程 ， 一个专业 的施工可能 由几支 队伍来完成 。特别在建设 历 ， 业务能力等方面要有硬性指标 。 要通过面试初步判定 Ｐ ＭＣ人员 高峰期间 ， 各专业施工 队伍集 中在一个狭窄的现场进行立体交叉施 能否满足所聘 岗位要求 。 在Ｐ ＭＣ人员履职过程 中， 要 建立严格 的考 工， 这对工程 现场管理 、 安全管理 、 质量控制 、 进度控制均会 造成很 评机制 ， 及时发现不能满足工作需要 的人员 ， 合理确定退 出时 间。 大难度 ， 如果协调 不及 时 ， 可能对 质量 、 进度 、 安全造成不 良影 响。 ２ ． ３ 项 目管 理 公 司 要 加 大 对 Ｐ ＭＣ人 员 职 业操 守 培训 １ ． ３不可预见 因素 多， 项 目建设工期长 目前 ， 我 国石化行业项 目管理公司发展 的还不成熟 ， 人员多 为 大型石化项 目一般 由几套甚 至几十套生产装置和水 、 电、 汽、 风 中石油 、 中石化等公司以前的项 目建设指挥部人员 。 其作为 Ｐ ＭＣ人 等公用系统工程组成 ， 从项 目立项 、 可研审批到工艺技术方案选择 ， 员经历还 十分短暂 ， 与国外项 目公 司管 理水平相 比 ， 在 服务意识上 从 总体设计 、 初步设计 、 施工图设 计到现场施工建设 ， 制 约项 目建设 的培养 、 保护业 主商业秘密 ， 企业 忠诚 度 ， 树立服务业 主意识等 职业 的因素十分复杂 和庞大 ， 不可预见的 困难经 常制 约项 目建设 ， 因此 操守 上还存在一些差距 。作 为职业 人员 ，项 目管理公 司要加大对 项 目建设 的工 期 一 般 两 年 以 上 ， 有 的项 目甚 至从 立 项 到竣 工 投产 大 Ｐ ＭＣ员工的培训和教育力度 ， 提高职业水平 。 ２ ． ４ 确保 Ｐ ＭＣ人 员 的稳 定 性 十年 之久 ， 对工程各阶段进度管理要求严格。 １ ． ４工程技术发展迅速 ， 需要管理人员 和技术人员不断学习 由于项 目建设的一次性特点 ， Ｐ Ｍ Ｃ项 目管理人员均是 临时组建 方面 ， 随着技术 的进步 ， 大量新材料 、 新设 备 、 新技术不 断用 在一起 ， Ｐ Ｍ Ｃ人员对项 目管理 团队所建立的企业文化 、 规章制度 、 管 于工程实际 ， 如超大型设备的吊装 临氢等特殊材料 的焊接 、 高精密 理手册等 内容需要一个熟 悉 、 了解 的过程 ， 与业主方人 员也有一 个 仪表的调试等 。 特别是我 国加入 ｗ Ｔ Ｏ后， 加工 工艺和生产技术发 磨合 的过程 。 如果 Ｐ ＭＣ人员更换的过于频繁 ， 在实际工作 中将导致 展迅猛 ， 这些新技术 和工艺 ， 对 设备的制造 、 安装 、 调试提 出了更 为 双方人员花费大量 的时间和精力在 内部的团队建设上 ， 这 对项 目管 严格的要求。 另一方 面 ， 石化行业工程建设 的标准也更新得非常快 ， 理是十分 不利 的。因此 ， 保持 Ｐ ＭＣ 人员的稳定 ， 避免 出现大幅的流 例如 ， ｓ Ｈ ３ ５ ０ １标 准从 １ ９ ９ ７版更 新至 ２ ０ １ １ 版 平均 不到 五年 动 ， 对发挥 Ｐ ＭＣ人员 的作用是十分关键 的。 就更新一次。 因此 ， 只有广大建设者不断加强学 习， 才 能跟上技术进 参 考 文 献 步和发展的步伐 ， 才能承担起石化工程 的施工及管理任务。 『 １ ］ 李富科． 石油化 工工程 建设 的特 点及监 理对 策『 Ｊ ］ ． 建设监 理， ２ ０ ０ ４ ２发挥 Ｐ ＭＣ人员在项 目建设管理中的作用 （ １ ） ． 正是 由于石化项 目复杂 ， 涉及的专业多 ， 规模大 ， 相 比一般性的 『 ２ １ 张金 阳． 浅谈 Ｐ ＭＣ项 目管理ｆ Ｅ Ｂ ／ Ｏ Ｌ ］ ． 新浪博客， ２ ０ １ １ ， １ ２ ， ２ ６ ． 工程项 目， 其在业主管理力量 的配备上显得尤为重要 。我 国上世纪 ｆ ３ １ 王子 宗． Ｐ ＭＣ项 目管理 模 式ｌ Ｊ ］ ． 当代 石 油石 化 ， ２ ０ ０ ２ （ ３ ） ． 七八十年代的石化装置建设 ， 均是业主直接组建庞大 的工程建设指 挥部 ， 作为业 主代表进行直接管理。 但建成 投产后 ， 指挥部 的人员一 般分配 至建成 的工厂中 。 由大量业 主人员直接进行项 目建设管理 的 模式 也暴露 出很多 问题 。 一方面指挥部人员大部分是生产 人员对项 目建设管理缺少专业经验 ， 另一方面项 目建成后管理人员 的安 置成
项目管理承包模式(PMC)在工程项目上的应用
项目管理承包模式 (PMC)在工程项目上的应用摘要：随着工程项目建设规模式的不断扩大，项目管理与协调的难度越来越高，参与项目建设单位日益增加。
为了构建科学的项目管理体系，有效消除传统管理方式的弊端，还要采用先进的项目管理方式。
运用PMC管理模式可以提高项目管理的适用性与应用性，切实加强工程项目理论指导，消除工程项目管理的局限性，从而达到全面提高工程项目管理质量的目标。
关键词：项目管理承包模式；具体应用；注意事项本文主要探析项目管理承包模式的应用价值，分析项目管理承包模式的应用方法，在分析项目管理承包模式内涵的基础上，把握PMC模式实施的问题，具体应用内容，应用过程中的注意事项。
一、项目管理模式（PMC）内涵的分析工程项目承包管理可以称为PMC，它主要指的是业主方聘请专业的项目管理公司，代表业主对项目实施全过程的管理，具体包括质量、资金、风险、成本、安全、效率管理。
PMC模式有助于实施业主的需要，承包方可以基于业主的要求正确定位工程实施方式，明确具体的管理职责，合理配置专业管理技术人员，同时通过项目管理优化达到降低成本和提高工程效率的目标。
PMC模式可以对工程项目的全过程进行动态分析，基于先进的技术手段与经济原理开展工程控制。
二、项目管理承包模式应用的主要问题1.承包方能力不足问题PMC管理模式有助于细化工程项目的责任，提高项目管理的精细化水平，降低工程项目运转中的成本。
但是，有些工程项目承包企业的自身定位不足，管理能力欠缺，或者对工程项目的准备不充分，因此没能达到业主方的意图。
业主方与PMC承包商之间不仅是委托与被委托的关系，承包商还要确定自身的定位，明确日常管理工作职责，进一步主动采用措施达到业主方的要求。
当前，我国工程承包商在管理理念、服务能力、创新意识方面都还有待于加强。
PMC管理还要有利无利原则，根据客观条件和各种因素灵活的使用PMC模式，发挥该模式最大效用。
2.业主方的适应力不强业主方对PMC管理模式的适应能力不强，有时未能按照合同的约定履行义务，特别是某些政府主导的工程项目，往往具有行政命令干预工程合同的问题，这在很大程度上影响了施工方的正常施工。
PMC项目管理模式在大型石油化工项目中的应用
PMC项目管理模式在大型石油化工项目中的应用石油化工产业是我国重要的经济产业之一，在经济全球化发展的影响下，石油化工企业面临着日益严峻的竞争压力。
为此应当充分促进石油化工企业的集约化、规模化与园区化方向发展，PMC项目管理模式是已经被实践证明了的具有重要应用价值的经营方式。
1 PMC项目管理模式在大型石油化工项目中的应用PMC项目管理模式本质是一种委托管理的模式，由于业主对于专业的管理建设缺乏相应的经验而委托具有丰富管理经验的项目管理公司进行项目管理团队的建设工作，对于重大的事件业主起着决策作用，包括工艺方案的设定、施工单位的选择、工程款的结算以及设备的选型等，因而是由项目管理公司与业主共同进行团队管理的一种运营模式。
在大型石油化工企业中运用PMC项目管理模式首先是把石油化工工程的规划、采购与施工环节在合约的支持下把其分别承包给相应具有专业能力的公司，从而实现资源的有效分配与管理工作的高效运营。
项目经理在职能作用的充分发挥之下把特大型工程依次进行分解，项目管理部门对于传统繁杂的组织系统进行充分改革，实现具体化与灵活的管理，在合约的规定下有效发挥承包商的作用。
在大型石油化工企业的项目运行过程中要求项目管理部门充分发挥自身的岗位职责与决策职权，走入施工现场充分了解不同部门的工作进而进行相应地指导与监督，对于项目进展情况做好明确与直观地管理，确保工作进度地有效进行。
对于工程成本与材料的设备等进行有效控制，及时发展工程运行中存在的问题，并进行及时有效地解决。
在项目建设过程中充分发挥技术人员的作用，在工程项目运营过程中充分发挥生产运行的作用，促进生产成本的降低，加强对于施工人员的技能培训，为工程建设的进行提供充分地技术支持。
加强项目管理的监管职能，促进资源的优化配置，有效提升工程施工的质量与效益。
2 PMC项目管理模式运行过程中存在的不足分析2.1 PMC权利过小在PMC项目管理模式运行过程中工程项目管理企业既需要完成项目中规定的相关工作内容，还可以参与工程初步的设计工作。
PMC管理模式在国内工程的应用
PMC管理模式在国内工程的应用前言随着国家经济的发展和工程建设规模的扩大，对于工程管理的要求也不断提高。
在这种情况下，PMC（Project Management Contractor）管理模式逐渐成为了国内工程建设中的主要管理方式之一。
本文将从PMC管理模式的定义、特点以及在国内工程建设中的应用等方面进行阐述。
PMC管理模式的定义PMC，也称为项目管理承包商，是指由专业的建设管理公司采用一定的经济、管理和技术手段，专门对各种类型的工程项目进行计划、组织、设计、执行、验收和维护等全过程管理的一种合同模式。
PMC管理模式的特点相对于传统的EPC（Engineering, Procurement and Construction）模式，PMC管理模式具有以下几个特点：1.PMC管理模式重视工程管理，强调管理创造价值。
2.PMC管理模式将建设者与业主的职责区分开来，能够有效地减少施工方与业主之间的冲突，从而提高工程进度。
3.PMC管理模式运用现代工程管理技术，并拥有一批专业化的工程管理人员。
4.PMC管理模式强调风险管理，能够在工程建设过程中及时发现问题，并采取措施加以解决。
PMC管理模式在国内工程的应用在国内，PMC管理模式应用于建设项目的多个环节。
例如，对于大中型石化、化工、电力、铁路等工程项目，PMC管理模式已经成为了常规的管理方式。
采用PMC管理模式的项目，通常运用现代工程管理技术，实现工程质量的控制和监管。
同时，通过合理的风险管理，能够将工程的风险降至最低，保证工程的顺利进行。
此外，PMC管理模式注重协调与沟通，可以有效化解业主与合作方之间的矛盾和意见分歧，从而提高工程的进度和效益。
PMC管理模式的优势和局限性相对于传统的EPC模式，PMC管理模式具有以下优势：1.在项目建设过程中，PMC管理模式能够充分发挥建设管理公司的专业优势，提高工程的质量和效益。
2.通过专业的工程管理人员和现代化的管理技术，可有效降低工程风险和成本，并且能够提高工程的执行和进度。
PMC项目管理模式在大型复杂项目管理中的运用
PMC项目管理模式在大型复杂项目管理中的运用摘要：PMC管理模式广泛应用于国际大型复杂的项目管理上，也是目前大型复杂工程项目比较常用管理模式。
PMC管理模式以PMC承包商的综合整合能力、专业管理优势、成熟的项目运作程序，从业主的构想或规划入手，替业主进行项目运作和管理，成功实施项目并把它交付给业主运营。
这种模式顺应了当前世界和社会日新月异的发展下，工艺复杂、分工更专的要求。
关键词：PMC，管理模式，大型复杂项目，运用0.引言自上世纪九十年代中期以来，国际上在大项目的管理上，PMC(Project Management Contracting)管理模式逐渐取代EPC模式而流行，本世纪已经成为大项目管理的通用管理模式。
该模式的最大特点，就是PMC承包商替业主(或投资方，本文统称业主，下同)进行项目运作和管理，从业主的构想(Idea)或规划入手进行运作，直到项目成功实施并把它交付给业主运营。
随着我国现代化进程的加快，各个行业大型项目工程越来越多且越来越复杂，业主不再具备相应的前期项目运作能力和专业水准来规划项目，委托PMC承包商进行也是大势所趋。
1.PMC管理模式简介1.1 PMC管理模式定义PMC管理模式，是指业主委托一家有相当实力的工程项目管理公司(Project Management Contractor, PMC承包商)代表其对工程建设项目进行专业性的全面全过程的管理承包，直到项目全部完成交付业主运营的一种项目管理模式1。
PMC作为一种新的项目管理模式，是对项目管理领域的拓展。
1.2 PMC管理模式发展现状目前，国际上比较知名的PMC承包商主要有：美国柏克德公司(BECHTEL)、美国福陆丹尼尔公司(FlUOR DANIEL)、ABB鲁玛斯环球公司(ABBLUMMUS)、英国福斯特惠勒公司(FOSTERWHEELER)、德国KBR公司、美国凯洛格(KEYLOGC)、加拿大埃森兰万灵(SNCLANVALIN)、欧洲德希尼布公司(TECHNIP)等2。
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建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式去实现。
专营工程建设及项目管理工作，专业配置齐全，技术实力强，具有丰富经验、先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量；建设项目业主的管理水平和能力也在大型石化项目管理的实践中不断得到提升。
现代新型石化工产业具有技术、人才、资金密集的特点，发展新型石化工产业受技术、装备、人才、市场、资本、建设环境等各方面的制约，具有相当大的投资风险。
当前现代石化产业发展重点是解决化工产业发展过程中的关键技术、工艺优化、提高能源转化利用效率、大型关键设备制造等问题，并在技术开发、工程设计、工厂建设、工厂运行及管理等方面总结教训、积累经验、培养人才、锻炼队伍。
在诸多因素中，现代石化工项目建设管理水平的高低、效果的好坏，将是确保石化产业稳定、健康和可持续发展的重要因素。
一、大型石化建设项目管理模式目管理论坛现代新型煤化工、现代炼油、乙烯等石化工程建设项目都是高投入、高风险的项目。
资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长，基于上述特点，工程建设项目管理水平的高低将直接决定投资效益，决定建设项目的成败。
工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施HSE(health, safety, environmental)、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。
目前，我国石油化工行业工程项目管理模式主要有国内传统的业主自营管理模式、业主+监理、业主与项目管理公司组成联合项目管理团队（IPMT）、业主+PMC（+监理）等；对外发包模式主要有：E+P+C、EP+C、E+PC和EPC等。
1.石化工程建设项目传统的项目管理模式以前，我国石化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。
该模式有两种组织架构，一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构;另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立项目式组织架构。
这两种组织架构在业主有自己的专业设计和施工队伍的情况下，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。
但该模式存在四个方面的不足：a. 业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理，业主组织机构直接行使对项目的管理，业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险;b. 工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员;c. 因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面;d. 工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。
2.发达国家石化工程建设项目通行管理模式目前，国外特别是西方国家的大型石化工程建设大多采用“PMC+EPC”管理模式。
PMC是指项目管理承包。
PMC是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。
对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC 承包商进行协调管理。
EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。
PMC项目管理主要具有三方面特征：a. 实现专业化的工程建设项目管理，业主聘请著名工程公司承担项目管理，承包方保证有丰富项目管理经验的专业人员参与项目管理;b. 合同承包金额多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商与业主共同承担风险的机制;c. 对履约信用具有高度的依赖性，该管理模式的优点是提供专业化管理，与业主共担工程风险，为业主分担绝大部分的项目管理工作。
项目经理博客从我国个别重大石化工程项目建设实践来看，“PMC+EPC”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境，在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露不少问题。
a. PMC采用“成本加酬金”的合同方式，导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多;b. PMC承包的成本费用高(特别是国外承包商人工成本高);c. 对各种合同履约信用依赖性太强，施工过程中缺少对EPC承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。
该模式实际执行结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。
3.“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式实施“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，主要是在项目管理层设立一体化项目管理组IPMT。
IPMT是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理，选择项目前期咨询商、EPC承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。
项目管理一体化模式由IPMT项目主任组和IPMT项目管理部两部分组成。
“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的核心如下：(1)项目管理的三层组织架构。
“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的三层项目管理组织架构层间界面清楚，分工明确。
第一层是决策层，由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大及关键问题;第二层是管理层，由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担除EPC管理、工程监理管理以外的其他项目管理工作;第三层是执行层，由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。
项目经理圈子(2)IPMT项目管理部的矩阵式架构。
IPMT项目管理部由业主和国内石化化工建设行业从事项目管理工作的专业人员组成。
纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。
这个组织架构一是汲取了PMC管理模式专业化管理的优点;二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病;三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的现状，该模式实施合同约束加业主监督管理的管控机制，防止“以包代管”，出现过程失控;四是聘请EPC 工程承包商，避免业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使IPMT项目管理部人员数量大大减少;五是考虑目前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状，该模式汲取业主自营管理模式的监理机制，引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商;六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。
此模式尽管有较多的优点，但也有致命的缺点：a. 不能形成一套有特点、高水平的项目管理体系，项目管理水平不统一，取决于管理者水平的高低;b. 不便于经验积累，不能形成学习型企业;c. 不能形成一支稳定的项目管理队伍，管理团队磨合时间长。
4.以业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式转自项目管理者联盟此模式结合我国石化工程建设实际在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。
当前，石化项目建设业主基本上不拥有自己的项目管理资源，没有大型化工项目管理经验，这些不足，决定了以业主为主体的“IPMT+EPC+工程监理”模式将是现代石化工项目管理最有效的管理模式。
煤制烯烃示范项目作为煤化工“十一五”期间现代石化示范项目较好地应用和完善了这一管理模式，取得了巨大成功。
业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式是针对原来“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式所存在的种种弊端，改进、优化、调整后的项目管理模式。
项目经理博客以业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式就是以业主为主组成项目主任组，负责项目的决策和指挥。
项目管理部的职能部门经理和项目组项目经理等主要管理人员都是由业主的管理人员组成，PMC 以组织聘用，但以分散的方式在项目部工作，主要负责项目的专业管理。
业主建立自己的项目管理体系和技术管理体系。
生产人员如工艺、设备、电气、仪表等专业人员参与项目的管理。
在一定程度上讲，项目部也是由专业项目管理人员和生产人员组成的联合管理团队。
煤制烯烃示范项目管理模式就是改进以后的“IPMT+EPC+监理”模式，即以业主为主的“IPMT+EPC+监理”模式。
项目已于2010年5月28日全面建成，7月3日产出合格甲醇，8月18日已打通全厂流程，产出合格聚丙烯和聚乙烯。
目前，项目正在稳定运行，各项指标均达设计要求。
项目在安全、质量、进度、投资控制、投料试车等方面都取得了优异的成绩，创造了化工、石化建设行业多项新纪录：(1)投资省：基础设计概算为153.96亿元(不含空分15亿元)，比同类同规模项目投资少20多亿元。
通过主要装置的工艺优化、公用工程投资优化、减少设备引进、实行投资控制责任制等措施，较好地控制了投资。
经初步测算，不仅较好地将工程投资控制在集团批复的基础设计概算内，还有相当的结余。
(2)质量优：项目建设质量合格率100%;无损探伤一次合格率达98%以上，比同类同规模项目约高2%。
在投料试车中，设备、管道、阀门、电气、仪表等设备运转良好，确保了项目一次打通全部流程，也有力地证明了项目优异的建设质量。
(3)安全佳：项目自开工以来创造了安全生产1238d无重伤和死亡事故的佳绩;实现4570万安全工时，为同类同规模项目安全工时的3倍。
转自项目管理者联盟(4)进度快：从2006年12月获得核准之次月算起，到今年5月全面建成，项目建设历时41个月。
从2007年9月生产装置施工开工算起，32个月完成了施工，实际有效工期只有23个月，比同类同规模项目建设快6个月以上。
(5)试车快：联合化工装置出MTO级甲醇历时35天，联合石化装置出聚烯烃产品历时12天，打通煤制烯烃全流程历时82天，比同类同规模项目打通全流程快3个月以上。
项目管理培训(6)模式新：煤制烯烃示范项目采用以业主为主的“联合项目部+监理+EPC总承包商”的管理模式。