经理人的5各层次——宁高宁(中粮集团董事长)
宁高宁：一半企业家一半干部
V IEWPOINTS 本栏目冠名：上海阎宝航社会公益基金会宁高宁的进阶是体制内的职业经理人生存的典型案例。
有太多职业经理人折戟国企的失败案例，宁高宁是个例外。
从商业才能上，他是个职业经理人，长期在国企非纯粹的市场竞争主体又要参与市场竞争的拧巴的二元体制内生存，又要像干部一样听从组织号召。
他甚至比其他央企“一把手”更像个好同志，哪里需要我就到哪里去。
中化集团董事长刘德树63岁了，于是，沿袭了机关干部一样的退休标准。
中粮集团的董事长宁高宁将接替刘的位子。
这和2005年，宁高宁接替退休的中粮董事长周明臣的位子时一样。
当年，宁高宁治下的华润已成为央企在香港最风光的窗口企业。
但是，用体制内的话说，“荣誉属于历史，决不能躺在过去的功劳簿上，未来任重道远。
”于是，宁高宁去了中粮，又将去中化。
国企的一个重要职能是经济的调节器。
央企“一把手”的任免与组织部门任免干部一样，国企老总基本来自于系统内的任命，目前100多家央企的“一把手”，有40多家由中组部任命，其余由国资委决定产生。
国企的老板一半是企业家，一半是官员。
更高的出路是仕途。
比如那些商而优则仕的“一把手”，东风汽车的陈清泰和苗圩、中海油的卫留成等。
当然，企业家是稀缺资源，央企“一把手”的任免，也要看资本运作能力和公司治理能力。
这两点，恰恰是宁高宁的长项。
在所有的央企“一把手”里，宁高宁更具有职业经理人的素养，而央企的生存法则，不仅需要商业才能，还需要政治智慧。
宁高宁多年所做的不过是体制内的突围。
首先企业策略势必要和当下的政策合拍。
导向性正确才是风口，否则何谈发展。
宁高宁的“老虎论”和当年国务院国资委主任李荣融“做大央企”的思路不谋而合。
他的“老虎论”是这样的：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。
尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。
又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。
遇见大咖丨专访“国企放牛娃”宁高宁：“空降兵”打造“新中粮计划”，总资产大增4000亿元
遇见大咖丨专访“国企放牛娃”宁高宁：“空降兵”打造“新中粮计划”，总资产大增4000亿元“心静了，才能听到，才能看到。
心阔了，才能容纳，才能思解……”24年前，宁高宁担任华润“一把手”时，写下了《你是谁》这篇文章，在那之后，他先后执掌华润、中粮、中化、中国化工四家央企，还主导了“两化”合并，每到一处，都奇迹般地将企业带到一个新高度。
宁高宁是《遇见大咖》六季节目采访过的第一位央企负责人，通过采访，我们不仅了解到宁高宁管理央企多年所取得的斐然成绩，更体会到在成绩背后他所承受的巨大压力。
而作为节目中第一位已经退休的大咖，我们也聆听了他在不同阶段的人生感悟，感受到他在人生的不同阶段都各有不同的境界。
宁高宁究竟有着怎样的人生底色，如何取得今天的成就和心态？在管理央企的过程中，他是如何克服困难和压力，带领团队创造出卓越的成绩？他又为何称自己为“中粮空降兵”和“国企放牛娃”？2月12日，周日22点20分，让我们在央视财经《遇见大咖》第六季第七期节目中，一起寻找答案。
从“背靠内陆”到“面向内陆”宁高宁带领团队一起再造华润1987年，宁高宁从美国学成归来，加入了华润。
到1999年，宁高宁仅用12年时间，便从一名普通员工一步步成长为华润集团总经理。
当时，华润还仅停留在香港市场，营业额在几百亿左右，而大陆正在热火朝天地发展经济。
宁高宁看到了内陆这个更为广阔的市场，和团队一起，将华润的战略由“立足香港，背靠内陆，走向世界”转为“立足香港，面向内陆，走向世界”。
同时，宁高宁还提出明确的时间表，“要用3-5年时间，在内陆打造一个新华润。
”如此“迈大步”的举措让宁高宁备受质疑和舆论压力，但这些“噪音”并没有影响到他，反而成为他和团队前进的动力。
因为“守成”不是宁高宁的风格，更何况，时代的变化使得华润当时已“无成可守”。
宁高宁带领团队，一边对华润内部进行改革，一边在内陆市场开始大手笔并购企业和业务整合，推动华润从贸易向实业转型。
宁高宁简历 迟京涛简历
宁高宁简历迟京涛简历2012年03月30日中粮集团下属中国食品有限公司发布公告，宁高宁不再担任中国食品董事会主席，由中粮集团副总裁、中国食品执行副主席迟京涛接任。
两天前，宁高宁已辞任中粮另一上市公司中国粮油董事会主席一职。
今日下午，中粮集团下属上市公司中国食品发布公告，中粮集团董事长宁高宁将不再担任董事会主席，但执行董事一职不变。
宁高宁从2005年1月起开始兼任中国食品董事会主席。
就在两天前，宁高宁辞去了中粮集团另一下属上市公司中国粮油的董事会主席一职，由中粮集团总裁于旭波继任。
宁高宁表示，今后将更专注于中粮集团的战略发展，减少日常运营性事务，进一步厘清决策权与经营权。
对宁高宁的这两次辞任，中粮集团对此的解释是，宁高宁的辞任是着眼于中粮集团长远发展，从培养团队角度出发。
“对各位董事的分工和侧重点略有调整，不仅不会对公司治理和运营产生不利的影响，反而董事会和管理团队会进一步厘清责任，明确目标，更有效地提升公司的治理水平。
”中粮集团指出。
接任的迟京涛表示，担任董事会主席以后，将把更多精力投入到公司整体发展方向上，建立市场化的人才和激励机制，进一步提升本公司的企业管治和运营水平。
两天前，宁高宁辞任中国粮油董事会主席一事一度引发了市场的多种猜测，此次再一次辞任一职更是引起轩然大波，现年54岁(虚岁)的宁高宁未来去向如何，中粮集团今后的整体运营策略是否改变，这些都是目前难以判断的疑团。
卸任中国食品董事会主席后，宁高宁目前仍担任中粮集团董事长，同时兼任中国粮油非执行董事、中国食品执行董事、蒙牛乳业董事会主席兼非执行董事、中粮包装非执行董事等职务。
宁高宁简历：宁高宁，男，1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。
1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。
战略是一种思维方式
宁高宁：战略是一种思维方式宁高宁，1987年加入华润(集团)有限公司，1990年任华润创业有限公司董事兼董事总经理。
从1999年开始，他担任华润创业有限公司董事会主席、华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，统领香港华润集团。
2004年，宁高宁空降中粮，任集团董事长，直至现在。
他连续4年被评为年度25位最具影响力的中国企业领袖。
宁高宁是美国匹兹堡大学的工商管理硕士，管理科班出生，但从他在华润和中粮的表现，都能看到这个留过洋接受过西方管理理论洗礼的职业经理人，在中国本土企业里亦是如此纵横驰骋、游刃有余。
宁高宁既善于资本运作，又强调内部管理;既关注战略动态发展，又强调企业执行力。
这使得业务多元化和专业化、快速扩张和稳健管理在同一集团内实现了辩证地统一。
这一切都是因为他洞察了管理的本质，一方面建立了比较完善的西方式企业制度，但同时又非常强调把人与制度、组织紧密地结合起来。
就像他建立起针对现实问题的培训制度，不仅是为了培训员工，更重要的是唤起了管理层和员工对企业的思考和认同。
员工、制度和企业在宁高宁这里实现了更高程度的统一。
战略是一种思维方式"战略"在前几年成为相当时髦的词汇，频繁出现在企业各种资料上。
但有统计说企业制定的战略有70%没有被真正执行过。
其中有的战略被装订成文本束之高阁，有的半路遇阻夭折，最惨的一种是战略被制定后，内外环境发生巨变，而企业却死守不放，使自己陷入困境。
宁高宁说，"我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单、容易了。
"他说，"战略在根本上应该是一种思维方式"，是团队在商业过程中的思维方式。
"战略过程是开启团队思考的过程。
"战略制定过程中写成的文本只是阶段性思考的结果，"更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。
"只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。
宁高宁：一半企业家一半干部
宁高宁：一半企业家一半干部作者：来源：《世纪人物》2016年第02期宁高宁的进阶是体制内的职业经理人生存的典型案例。
有太多职业经理人折戟国企的失败案例，宁高宁是个例外。
从商业才能上，他是个职业经理人，长期在国企非纯粹的市场竞争主体又要参与市场竞争的拧巴的二元体制内生存，又要像干部一样听从组织号召。
他甚至比其他央企“一把手”更像个好同志，哪里需要我就到哪里去。
中化集团董事长刘德树63岁了，于是，沿袭了机关干部一样的退休标准。
中粮集团的董事长宁高宁将接替刘的位子。
这和2005年，宁高宁接替退休的中粮董事长周明臣的位子时一样。
当年，宁高宁治下的华润已成为央企在香港最风光的窗口企业。
但是，用体制内的话说，“荣誉属于历史，决不能躺在过去的功劳簿上，未来任重道远。
”于是，宁高宁去了中粮，又将去中化。
国企的一个重要职能是经济的调节器。
央企“一把手”的任免与组织部门任免干部一样，国企老总基本来自于系统内的任命，目前100多家央企的“一把手”，有40多家由中组部任命，其余由国资委决定产生。
国企的老板一半是企业家，一半是官员。
更高的出路是仕途。
比如那些商而优则仕的“一把手”，东风汽车的陈清泰和苗圩、中海油的卫留成等。
当然，企业家是稀缺资源，央企“一把手”的任免，也要看资本运作能力和公司治理能力。
这两点，恰恰是宁高宁的长项。
在所有的央企“一把手”里，宁高宁更具有职业经理人的素养，而央企的生存法则，不仅需要商业才能，还需要政治智慧。
宁高宁多年所做的不过是体制内的突围。
首先企业策略势必要和当下的政策合拍。
导向性正确才是风口，否则何谈发展。
宁高宁的“老虎论”和当年国务院国资委主任李荣融“做大央企”的思路不谋而合。
他的“老虎论”是这样的：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。
尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。
宁高宁 中粮集团
宁高宁中粮集团有限公司董事长宁高宁，男，1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。
1987年加入华润（集团）有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品（集团）公司董事长。
2011年6月他接替牛根生职务，掌管蒙牛。
2012年3月，不再担任中国粮油董事会主席，但继续担任公司非执董。
1987年进入华润(集团)有限公司；1990年3月任华润创业有限公司董事兼董事总经理；1992年，任华润创业有限公司总经理，1996年，任华润(集团)有限公司董事、副总经理，1999年，任华润(集团)有限公司副董事长、董事会主席、华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席。
2004年12月28日，宁高宁代替周明臣出任中粮集团董事长，大悦城是中粮集团商业地产板块战略部署精心打造的“国际化青年城市综合体”。
2011年06月11日，蒙牛乳业在港交所发布公告称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职，同时委任中粮集团董事长宁高宁为董事会新主席。
2012年3月28日，不再担任中国粮油控股董事会主席，但继续担任公司非执行董事。
2012年3月30日，不再担任中国食品董事会主席，三天内卸任两家香港上市公司董事会主席。
2012年6月18日，当选中共十八大党代表。
2012年11月14日，当选中国共产党第十八届中央纪律检查委员会委员。
2012中国经济奖获得者。
插队知青1958年11月，宁高宁出生在山东的小城滨州。
双亲都是本地医院的医生。
在滨州，宁高宁完成了从小学到高中的教育。
高中就读于山东省北镇中学。
1975年，刚读完高中的宁高宁，响应毛主席的呼唤，到原滨州市辖区内的博兴县插队当知青。
炮兵连新兵凭据本来的想法，宁高宁以为会不断这样在农村生活上去。
1976年底，中国历史上那段特别的时段终究结束了，宁高宁忽然发觉生活还可以有另外的挑选。
中国摩根宁高宁
中国摩根宁高宁作者：来源：《商场现代化》2012年第34期作为香港四大红筹股之首，华润在香港的名气可谓家喻户晓，但在2001年以前的内地，华润的名字却鲜有人知。
“放牛娃”：最长寿的红筹老总然而，也就仅2001年一年的时间，“华润”这个名字却频频出现在内地啤酒、地产、纺织、制药等各个行业，并且这些行业因华润的入主而掀起了滔天巨浪，行业的格局随着华润的入主而改变，它的每一动作都让对手心惊胆寒。
于是，华润大踏步地冲进了公众的视线。
而此时，在华润的背后，另一个名字也开始不断地被人提起，他就是华润集团总经理——宁高宁。
很多人说香港是个大染缸，不少国企老总南下来港，结局都不太好。
然而，当过兵，留过洋，33岁时宁高宁却成了华润上市旗舰华润创业的总经理。
41岁时，他已经坐到了董事会主席的位置，就此，华润总资产开始从2000年的500亿港元发展到2003年年底的807亿港元！挟资本，令诸侯，直辖200高管，大转变、软着陆，重造华润，宁高宁带领华润从一家只做外贸的公司走向实业发展，并成长为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。
特别是2001年以来，他驾驶华润“战车”在内地展开的一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，并以其老练娴熟的资本运作手腕而被业界称为中国“摩根”。
此中，他没做过啤酒，却用短短9年的时间（从1993年收购沈阳“雪花”啤酒到2002年收购武汉“东西湖”啤酒），凭借资本优势，率领华润不但在这一领域中站稳脚跟，并赶超“燕京”、“青岛”，雄踞国内啤酒行业龙头位置。
此中，华润置业在香港颇有声望，但在内地却建树不多，但宁高宁通过收购“深万科”和“北京华远”而使其一跃成为中国内地地产界之执牛耳者。
2001年在中国地产界，华润无论是销售额还是利润都位列全国第一。
此中，在分销领域，依托华润原有的超市、百货、中艺CRV等，通过收购原万科旗下的“万佳”百货、在竞争日益激烈的国内零售业与外资零售巨头全面对搏，仅2002年宁高宁就让华润实现销售额90亿元，在全国位居前列。
宁高宁三兄弟的家教故事
宁高宁三兄弟的家教故事山东“宁氏三杰”的家教故事家风胜于家教，身教胜于言传。
作者 | 宁云友▲宁高宁 | 中国企业家俱乐部理事、中国中化集团党组书记、董事长宁高宁在中国企业界是响当当的人物，为许多人所熟知。
他先后担任中央企业华润集团董事长、中粮集团董事长，现任中化集团董事长、党组书记，兼任中国化工董事长。
他以企业战略和资本运作方面的高超技艺，推动所在的三家央企超常规发展，为企业界瞩目。
宁高宁的哥哥和弟弟也成就卓著，兄弟三人在老家山东滨州被称为“宁氏三杰”：老大宁守诚，是中国第一批博士生，美国斯坦福大学博士后，现任斯坦福大学教授、资深科学家；老二宁高宁，山东大学毕业后赴美留学，获得匹兹堡大学硕士学位，回国进入企业界；老三宁光，中国工程院院士，现任上海瑞金医院院长、山东第一医科大学校长。
宁氏兄弟在山东的一个普通小城滨州长大，家庭背景并不显赫。
宁氏兄弟的父亲宁云友1993年离休，离休前任滨州地区卫生局副局长。
宁云友说自己“一天学也没上！”宁家是怎么培养出了三个响当当的人物？宁云友曾对记者说：“关键一点是摸索出了一套家庭教育的方式方法。
”在此，小编整理了滨州日报当年的采访稿，以宁云友老人自述的方式与大家共享宁家的家教之道。
清贫是孩子成长最好的土壤三个孩子是在一个清贫的环境里长大的。
兄弟三人分别出生在1951年、1958年、1963年。
当时，全家每月只有84元的工资收入，并且双方的老人都在一起生活，家中经济很拮据。
现在家里留着两样孩子们上学时的东西，一件是三角尺，一件是柳条箱。
这两件东西记载着当时家庭的生活状况和孩子们的奋斗历程。
二儿子宁高宁上小学的时候，一天放学回来，说要买三角尺，需要一块两毛钱。
但当时一块钱就是全家几天的生活费，我又不太明白那东西对他的学习到底有多大用处，就不同意给他买。
他不高兴，我一气之下，打了他。
他哭着说：“爸爸，我很需要，给我买吧！”我的心一下子软了，从邻居家借钱给他买了一把三角尺。
探究中粮集团老总宁高宁的人生
探究中粮集团老总宁高宁的人生探究中粮老总宁高宁的人生(一)第一次知道"宁高宁"这名字还是在高中复习的时候，那时候的自己很喜欢看《名人传记》杂志，从杂志中的内容初次知道了他的名字，现在已经记得不太清楚当时到底写了他的什么了，给我模糊的意识是这家伙很厉害.上大学之后，我开始疯狂地寻找自己的创业之路，从那个时候开始迷恋上了《赢在中国》，再次看到宁高宁本人是在《赢在中国》的决赛中的那个不眠之夜，评委席上宁高宁先生坐在第一排，在那么多的优秀企业家中他能够坐在第一排被尊奉为"带头大哥"，充分说明一点：这家伙不是一般地牛掰春季的时候在家里看的CCTV年度经济人物颁奖晚会上，宁高宁先生再一次出现在耀眼的镁光灯下，在众人的欢呼声中他从容地走过狭长的红地毯，在美妙激昂的主题曲奏响的那一刻，他神圣地高举奖杯向观众鞠躬，我的心灵再一次受到了震撼。
那一刻他的身影和笑容一直在我脑海中萦绕，我个人觉得他诠释了一个成功的企业家一生奋斗的真正意义与价值.今天再一次近距离的视角研读他的人生经历，让我觉得有必要写一些东西了，总结一下我自己的心得和感受。
宁高宁，中国山东汉子，一个小镇上医生的儿子，青年下乡插队，后来积极参军，恢复高考之后，努力拼搏考上山东大学。
改革开放的春风沐浴着祖国大地，命运又再一次向他伸出了橄榄枝：通过自己的努力争取，获得了去美国留学的机会。
在美国获得MBA之后，一次偶然的机会，进入香港华润，从一个普通员工做起，在短短的几年内荣升为华润集团总裁。
随着中国加入WTO的脚步不断的加快，宁高宁也开始有了回娘家的念头，华润通过在大陆一系列疯狂的投资和整合，最终在中国大陆取得了骄人的成绩。
2004年宁高宁再次被一纸调令，空降到中国巨无霸型国有企业中粮集团做掌门。
面对喜忧参半的中粮，他睿智的选择"新官上任不放火"这样让众人费解的举动，当他深入的研究了集团的现状之后，这个企业界的魔兽开始发狂，接下来的一系列惊涛巨浪般的并购狂潮，让所有的人都感觉到了大地的震颤.看了他的简略传记之后我一直在思考一个问题，这家伙怎么能够掌管如此多的部门(119个行业，说句心里话，这么多的行业就是一个一个查询了解都够费劲了，他竟然能够把它们都置入麾下，并疯狂地赚取巨大的现金流)，他怎么会有如此大的能力(同时管理200多个高官，个个都是沙场虎将、技艺超群).让一个人去管理119个行业，同时管理200多名高管，并要求每年都要交出一份满意的答卷，这确实是一个非常有挑战性的工作。
中粮集团董事长宁高宁专题：中粮的战略转型
中粮的战略转型主讲人:宁高宁各位同学，各位老师，很高兴来到山西财经大学,因为我一直觉得在中国的这种商业管理的教育上，在过去,特别是从建国以来，一直到今天，真正有质量的管理方面的教育是在财经大学，为什么这么讲呢？因为我在华润和在中粮,都有很多山西财经大学的同事。
在财大当时是以财务、会计教育为主的一个学校里面，他们学到了最扎实、最实用、又最能联系企业现实变化的一些知识。
今天整体的MBA相对比较宏观,相对来说比较大而化之，那些知识，相对来说对企业做大做强，走向全球更实用，在企业更受欢迎。
所以今天很高兴能够来到山西财大。
这个题目是来之前出的,叫“中粮集团战略转型"。
来的路上，因为我是第一次来太原，一上飞机，我坐的非常巧，旁边的人我相信他一定是一个我们通常说的煤老板。
因为他上了飞机以后打电话,他说他在北京买房子，他说买两栋，定了。
付定金了吗？没有。
然后说，一把付清了，一把付清了.我听了以后，我说：遇到真人了。
我就想我到了以后怎么给同学讲这个事情?一个人真正掌握了资源以后，应该怎么用这个东西？中国的企业，像上午柳总讲的，有多少可以像联想这样,像蒙牛的牛总这样,扎扎实实做一个企业，做了一个品牌，往所谓的百年老店奔去。
虽然蒙牛出了一个事故，他是一个企业的思维，不是一个投机者的思维，也不是管一个家庭理财的思维，今天炒了这个，明天炒了那个。
从这个来说，我觉得我们的同学，对中国未来的企业来说,如果能培养一批真正使企业能从长远关注股东的权益,关注企业价值、市场价值的人，就太好了。
而如果再掌握了每一个运营的环节，比如有多少人做研发？有多少人做……一个品牌的树立，有多少人去做内部？有多少人去沿着一个目标去做要搞清楚。
因为我来之前，看了网上有一句话,说任志强也来山西了。
我和他合作了很多年，任志强就是做地产的那个，被别人扔鞋的那个。
任志强要来山西(他今天应该不在吧？）他要在山西搞一个基金,这个基金好像是替山西的资金找一些出路。
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经理人的五种层次
——宁高宁（中粮集团董事长）【导读】一个成功的企业经理人，不仅是能够把不好的企业做好，把小企业做成大企业，更高层次的经理人是能够把一个企业组织的潜力全面激发出来以推动持续的进步，这也是企业经理人这个职业的本质要求。
大企业中能不能不断产生“创业者”？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？在很大程度上，这取决于我们的一种态度一一什么样的经理人是好经理人。
不论是企业之间还是一个企业内部，对它的管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。
虽然这方面的理论和实践都在努力，但到今天我们也没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。
所以在企业里，管理规模较大业务的人、盈利多的人会更受到重视，他们自我感觉也好一些。
其实这也没有什么不对，因为短期对企业也很重要，业务规模大，盈利大，对企业贡献大，管理难度通常也更高，管理者在企业的地位高也是应该的。
但如果我们的思维停留在这个层面上，特别是停留在短期的，甚至是静态的层面上，企业的进步就有了问题。
最让人失望的经理人是把一个原来好好的企业搞坏了，对这样的经理人评价也没有更多争议，如业务规模萎缩了，盈利大幅下降了，市场占有率丢掉了，甚至现金流出问题，债务有了危机等等。
不论发生这样的事情有多少原因，不论是主观的还是客观的，不论是战略还是竞争环境引起的，管理者一定会受到责备。
对经理人的评价难点是，在表面看来好像一切正常的企业中。
因为在正常的表象之下企业和它的管理者已经拉开了很大的距离。
经理人的5种层次
第一类的经理是维持型经理人。
他基本上能保持企业经营的稳定，去年与今年一个样，上一任怎样，这一任还怎样。
业务看来一切如常，如果这项业务是规模较大的业务，这位经理还可能被认为是很好的。
其实在市场竞争环境的比较下，
这项业务可能已经落后了，这样的经理人并没有给企业创造更多的价值，反而埋藏下长远的风险，因为企业仅仅靠维持是维持不住的。
第二类的经理是职责型经理人。
他不仅保持了业务的稳定，还有许多改善，可能是降低了成本，提升了产品质量，也可能是调整了业务流程，提升了运营效率。
企业的市场地位和盈利可以随着行业的成长一起成长，企业的运营水平也与竞争对手同步提高，这样的经理人尽到了他作为管理者的基本职责。
第三类的经理是发展型经理人。
他分析了市场环境，分析了产品和客户，研究了对手，在基本管理改善的同时，适时调整了企业的产品和盈利构成，引入新的产品和服务，走在了竞争对手前面，企业的核心竞争力得到提升，市场份额提高，盈利成长好过行业水平，这样的经理为企业创造了新的价值。
第四类的经理是战略型经理人。
他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，他同时也注重了企业的战略布局，优化了企业在本行业及相关行业上的资源分配，开创了新的商业模式，有更多的改变竞争格局的创造性，他培育了企业更多的增长点，企业有了长远发展的平台。
企业战略的前瞻性和执行力的落实得到很好的结合。
这样的经理人使企业价值提升，而这个提升不仅仅是运营盈利性的，而且是长远的，资产和资本升值性的，这样的企业往往能抛离对手。
第五类的经理则是持续成长型经理人。
他不仅做好了企业在业务上的战略和执行，而更重要的，他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。
他优化了组织架构，培育了团队，使企业的成长不仅仅是少数人的推动，而是整个组织的推动，不仅仅是竞争压力的推动，而是企业自身理念和文化的推动。
这样的企业更有生命力，进步是持久的。
因为企业管理的实践在不断进步，反思总是跟不上，对经理人的看法上可能还有更多的分类和更高层面的经理。
但把经理人放在历史的、动态的背景下看，能否把一个不好的企业做好，把一个战略定位受到挑战的企业创造性地转变，把一个小企业发展大，把一个原来就有规模的业务做得更有创新和发展，把一个企业组织的潜力全面激发出来推动持续的进步，这些使经理人的进步分开了层次。
而这也是企业经理人这个职业的本质要求。