生产运营管理第十章
生产运营管理公式版
W 增=v+m+C1【C=C1+C2=固定资产折旧+其他消耗物】 v）工业销售产值
工时进度法：【P91】【要考就是 12 分的公式！！！】
在制品产值 单位产品不变价格 在制品实际完成定额工时数 单位产品定额工时
第六章 运营系统的选址和布局【从至表法和图解位置法】 “从至表法”设备布局（设备单行排列）的方法和计算【P119-121】 【6 分！！！】【上顺下逆】【方格中的数字×平行的单位】
零件顺向运输距离（对角线上部的运输距离） 零件逆向运输距离（对角线下部的运输距离） 2）【改进方法：将主对角线距离远的尽量消除】【很复杂，改进不考】 “图解位置法 ”设备布局 （设备多行排列） 的方法和计算 【横、竖、小斜都是 1 个单位（用勾股定理四舍五入）】 【不管几次，发生过就画线（只看从○自己直接出来的）】 【两个单位用虚线，画法同理】【P124-126】
生产均衡率和均衡能力指数的计算【P37-39】颜色啥的很好看嘿嘿~
①生产均衡性指标 【P37-38】友情提示上课基本上所有 PPT 例题都在另一个 pdf 里~
均衡率=
每日完成该日计划产量的％（超过100％时按100％计算）
（单一产品）
生产日数
均衡率=
各种产品每日完成计划产量的％（超过100％时。。。）
i）单件小批生产：可根据车间的台帐的进出即可以查出每道 工序的生产时间。【第二版在 P145，第一版在 P142 自己翻吧~~~~不打了，表格
神马的实在烦了╮(╯▽╰)╭原谅我没耐心了→→】
ii）成批生产 第 i 道工序平均生产时间（日数）Ti= Ni /Pi Ni——计划期内（如一个月）i 工序加工停滞的总件日数 Pi——计划期内（如一个月）i 工序向下道工序送出的总件数 iii）大量生产 i= Ni’/Pi’ Ni’——i 工序在计划期内收入与送出逐日结存数的合计总数 Pi’——i 工序在计划期内送出逐月累计的合计总数 2）生产周期标准的计算【我不打了 o(>﹏<)o 翻书翻书~~~】 生产时间（生产周期）=直接生产时间(加工时间)+辅助生产时间 【第二版在 P146 例题，第一版在 P144 自己看咯~】
生产运营管理
生产运营管理(共15页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--第一章1生产定义：生产是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程2生产运作系统生产运作系统是由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协调运作的统一体。
输入是由输出决定的，生产运作系统也是由输出决定的生产运作系统是由人设计建造的，它可以按照需要进行构造和重构，使它能够适应外界环境的变化。
3三项基本职能生产运作，营销，理财4生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供满意服务5 基本内容生产运作系统的设计管理生产运作系统的运行的管理生产运作系统的维护的管理6生产运作的分类产品生产,服务运作7服务运作的分类纯劳务运作和一般劳务运作8服务的特征无形性使服务的生产率难以测定,采用考核体力劳动的办法考核脑力劳动不科学。
同步性使服务不能存储，排队现象的出现不可避免。
异质性和无形性，使得服务质量难以测量。
个性化程度越高就越难以制定统一的服务标准和规范。
易逝性造成服务资源浪费，需要重视收益管理。
顾客参与是服务本身的性质决定的，顾客参与对服务有正面和负面影响，利用顾客资源创造优势十分必要。
9流程流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。
对流程进行规划、分析和改进，是运作管理的核心内容10流程的分类（1）连续流程与离散流程（2）单件作业流程和流水作业流程（3）推式流程和拉式流程（4）工件不动的流程与工件移动的流程（5）成批移动流程和单件移动流程11节拍生产线上相邻两个产品（零件）出产的间隔时间，就是节拍。
节拍反映生产系统出产产品的速率，出产节拍越短，出产速率越快。
产品的流程时间可能很长，但出产节拍可能很短.12生产周期生产周期（make span）是对一批生产对象而言的。
对于一批零件，就是它们的加工周期。
加工周期是指从第一个工件在第一台机器上开始加工算起，到最后一个工件在最后一台机器上加工完成为止的时间间隔。
2022年高级经济实务(工商管理)各章节思维导图PDF版-可直接打印
高级经济实务（工商管理）（第二版）各章节思维导图（章节思维导图为2021年3月版本）附赠1：高级经济实务（工商管理）（第二版）章节目录及各章重要程度章节重要程度第一章企业职能与战略决策★★★★第二章企业制度与组织结构★第三章市场营销管理★★第四章生产运营管理★★★★第五章质量管理与安全管理★★★第六章供应链管理★★★★第七章企业创新★★★★第八章人力资源管理★★★第九章财务管理★★★★第十章管理信息系统与电子商务★第十一章国际商务运营★★附赠2：2022年高级经济师（工商管理）考试大纲变化对比章节名称2021年大纲内容2022年大纲内容变化情况考试目的和要求测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。
要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。
测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。
要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，尤其是应用中国特色的理论和实践成果，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。
新增第一章企业职能与战略决策1.企业职能与战略决策。
包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业经营决策分析等。
1.企业职能与战略决策。
包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业商业模式与经营决策等。
运营管理第6版习题与参考答案_第10章
习题与参考答案_第10章一、名词解释1、综合计划答案：企业一年左右的中期生产计划，又称生产大纲。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：综合计划。
2、追逐策略答案：在计划期内，通过调查生产能力来匹配需求的策略。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：追逐策略。
3、平准策略答案：在计划期内使生产能力保持相对稳定，通过库存的缓冲作用，提前或延迟交货来应对需求波动的策略。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：平准策略。
4、主生产计划答案：根据预期产品到达量、订货提前期和现有库存等因素而确定的计划期内必须完成的具体产品的数量和进度。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：主生产计划。
5、待分配库存答案：没有订单关联的库存。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：待分配库存。
6、时间围栏答案：用于判断在主生产计划形成以后是否可以接收未来新的订单的一种时间框架。
在这个时间框架里，对于新订货交货数量超过待分配库存的情况，越靠近当前的时间段里，越倾向于保持主生产计划不变。
答案解析：略。
难易程度：难。
知识点：时间围栏。
二、单选题1、制定综合计划的表上作业法所体现的管理思想表现在（）。
A．根据生产，满足需求B．根据需求，安排生产C．面向成本，产销平衡D．按需生产，适度调整答案：C。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：综合计划/生产大纲。
2、制定主生产计划的方法所体现的管理思想表现在（）。
A．根据生产，满足需求B．根据需求，安排生产C．面向成本，产销平衡D．按需生产，适度调整答案：D。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：主生产计划/MPS。
三、多选题无四、判断题无五、填空题1、MPS主要有4个方面的输入，即：（）、（）、（）、（）。
答案：最新的市场需求（包括已承诺的订单与预测结果）、预期库存信息、生产能力。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：MPS的输入。
2、MPS主要有3个方面的输出，即：（）、（）、（）。
答案：预期库存信息、包含量与期的主生产计划、待分配库存。
运营管理(MRP系统)
项目
周
12
3
4
次
5
6
7
8
总需要量
100
150
百叶窗 预计到货量
（LT=1） 现有库存数
按需订货 净需要量
100
150
计划发出订货量
100
150
运营管理
❖ 木制板条需求计划
项目
周
1
2
3
4
次
5
6
7
8
总需要量
100
150
百叶窗
（LT=1） 按需订货
预计到货量 现有库存数
净需要量
100
150
总需要量
1
2
框架 （LT=2） 按需订货
预计到货量 现有库存数
净需要量
运营管理
计划发出订货量 200
周
3
4
5
100
100
100
周
3
4
5
200
200 300
次
6
7
8
150
150
150
次
6
7
8
300
300
MRP的输出
百叶窗物料需求计划 MRP
自制件木制板条的生产计划
•开始生产时间：第2周、第6周 •需求数量：分别为330件、600件
第十章 物料需求计划与企业资源计划
运营管理
第二节 MRP系统
产品主生产计划
库存状 态文件
MRP
产品物 料清单
外购件需求计划
自制件投入出 产计划
运营管理
例：
生产木制百叶窗的某厂商收到两份百叶窗订单： （1）分别要求第四周交货100个，第八周交货150个。 （2）每个百叶窗包括4个木制板条部分和2个框架。 （3）木制部分由工厂自制，制作过程耗时1周。框架需
《生产与运作管理》问答题答案
《生产与运作管理》问答题答案生产与运作管理习题集第一章绪论简答题1.简述社会组织的三种基本职能？答：①生产运作：是一切社会组织最基本的活动②理财：为社会组织筹措资金并合理运用资金③营销：发现与挖掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到客户手中。
2.生产运作管理的内容有哪些？答：①生产运作系统的设计：对其运行有先天性的影响②生产运作系统的运行：主要涉及生产运作计划、组织与控制三个方面③生产运作系统的维护与改进：包括人员的培训、设备和设施的维护以及生产系统的改善。
3.制造型性生产与服务性运作有那些区别？答：①制造业主要产出有有形产品，服务业主要提供无形产品②制造业的产品可以运送，服务业的产品通常很难运送③制造业强调人的因素相对重要，服务业强调人的因素十分重要。
基本区别：产出的物理性质不同；资本的密集程度不同；与顾客的接触程度不同；企业辐射的范围不同；绩效的评估方法不同。
4.生产运作管理的目标是什么？答：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务，基本目标主要包括质量、成本及进度管理。
5、什么是生产系统？它的要素有哪些？答：定义：是指在正常情况下支持单位日常业务运作的信息系统。
要素：①结构化要素（硬件）：构成生产系统主体框架的要素，包含生产技术、生产设施、生产能力和生产系统的集成；②非结构化要素（软件）：人员组织、生产计划、生产库存、质量管理。
6、当今世界，影响企业运营管理最重要的因素是什么？第二章企业战略与生产运作战略简答题1、生产运作战略包含哪些内容？答：（1）生产运作的总体战略：主要包括自制还是外购，产品结构和产业结构的选择，组织生产是预测驱动还是订单驱动，采用高效供应链还是敏捷供应链，配送网络方面的选择。
（2）产品或服务的选择、设计与开发策略；（3）生产运作系统的设计策略：包括选址、设施布置、岗位设计、考核和报酬。
2、简述生产运作战略的特点。
答：①贡献性，它强调对企业竞争优势的贡献，通过对产品目标的明细化使生产系统功能具有优先级而保证竞争优势的突出，为企业竞争提供坚实的产品和后援保证；②一致性，它强调生产运作系统与企业要求的一致性，同时也强调生产运作系统内部硬件要素与软件要素的一致、协调关系，以此来保证整个生产运作系统的目标及其优先级；③操作性，它强调战略既是一种计划思想，又应便于贯彻实施。
《生产运营管理》课程标准
《生产运营管理》课程标准课程学时数：54适用的专业范围及层次：全日制专科工商管理、物流管理、市场营销专业学分：3考核方式：考查一、教学目的和要求《运营管理》是物流管理专业的一门必修课，它是一门实践性、应用性很强的课程,开设生产运作管理这门课程的目的和任务是：使学生对企业生产运作有个整体认识，熟悉生产流程，掌握先进的管理方法，提高思维能力。
本课程要求学生掌握以下几个方面的内容：（一）掌握生产过程组织的基本要求，生产过程空间组织与时间组织；（二）熟悉生产计划与生产作业计划的内容、特点，生产控制的过程及内容。
（三）熟悉生产现场管理的基本要求。
（四）了解企业生产运作过程，生产运作管理的任务、内容以及生产运作管理的发展在教学过程中，应注意培养学生辩证唯物主义思想，理论联系实际和实事求是的科学态度，并培养学生分析问题和解决问题的能力。
二、课程内容和学时分配根据教学计划规定的学时数，理论课36学时（包括考试学时），实验18学时，具体学时分配如下表，供参考。
原则上教师应该遵照教学大纲的要求，以及大纲所确定的基本内容完成教学任务，但对教学内容的顺序安排，教学时数的分配等方面，可根据实际情况灵活处理。
凡注上*号的内容，可作为学生自学内容或任课教师根据情况自行选择讲授。
四、理论教学部分教学目的和要求：第一章生产运作管理概述一、掌握生产运作管理的概念。
二、理解生产运作系统的分类。
三、了解生产运作管理的发展历史。
教学内容：第一节生产运作管理的概念第二节生产运作系统的分类第三节生产运作管理的发展历史第二章生产运作战略教学目的和要求：一、掌握生产与运作战略的概念。
二、理解生产运作战略的制定与实施过程。
教学内容：第一节生产与运作战略概述第二节生产与运作战略的制定第三章生产运作过程组织教学目的和要求：一、理解生产过程的概念及构成，生产过程组织形式。
二、理解流水线生产方式与成组技术原理。
教学内容：第一节生产过程组织第二节流水线生产方式与成组技术第四章工作设计与工作研究教学目的和要求：一、掌握劳动生产率的概念及提高劳动生产率的途径。
运营管理(第十章库存管理)备考题及答案
运营管理(第十章库存管理)备考题及答案运营管理（第十章：库存管理）判断题：1.库存管理的主要挑战之一是平衡库存投资和客户服务水平。
答案：是。
2.在ABC分类法中，库存通常按照物资年度使用的单位或数量分为三类。
答案：否。
3.在周期盘点时，不同分类的物资，物料清点和库存核查的频率也不相同。
答案：是。
4.库存的保险和税收可看作是启动或订货成本的一部分。
答案：是。
5.在简单EOQ模型中，如果物资的年需求增加，则经济订货批量也会成比例的增加。
答案：是。
6.在简单EOQ模型中，如果库存持有成本增加一倍，则经济订货批量也为增加一倍。
答案：否。
7.再订货点是指将要采取行动补充库存物资时的库存水平。
答案：是。
8.服务水平是缺货概率的互补数。
答案：是。
9.定期订货模型可能会在盘点期和订货期内发生缺货情况，因此定期订货模型比定量订货模型需要更大的安全库存。
答案：是。
单选题：1.以下哪些是库存的作用？A.分隔生产过程；B.降低需求波动对公司的影响，给客户提供可选择的产品库存；C.从数量折扣获益；D.防范通化膨胀；E.以上均是。
答案：E。
2.以下哪一项不属于四种主要库存？A.原材料库存；B.在制品库存；C.维护/修复/运营中的供应库存；D.安全库存；E.以上都是。
答案：C。
3.以下关于ABC分类法的描述中，错误的是？A.库存根据除金额之外的方法分类；B.该方法根据每年所占有的金额比例将现有库存分为三类；C.该方法应用了帕累托原理；D.该方法假设所有的物资都需求相同的管控水平；E.该方法认为关键性物资只占少数，大部分的物资是不重要的、琐碎的。
答案：D。
4.独立需求库存的含义是？A.库存的需求来自于独立的供应商；B.库存的需求是独立的，不由任何已知的需求规则决定和支配；C.库存的需求与另一种物品的需求相关联；D.库存的需求直接与市场相关，由市场需求决定。
答案：B。
5.周期盘点的优点是？A.使得年终库存盘点更易于管理；B.如果已经做过年终库存盘点，周期盘点就不再需要详细纪录；C.不需要很有经验的工作人员；D.与年终库存盘点相比，能快速的发现错误并采取补救措施；E.对价值较低的物品不需要进行周期盘点。
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第十章从准时生产制到精细生产第一节准时生产的本质与精髓一、准时生产方式的目标与经营理念1、对如何获取利润，有两种不同的经营理念：1)成本主义: 售价 = 成本+利润2)非成本主义：利润 = 价格—成本丰田生产方式追求一种理想的经营目标：不断消除浪费，进行永无休止的改进。
一、准时生产方式的目标与经营理念2、丰田公司认为生产过程中存在七种浪费：(1)生产过度的浪费；(2)停工等待的浪费；(3)搬运的浪费；(4)加工本身无效的浪费；(5)库存的浪费；(6)动作的浪费；(7)制造不良的浪费。
3、要实现零库存，必须使每一个工序生产的产品是百分之百的合格，即零缺陷。
一、准时生产方式的目标与经营理念丰田公司在生产管理过程中，坚持如下三个基本原则：(1)产品的品种与数量都能适应需求的变动，即做到适时适量。
(2)建立各工序都给后道工序只提供合格品的质量保证体系。
(3)在实现降低成本目标而充分利用人力资源的同时，提高对人性的尊重。
第二节准时化生产的方法体系一、准时生产线图“U”形生产单元二、平准化计划减少生产批量的好处：(1)减少库存与库存成本；(2)减少生产与库存空间；(3)减少返工量；(4)容易暴露管理缺陷；(5)提高生产系统的柔性；(6)有利于均衡生产。
三、看板管理(一)看板的作用1、看板的管理功能:一方面它是生产以及运送的指令，另一方面看板可以作为生产优先次序的工具。
2、看板的改善功能:主要通过减少看板数量、减少库存来实现。
三、看板管理(二)看板的种类与形式1．生产看板三、看板管理2．传送看板三、看板管理3．其他看板除了生产看板与传送看板外，企业有时也采用其他的看板，比如临时看板（只在加班使用的非循环看板）、串联看板（多个工作站同时使用同一看板）等。
三、看板管理(三)如何利用看板组织生产图双看板生产组织过程三、看板管理(四)看板使用规则(1) 无论是生产看板还是传送看板都必须附在容器上；(2) 不合格产品不交给下道工序；(3) 不允许使用非标准的容器或不按照标准数量放置；(4) 凭看板生产与转运，不见看板不运送；(5) 按照看板出现的次序与数量生产，做到适时适量。
四、准时采购首先，在选择供应商方面，通过对供应商的筛选，与少数供应商建立长期的合作关系。
其次，实施准时采购的供应商一般是离企业比较近的，因为只有距离比较近，才有可能实施小批量、频繁供货。
再次，为了更好实施准时供应计划，需求方（装配企业）应该给予供应商一定的支持与帮助，以使其有能力和积极性改善其生产与供应系统，满足准时化供应的要求。
四、准时采购最后，不单方面强制供应商实施准时化供应方式。
丰田公司在即时采购中采取了如下措施：(1) 尽量使每月的订货量与看板指示的需求量的差异减少。
差异率控制在10％以内，并请求供应商同意这种程度的差异率；(2) 在停止某种型号汽车的生产之前，事先通知供应商，如果确有损失，将予以补偿；(3) 经常提醒供应商，在看板指示到来之前不要生产，以免出现生产过剩现象；(4) 供应商应尽量缩短生产周期，丰田公司给予一定的帮助。
五、少人化准时化生产方式实现少人化的途径：(1) 通过改变设备的配置方式实现少人化。
(2) 通过员工多能化训练实现少人化。
在丰田公司车间班组设立了一个多能化率指标：式中：为各人已经训练完毕，并且已经掌握的工序数（岗位数）；M为总的作业数；n为班内工人总数。
丰田公司多能工作业培训计划表五、少人化(3) 通过作业标准改善与作业优化组合实现少人化。
(4) 通过自动化实现少人化。
六、减少调整准备时间在多品种的生产线，当一个设备从一种产品的生产转到另一种产品的生产时，需要改变工艺与工模具，这种改变就是生产调整。
在批量生产方式下，为了协调生产批量与设备调整时间损失的关系，常采用“最小批量法”和“经济批量法”来决定生产批量。
六、减少调整准备时间丰田公司从20世纪60年代以来就不断地在公司里开展推行“快速换模法”，调换工装“向一位数(10分钟以内)进军”。
丰田公司所采取的措施：(1) 尽量在机器运转时调换工装；(2) 缩短停机调整时间；(3) 训练员工，提高换模的技术水平；(4) 对设备与工艺装备进行改造。
七、全面质量管理(1) 从源头上控制质量。
(2) 重视现场质量管理。
日本一些公司的现场管理职能分工如下：组长：每8位作业人员设1位组长；领班：每2位组长设1位领班；督导：每2-4位领班设1位督导。
第三节准时生产计划与控制系统一、准时生产计划的特点图 JIT和MRP生产计划模式比较丰田公司的生产管理系统流程图一、准时生产计划的特点丰田公司生产管理系统计划与控制的特点:(1) 顺序计划与控制。
(2) 能力计划与控制。
二、生产计划的平准化算法平准化生产计划是指在同一条生产线上相间地生产多种产品。
投产顺序应具有如下的特点：(1)当各种产品的产量相同时，每一产品应有规律地相间性投产；(2)当各种产品的产量不同时，每一产品应根据按一定逻辑规律所制定的投产顺序投产平准化生产计划的方法:(1)生产比倒数法（2）直倾法如何用好看板？1、看板卡套数的计算公式如下：式中：k—看板卡套数；D——段时期所需产品的平均数量(单位时间)；L——补充订货的提前期(用与需求匹配的单位表示)；S——安全库存量，用提前期内需求量的一个百分比表示；C——标准容器容量。
如何用好看板？2、看板卡应用的前提条件主要有如下几点：(1)生产作业计划稳定。
许多应用看板卡的企业，主生产计划为月计划，再根据月计划而确定每日的计划。
实施看板控制系统要求月计划基本稳定，如果月计划不稳定，总装计划的任何波动，都将使前面的各种工序不得不保持较大的库存量，来满足总装波动的需求，这是与JIT系统目标要求不相符的。
(2)采用混流生产时，各工序的工装调整时间必须尽量缩短，才能使生产线上各工作中心实现生产同步化。
如何用好看板？(3)采用流水线操作方式，使各加工中心与总装配线相互紧密衔接起来，以减少物料传输时间。
每个加工中心都必须有入口及出口存货点，工件按固定程序进出各加工中心。
在对生产能力进行设计时，应保证有少量富裕，以使生产系统具有一定柔性，能随生产的变化而变化。
(4)对生产一线工人进行培训，使其成为技能的多面手，能使用不同的机器设备，使工作安排增加灵活性，设备、人力资源能充分利用。
如果没有足够的多面手工人，将严重阻碍JIT 生产方式的实施。
第四节从准时生产制走向精细生产一、准时化生产的发展——精细生产1990年，詹姆斯·P．沃麦克、丹尼·T．琼斯和丹尼·罗斯出版了《改造世界的机器》，他们把丰田公司的这种准时化生产方式进一步概括为精细生产方式（Lean Production）。
“精细生产”充分反映了丰田生产的两个基本理念：零缺陷与零库存。
1999年美国学者布鲁斯·A．汉德生、乔格·L．拉科合作出版了《精细企业》一书，他们提出了精细企业的六个基本原则：一、准时化生产的发展——精细生产(1) 安全整洁有序的工作场所；(2) 根据JIT生产计划进行生产；(3) 把6西格玛质量管理原则设计到精细企业的产品中，并贯穿整个工艺过程；(4) 发挥主观能动性的团队的作用；(5) 直观管理（可视化管理）；(6) 追求完美无缺。
精细生产是对准时化生产的提炼和扩展，因此有人把准时化生产称为“小JIT”，把精细生产称为“大JIT”。
二、精细生产的方法精细生产包含三个基本理念：经营管理坚持非成本主义思想；过程管理坚持无情消除浪费；对人的管理坚持性善说，充分尊重人的以人为本的思想。
精细生产的方法包括：产品设计的精细化、设施布置的精细化、人力资源的优化、JIT生产计划与控制、战略的供需关系、现场改善、全面质量管理等几个方面。
二、精细生产的方法(一) 现场改善1、5S活动“清理”就是对现场中的物品进行清理，把不要的东西清理掉；“整顿”就是把留下来的物品进行规范摆设，使每一样物品都恰到其位；“清扫”就是创造一种无垃圾、无污染的干净的工作场所；“清洁”就是维持现场的干净、整洁状态；“教养”或“素养”就是在现有已经改进的基础上形成良好的习惯与风尚。
二、精细生产的方法怎么样实施5S活动呢？通常采用几个步骤：(1) 成立推行委员会。
企业在第一次导入5S活动的时候，应该专门成立一个委员会来规划与领导5S活动。
(2) 规划。
制定实施5S的一些目标、方针与实施的基本内容，如：①设置推行目标；②拟定活动计划与方法；③制定培训计划；④制定推行办法；⑤制定考核办法。
(3) 宣传。
要在全厂范围内进行有关实施5S的宣传活动，形成一种气氛。
二、精细生产的方法(4) 教育训练。
对员工进行有关实施5S方法培训，包括：①5S内涵培训；②5S行动方法培训；③IE改善方法培训。
(5) 实施。
在实施5S的时候，最好采用示范——推广——标准化这样的循序渐进的做法。
(6) 考核。
要建立一套科学的考核制度，对每一岗位的5S进行定期的检查与考核，作为奖励与惩罚的依据。
(7) 竞赛与奖励。
通过评比检查与竞赛活动，对做得比较好的单位或个人要进行奖励，只有通过奖励或惩罚才能激励员工不断进行改善。
二、精细生产的方法2、可视化管理可视化管理也叫目视管理、直观管理。
通过直观的工具来显示生产状态，“让问题看得见”是对可视化管理思想的最好概括。
一个生产车间可视化管理的常用工具有：安全生产方面：责任事故直方图，改进措施；各班组生产进度统计图表； 5S活动的评比标准，工作要求等；质量控制内容，如次品率曲线图，因素分析直方图，改进措施等。
二、精细生产的方法目视管理的主要用途有如下几个方面：(1) 规定产品、零件及其他物品的放置位置；(2) 显示生产进度与质量控制状态等其他生产信息；(3) 显示生产设备或操作工人的工作状态（开机、停机、事故）；(4) 显示操作规则、作业标准与作业程序；(5) 显示工厂管理的一般规定、方针政策。
二、精细生产的方法日本以及我国的一些企业在生产现场改善过程中，总结出了许多好的经验，比如：“三现主义”(现场、现物、现实)，“三不原则”(不放过不合格品、不制造不合格品、不接收不合格品)，“五项主义”(现场、现物、现实、原则、原理)，“三为原则”(以现场为中心、以工人为主体、以车间主任为核心)等。
二、精细生产的方法(二) 产品设计精细化丰田公司主要从如下几个方面加强产品设计管理：(1) 根据长期技术开发计划开发新技术，通过切实可行的产品计划争取及时满足市场需求；(2) 用质量分析表来综合分析来自市场的质量要求，设定质量目标，制定产品规划图；(3) 通过构造分析、可靠性方法、统计质量方法、设计审查等加强故障预防工作；(4) 通过重点保证项目的质量分析使要求的质量在各步骤中得到实现；(5) 开发与应用市场环境下的评价技术，加强评价工作。