企业战略变革ppt课件
合集下载
企业发展战略ppt课件
一般的说，企业成长是通过创新、变革和强化管 理等手段，积蓄、整合并使资源增值而追求企业 持续发展的过程。
企业成长并非仅仅是规模上的扩张，它包括质与
量两个方面。质的方面指企业结构特征的发展和
创新，量的方面指企业规模的增大。现代企业质
的成长与量的成长是动态地互相促进、互为条件
的。
精选ppt课件
5
企业生命周期理论
在第一层次中的拐点管理是为了实现企业家精神主导的成 长时期向专业化管理成长时期转变，转变过程中，企业必 须认识到这种转变是必须的，然后设计并实施能够实现这 种转变的方案。在企业家精神主导的成长时期公司快速成 长过程中，企业发生本质变化的需要正在出现，此时，企 业的快速增长需要其管理人员进行规范化的管理，管理人 员要改变其技巧和能力，从“实干家”或“手把手”的管 理者向专业管理人员转变。
企业家队伍建设问题 三、管理工作规范化问题
精选ppt课件
13
第五个问题：如何退出企业？
收获的重要性
企业家或投资者采用退出或 出售企业的办法来收回其在 企业的价值的过程。
该过程包括：
收回企业价值（现金价值） 降低风险 为未来做出选择创造机会
精选ppt课件
14
收获的办法 Methods of Harvesting
企业成长战略就是企业通过创新、
变革和强化管理等手段，积蓄、整
合并使资源增值而追求企业持续发
展目标的全盘的、总的模式或计划
。
精选ppt课件
7
第二个问题：如何划分企业成 长阶段？
组织规模 大
演进阶段 变革阶段
小
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
其它可能危机 烦琐公事
程序危机
10.3战略变革 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
6
四、如何进行战略变革
（一）战略变革的时机选择
7
（二）战略变革的过程
1
变革力量分析
1）外部力量 （1）市场的变化，如竞争者战略的变化、顾客需求的变化、企业资源的供应变化等。 （2）技术的变化。在现代社会中，技术进步是永续的，而科学技术的突飞猛进几乎为所有的管理 职能都带来了新的变化。 （3）环境的变化。环境是企业无法控制的，但会严重影响企业的命运。 2）内部力量 内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。变化的过程包括制定决策、沟通交往和人与人之间 的关系，这些过程中的任何事故或问题都可能产生变革的力量。员工思想波动、士气低落等是人员问 题的迹象，必须加以分析和判断。人与人之间、部门与部门之间的冲突反映了人与人之间相互作用中 的故障。
8
2
确定变革的需要
信息是企业认为变革力量应该大小的依据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成 本信息是重要的内容，通过他们可以显示外部和内部力量。利润率下降、市场份额下降是 明显表明企业竞争力量减弱和需要进行变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生 了大的危机才认识到战略变革的必要。
9
3
判断分析问题
4
渐进式变革
三、战略变革的类型
渐进式变革
优点
•进度容易控制，前景也更容易预测，一般而言不会遇到太大的阻 力，比较容易实行。
缺点
•一是当事者只见过程不见结果，为变革而变革。 •二是这种变革只局限于局部的改革，影响整个进程的一小部分。 •三是为了保证渐进式变革成功会尽可能多地搜集信息，拖延变革行动 。
5
激进式变革
激进式变革
优点
•对涉及组织的每一个要素同时进行变动，对组织的使命、任务、文 化及正式的组织结构进行重新调整。要想增加成功的机会，就需要 进行全方位的变革，即组织结构的变革要与新的人员培训活动、新 的组织文化和重新设计后的工作流程相适应。
《比亚迪战略转型》PPT课件
业实施战略性业务转型受到较强的时间约束。时间在一 定程度上影响着转型途径的选择。
分析比亚迪公司的战略选择
比亚迪公司在面对电池行业的发展趋于饱和状态的情况下， 选择了战略转型。综观上述资料所述,该公司战略选择算 是成熟产业中的企业战略，一种发展战略，其表现为：
1.公司不一定比整个经济发展得更快,但确定要较产品销售 的市场发展得要快。
分析比亚迪公司战略转型的实施情况
比亚迪若想在企业行业脱颖而出,全力以赴做好运营才是 关键,而关键的“节点”就在于:讲究实际,优化流程。
比亚迪不可能在汽车行当里每一个方面都赶超竞争对手, 因此必须首先确认哪些流程对满足客户的需求最关键,然 后集中现有存量的资源,提高流程效率。比亚迪进入汽车 领域除了在未来电动车的核心技术上有自身的优势外,正 如王传福本人讲述的那样,就是上市公司绩效优良的自身 资金优势——市值120亿港币,民企机制下年利润30%的成 长,数十亿现金,银行30至50亿的授信额度。
英特尔公司总裁安德鲁•葛洛夫对企业成长转折点 作为经验型描述：在现有战略依然有效，企业业 绩依然在上升，客户与协作企业仍在交口称赞， 然而企业成长的雷达屏幕上却出现了值得警惕的 重要光点的那一刻，企业就该考虑和作出战略转 型的抉择了。
三、恰当选择战略转型路径
战略转型路径的选择包括战略进入和战略 退出路径的选择。在企业进行战略转型的 过程中，可供选择的进入路径主要有独立 发展、并购、换置、联盟等方式；退出路 径主要有剥离、战略性暂时停业、收割等 方式。在此案例中，比亚迪公司选择的战 略转型途径是进入途径。
2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司 （现“比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领 域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚 迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在 整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先 水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的 新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车， 以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车 等。
分析比亚迪公司的战略选择
比亚迪公司在面对电池行业的发展趋于饱和状态的情况下， 选择了战略转型。综观上述资料所述,该公司战略选择算 是成熟产业中的企业战略，一种发展战略，其表现为：
1.公司不一定比整个经济发展得更快,但确定要较产品销售 的市场发展得要快。
分析比亚迪公司战略转型的实施情况
比亚迪若想在企业行业脱颖而出,全力以赴做好运营才是 关键,而关键的“节点”就在于:讲究实际,优化流程。
比亚迪不可能在汽车行当里每一个方面都赶超竞争对手, 因此必须首先确认哪些流程对满足客户的需求最关键,然 后集中现有存量的资源,提高流程效率。比亚迪进入汽车 领域除了在未来电动车的核心技术上有自身的优势外,正 如王传福本人讲述的那样,就是上市公司绩效优良的自身 资金优势——市值120亿港币,民企机制下年利润30%的成 长,数十亿现金,银行30至50亿的授信额度。
英特尔公司总裁安德鲁•葛洛夫对企业成长转折点 作为经验型描述：在现有战略依然有效，企业业 绩依然在上升，客户与协作企业仍在交口称赞， 然而企业成长的雷达屏幕上却出现了值得警惕的 重要光点的那一刻，企业就该考虑和作出战略转 型的抉择了。
三、恰当选择战略转型路径
战略转型路径的选择包括战略进入和战略 退出路径的选择。在企业进行战略转型的 过程中，可供选择的进入路径主要有独立 发展、并购、换置、联盟等方式；退出路 径主要有剥离、战略性暂时停业、收割等 方式。在此案例中，比亚迪公司选择的战 略转型途径是进入途径。
2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司 （现“比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领 域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚 迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在 整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先 水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的 新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车， 以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车 等。
企业变革与创新培训教材(45张)PPT
企业变革与创新
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2
认识变革：这个世界唯一不变的就是变化！
变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变，变则通，通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革：企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
蜕变期
时间
4
认识变革：企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去
有意识 分析阶段 重新设计阶段
18
应对方法：六大要素缺一不可
转变的 清晰的 需要 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
19
应对方法：改良还是革命？
战略上的 程度 战术上的
逐步的 速度 迅速的
小
，企 而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就
业
阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
时间
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2
认识变革：这个世界唯一不变的就是变化！
变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变，变则通，通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革：企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
蜕变期
时间
4
认识变革：企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去
有意识 分析阶段 重新设计阶段
18
应对方法：六大要素缺一不可
转变的 清晰的 需要 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
19
应对方法：改良还是革命？
战略上的 程度 战术上的
逐步的 速度 迅速的
小
，企 而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就
业
阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
时间
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
成长型企业的战略发展与变革管理精品PPT课件
11
成长型企业的典型组织运行问题
企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团） 组织缺乏效率，团队战斗力不强（某IT企业） 责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场（房地产行业某企 业） 部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作 易形成“山头主义”（电力行业某企业） 人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业） 部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任 职能管理部门和业务部门无法相互理解
17
组织存在的第一个必要条件
共同的非个性化的目标
共同的目标 组织与个人的目标 环境适应性
企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多， 共同目标实现的难度越来越高 如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系 统设计的难题
18
个人自由与组织理性
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立 性和自主性 在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业 技术进步和市场开拓中发挥巨大作用 但是，个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠 有着共同目标、相互协同的团队，按照组织发展的理性规律进行 运作 因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化 于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不 逾矩
大
恢复活力
协调
创新思维
组织的规模
系统化 明确方向
控制
处理官僚习气
创造性
规范化
小
年轻
需要领导 组织的年龄
成熟
演进：增长阶段 革命：危机阶段
5
企业的初创
初创者掌握技术、市场 共同的爱好、志向 创业的激情与冲动 技术第一、扎根市场第一 克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足 员工特点：单打独斗的个人英雄 人员数量少，管理者的管理简单 制度简化，但容易操作 在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来 历时：2-4年
成长型企业的典型组织运行问题
企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团） 组织缺乏效率，团队战斗力不强（某IT企业） 责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场（房地产行业某企 业） 部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作 易形成“山头主义”（电力行业某企业） 人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业） 部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任 职能管理部门和业务部门无法相互理解
17
组织存在的第一个必要条件
共同的非个性化的目标
共同的目标 组织与个人的目标 环境适应性
企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多， 共同目标实现的难度越来越高 如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系 统设计的难题
18
个人自由与组织理性
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立 性和自主性 在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业 技术进步和市场开拓中发挥巨大作用 但是，个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠 有着共同目标、相互协同的团队，按照组织发展的理性规律进行 运作 因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化 于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不 逾矩
大
恢复活力
协调
创新思维
组织的规模
系统化 明确方向
控制
处理官僚习气
创造性
规范化
小
年轻
需要领导 组织的年龄
成熟
演进：增长阶段 革命：危机阶段
5
企业的初创
初创者掌握技术、市场 共同的爱好、志向 创业的激情与冲动 技术第一、扎根市场第一 克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足 员工特点：单打独斗的个人英雄 人员数量少，管理者的管理简单 制度简化，但容易操作 在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来 历时：2-4年
《企业的战略变革》课件
2 如何克服企业战略变革中的困难
提供解决企业战略变革困难的实用建议和经 验。
总结
回顾本次课件的内容，强调企业战略变革的意义和实施步骤。提供对企业战 略变革的看法和建议。
参考文献
相关书籍和文章
列出一些相关的书籍和文章，供学习和进一步研究使用。
5
第一步：制定变革策略
详细解释如何制定一个有效的企业战略 变革策略，包括市场调研和目标设定。
第三步：进行变革管理
介绍如何进行有效的变革管理，包括项 目管理和资源分配。
第五步：评估变革的效果
解释如何评估企业战略变革的效果和调 整战略。
企业战略变革的挑战
1 企业战略变革面临的挑战
列举一些企业战略变革面临的常见挑战，如 组织文化和员工抵制。
企业的战略变革
本次PPT课件将介绍企业战略变革的重要性、意义、步骤和挑战，以及成功企 业的案例。让我们一起探索这个引人入胜的主题！
引言
企业变革的重要性
解释为什么企业需要进行战略变革，包括市场竞争和创新的需求。
本课件的目的和内容
介绍本PPT课件的目标和内容，概述将要涵盖的主题。
企业战略变革的意义
1 企业战略变革的定义 2 企业战略变革对企业 3 成功企业的战略变革
Hale Waihona Puke 的影响案例解释什么是企业战略变革
以及它的重要性。
探讨企业战略变革对企业
介绍一些著名企业在战略
整体业绩和长期发展的影
变革方面取得成功的案例，
响。
如苹果和亚马逊。
企业战略变革的步骤
1
第二步：培养变革意识
2
探讨如何在企业内部建立变革意识和改
善创新文化。
3
第四步：推动变革的实施
企业变革.ppt
⑸既然质变能体现和巩固量变的成果，并为新的量变开辟道路 ，那么，在学习和实践中就要高度重视质变，在量变达到能 够引起质变时要有敢于突破的勇气，敢于破旧立新的精神， 把工作和事业推向一个新的阶段。不要做满足于微小进步的 庸人。
变与不变
• 因为组织中必须管理层首先认识到革新的重要性、必要性和紧迫性,才能主动革新,这样才能领导组织中的 每一位成员积极参与革新管理。
能力特征：
通用
技术
专业 技术
能力 特征管理ຫໍສະໝຸດ 技术工业 工程性格特征：理智型、情绪型和意志型 兼有； 外向型和内向型 ； 多独立型少顺从型 ； 多理论型、经济型、审美型、社会型，少
权力型和宗教型 ；
革新管理的内容---对象
革新管理的对象：
人员
设备工装
流程方法
物料成品
环境
革新管理的内容---原则
最高领导支持
Change management 革新管理
目
录
➢ 革新管理的定义
➢ 革新管理的必要性
➢ 革新管理的流程
➢ 革新管理的内容
➢ 革新管理的模式
➢ 革新管理的基本方法
革新管理的定义
革新管理（Change Management）将组织内部结构、工作流程、组织文化和相关策略， 进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
• 生产技术：设备、工具、工艺和流程； •流程革新 ：参照VSM的宗旨进行价值流程优化； •企业文化革新 ：价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境
组成的特有的文化 的革新。
革新管理的内容 –风险
革新管理的内容 –问题
• 革新管理应当总是关注三点：战略，结构，文化
革新管理的内容 –模式与方法
5. 明确创新企业文化 ：明确革新所需要的状态和文化，并详尽规划，以推动文化革 新；
变与不变
• 因为组织中必须管理层首先认识到革新的重要性、必要性和紧迫性,才能主动革新,这样才能领导组织中的 每一位成员积极参与革新管理。
能力特征：
通用
技术
专业 技术
能力 特征管理ຫໍສະໝຸດ 技术工业 工程性格特征：理智型、情绪型和意志型 兼有； 外向型和内向型 ； 多独立型少顺从型 ； 多理论型、经济型、审美型、社会型，少
权力型和宗教型 ；
革新管理的内容---对象
革新管理的对象：
人员
设备工装
流程方法
物料成品
环境
革新管理的内容---原则
最高领导支持
Change management 革新管理
目
录
➢ 革新管理的定义
➢ 革新管理的必要性
➢ 革新管理的流程
➢ 革新管理的内容
➢ 革新管理的模式
➢ 革新管理的基本方法
革新管理的定义
革新管理（Change Management）将组织内部结构、工作流程、组织文化和相关策略， 进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
• 生产技术：设备、工具、工艺和流程； •流程革新 ：参照VSM的宗旨进行价值流程优化； •企业文化革新 ：价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境
组成的特有的文化 的革新。
革新管理的内容 –风险
革新管理的内容 –问题
• 革新管理应当总是关注三点：战略，结构，文化
革新管理的内容 –模式与方法
5. 明确创新企业文化 ：明确革新所需要的状态和文化，并详尽规划，以推动文化革 新；
企业战略管理课件07PPT第七章企业战略的实施
7.1 企业战略与组织结构
在这些案例研究的基础上，钱德勒得出结论， 企业组织结构的变化受战略变化的驱使，而战 略变化又与企业面临的外部状况相联系。
战略的前导性与结构的滞后性
（1）战略前导性。这是指企业战略的变化快 于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识 到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会 和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋 求经济效益的增长。
战略的前导性与结构的滞后性
二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结 构的变化会威胁他们个人的地位、权利，特别 是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理 的方式去抵制需要做出的变革。
战略的前导性与结构的滞后性
战略的前导性与结构的滞后性可以看到，经济 发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展 相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定 出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞 后性的特性，不可操之过急。
企业内部利益相关者主要有： • 1．投资者，包括股东与机构投资者。 • 2．经理阶层。 • 3．企业员工。
企业主要的利益相关者
企业外部利益相关者主要有： • 1．政府。 • 2．购买者和供应者。 • 3．贷款人。 • 4．社会公众。
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
• 投资者与经理人员的矛盾与均衡 • 企业员工与企业（股东或经理）之间的利
企业发展阶段与结构
（3）与以项目为中心的经营活动相适应的是 矩阵结构。 （4）与战略联盟发展相适应的是网络结构。 （5）与企业更新业务流程要求相适应的是企 业内部市场。
7.2 公司战略与企业文化
企业文化的类型 文化与绩效 战略稳定性与文化适应性
企业文化的类型
• 权力导向型 • 角色导向型 • 任务导向型 • 人员导向型
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 文化变革：企业价值观、规章制度、员工工作态度、技能 和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业 目标。
.
6
• 以战略变革的演变态势： • 渐进式变革 • 激进式变革 • 混合式变革
.
7
• 以领导变革主体的行为方式： • 强制式变革 • 理性或自利式变革 • 教育或交流式变革
.
8
战略变革的管理模式
过程得以指导和 控制，但有人干 预其中
有被认为是操 逐渐或无风险
纵的危险
的全局性变革
强制/法令
通过强制/法 在危机或混乱的 令，实施变 情况下会成功 革权力
如果有危机， 则很少成功
危急的迅速的 全局性变革， 或专制文化下 的变革
.
9
第三节 战略变革过程
• 战略变革的五个关键性因素
一致性（变革管 理中的协调
13
企业战略变革的具体实施
以当前业务 为出发点
丰富当前 业务
继承现有的 经验与探索 未来的发展
企业变革随 时间节奏而 展开，并促进 企业健康成长
实施边缘竞争战略的常规步骤
.
14Leabharlann 战略实施与控制一旦理解了现有的战 略方向，就应该开始 设计新的战略方向。 在这个阶段高层管理 人员可以设计未来前 景，并为实现未来前 景设计2～3个可选择 的战略方案。这一步 决定了战略变革的内 容或者说进行什么样 的战略变革。
.
战略实施和战略控制阶 段的任务是为战略的具 体实施安排组织条件， 并对战略实施过程进行 领导、指挥和控制，以 保证战略目标的实现， 或是根据战略平衡状态 的变化及时调整战略目 标。
.
4
• 联想集团的愿景是： 未来的联想应该是高科技的 联想、服务的联想、国际化的联想。
• 联想集团的使命是：
• 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使 人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；
• 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工 作生活质量；
• 为股东：回报股东长远利益；
• 为社会：服务社会文明进步。
• 企业动因。联想因前期公司的快速发展，规模扩大，从成 长走向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有一定的影 响。
• 使命或愿景动因。公司的价值观与宗旨见下页。早在1994 年，在成立10周年之际，联想正式提出了跨世纪愿景中的 BHAG目标。
• 领导者动因。柳传志先生为联想集团的董事局主席，一直 负责集团的重大战略决策的制定工作。联想的发展壮大无 疑与柳传志先生正确的战略决策密切相关。
本章主要内容
1 第一节 战略变革动因 2 第二节 战略变革类型 3 第三节 战略变革过程
.
1
企业战略变革的动因
.
2
•企业动因
企业 战略 弹性
企业资 源与能
力
企业 动因
企业 生命 周期
企业利 益相关
者
.
3
案例：联想集团战略变革动因分析
• 环境动因。随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热化” 与PC利润的“稀释”又成为新的变革原因。
环境评估
领导的 变动
人力资源的 战略管理
战略与经营变 化的联系
.
10
变革的主要障碍
组织惰性
企业文化
企业家
认知刚性
战略目标不明确，
变革方式设计不合理
对未来的
不可预见性
.
11
二、成功变革的主要因素
.
12
三、战略变革的一般过程
战略分析
分析企业所处外 部环境的特征和 变化趋势； 评价企业内部能 力
战略选择
.
5
第二节 战略变革类型
• 从获取竞争优势的角度（戴富特，1992）： • 技术变革：涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和
服务技术。
• 产品与服务变革：企业的产出，包括新产品或改进现有产 品，这在很大程度上影响着市场机会。
• 结构与体系变革：企业运作的管理方法，包括结构变化、 政策变化和控制系统变化
战略变革的管理风格比较
风格/类 型 教育和交流
参与
方法
互相尊重 互相信任 小团体信念 小团体 工作小组 干预
优点
解决缺少信息或 信息错误的问题
增强决策主人翁 意识，提高决策 质量
缺点
有效的环境
耗费时间，方 向或进展不明
耗费时间，解 决方法仍在旧 战略框架内
长时期的逐渐 变革或全局性 的变革
干预
有变革机构 保持控制和 协调的权利
.
6
• 以战略变革的演变态势： • 渐进式变革 • 激进式变革 • 混合式变革
.
7
• 以领导变革主体的行为方式： • 强制式变革 • 理性或自利式变革 • 教育或交流式变革
.
8
战略变革的管理模式
过程得以指导和 控制，但有人干 预其中
有被认为是操 逐渐或无风险
纵的危险
的全局性变革
强制/法令
通过强制/法 在危机或混乱的 令，实施变 情况下会成功 革权力
如果有危机， 则很少成功
危急的迅速的 全局性变革， 或专制文化下 的变革
.
9
第三节 战略变革过程
• 战略变革的五个关键性因素
一致性（变革管 理中的协调
13
企业战略变革的具体实施
以当前业务 为出发点
丰富当前 业务
继承现有的 经验与探索 未来的发展
企业变革随 时间节奏而 展开，并促进 企业健康成长
实施边缘竞争战略的常规步骤
.
14Leabharlann 战略实施与控制一旦理解了现有的战 略方向，就应该开始 设计新的战略方向。 在这个阶段高层管理 人员可以设计未来前 景，并为实现未来前 景设计2～3个可选择 的战略方案。这一步 决定了战略变革的内 容或者说进行什么样 的战略变革。
.
战略实施和战略控制阶 段的任务是为战略的具 体实施安排组织条件， 并对战略实施过程进行 领导、指挥和控制，以 保证战略目标的实现， 或是根据战略平衡状态 的变化及时调整战略目 标。
.
4
• 联想集团的愿景是： 未来的联想应该是高科技的 联想、服务的联想、国际化的联想。
• 联想集团的使命是：
• 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使 人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；
• 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工 作生活质量；
• 为股东：回报股东长远利益；
• 为社会：服务社会文明进步。
• 企业动因。联想因前期公司的快速发展，规模扩大，从成 长走向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有一定的影 响。
• 使命或愿景动因。公司的价值观与宗旨见下页。早在1994 年，在成立10周年之际，联想正式提出了跨世纪愿景中的 BHAG目标。
• 领导者动因。柳传志先生为联想集团的董事局主席，一直 负责集团的重大战略决策的制定工作。联想的发展壮大无 疑与柳传志先生正确的战略决策密切相关。
本章主要内容
1 第一节 战略变革动因 2 第二节 战略变革类型 3 第三节 战略变革过程
.
1
企业战略变革的动因
.
2
•企业动因
企业 战略 弹性
企业资 源与能
力
企业 动因
企业 生命 周期
企业利 益相关
者
.
3
案例：联想集团战略变革动因分析
• 环境动因。随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热化” 与PC利润的“稀释”又成为新的变革原因。
环境评估
领导的 变动
人力资源的 战略管理
战略与经营变 化的联系
.
10
变革的主要障碍
组织惰性
企业文化
企业家
认知刚性
战略目标不明确，
变革方式设计不合理
对未来的
不可预见性
.
11
二、成功变革的主要因素
.
12
三、战略变革的一般过程
战略分析
分析企业所处外 部环境的特征和 变化趋势； 评价企业内部能 力
战略选择
.
5
第二节 战略变革类型
• 从获取竞争优势的角度（戴富特，1992）： • 技术变革：涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和
服务技术。
• 产品与服务变革：企业的产出，包括新产品或改进现有产 品，这在很大程度上影响着市场机会。
• 结构与体系变革：企业运作的管理方法，包括结构变化、 政策变化和控制系统变化
战略变革的管理风格比较
风格/类 型 教育和交流
参与
方法
互相尊重 互相信任 小团体信念 小团体 工作小组 干预
优点
解决缺少信息或 信息错误的问题
增强决策主人翁 意识，提高决策 质量
缺点
有效的环境
耗费时间，方 向或进展不明
耗费时间，解 决方法仍在旧 战略框架内
长时期的逐渐 变革或全局性 的变革
干预
有变革机构 保持控制和 协调的权利