金蝶EAS成功案例介绍
金蝶ERP-EAS案例：云南机场
EAS客户案例云南机场金蝶软件（中国）有限公司云南机场集团：影响中国领军品牌的金凤巢案例概要云南机场集团是一个以航空运输保障专业化管理为核心业务，集省内机场规划、机场建设，旅游、物流、建筑等为一体的企业集团。
云南机场集团是民航业内唯一一家荣获2008-2009年度品牌贡献奖系列“影响中国领军品牌大奖”殊荣的企业，以金蝶EAS信息化管理平台为基石，通过了集团财务和人力资源的集中管理，实现机场一体化的管控模式。
关键词：云南机场、财务管理、人力资源、航空、刘明企业简介云南机场集团对云南省内民用机场实施统一的经营、管理和监督。
截至2009年，云南机场集团下属有12个正在运营的分（支）机场。
12个机场旅客吞吐量突破2000万人次，共开通国内国际航线244条，通航城市达90多个。
云南机场集团是一个以航空运输保障专业化管理为核心业务，集省内机场规划、机场建设，旅游、物流、建筑等为一体的企业集团，集团控股企业22 家，参股企业8家。
云南机场在全国民航机场业率先提出云南机场一体化管理模式及“集约化经营，专业化管理，产业化发展”的战略方针，以展示航空旅游第一形象、打造航空强省第一品牌为使命，通过实施软实力工程建设，提升集团的品牌和形象，提高员工的文化素养和综合素质，推动航空强省建设。
如今，223条航线的开辟，使彩云之南与世界的联系变得更加紧密，也让云南的经济社会发展时刻紧贴时代的律动。
信息化动因随着云南机场集团规模不断扩大，在集团一体化管理模式驱动下，如何创新集团财务管控模式，强化集团财务管理，加强集团风险控制，再次对云南机场集团财务管理提出了新的挑战。
●下属涉及行业众多，股权关系复杂，分布地域广泛，核算如何统一。
●各公司系统平台不统一，信息如何共享。
●股权关系复杂，内部交易频繁，合并报表质量如何保证。
●对分、子公司集权和分权的管理尺度如何把握，更好达成集团财务管理目标。
●全面预算管理和核算管理口径不一致，如何推进全面预算管理，强化风险控制。
金蝶EAS金陵客户案例
目录企业概况 (2)企业简介 (2)管理探索 (2)荣誉和压力 (2)探索管理之道 (3)敢吃螃蟹 (4)项目实施 (4)实施过程 (4)实施关键要点 (6)集团集中核算处理 (6)集团合并报表处理 (7)企业应用效果 (8)企业概况企业简介南京金陵饭店集团有限公司于2002年10月经省政府批准成立，公司以酒店连锁经营管理为核心业务，连锁酒店、推动旅行社、高档商业、房地产、装饰机电工程、广告印刷等相关产业建设，并逐步涉足资本市场、科技开发、生物工程、医药等高新技术领域，2005年金陵旗帜下的全国高中档连锁酒店拓展至45家，吸收从业人员约3万人，成为位居全国旅游业前列的知名品牌连锁集团。
金陵饭店的发展目标是，以发展为中心，以创新为动力，以“金陵”品牌为依托，构筑资本运作平台，将金陵饭店集团建设成为江苏省具有国际影响力的、跨地区、多领域连锁发展的大型旅游集团，为促进江苏省旅游经济增长、建设旅游大省的宏伟目标做出贡献。
管理探索荣誉和压力2005年，金陵饭店被中外酒店论坛组织评为“中国十大最受欢迎酒店”，被国际旅游业权威性杂志《商旅》评为"中国最佳商务酒店”。
国家旅游局对金陵饭店所给与的荣誉为：“全国旅游饭店业的一面旗帜”。
面对荣誉，金陵饭店集团酒店管理公司的董事长胡明说：“我的担子依然很重。
”金陵饭店集团过去的发展无疑是很成功的。
现在金陵饭店集团已经发展成为了一家国际影响力的、跨地区、多领域连锁发展的大型旅游集团。
在企业保持高速发展，企业规模不断扩大的情况下，研究企业集团财务的战略管理，更好的为企业的战略管理服务就显得尤为重要。
胡明一定不会忘记，2002年他接手金陵酒店管理公司时所承受的鲜为人知的压力，集团的成立只是一个阶段的开始，摆在金陵饭店集团面前的是一系列管理挑战：成立集团后，如何处理集团与分子公司之间集权与分权的关系？企业拓展到南京以外，经营半径越来越大，沟通成本越来越高，管理难度也越来越大；集团难于监控经营，缺乏事前、事中的严格监督。
金蝶EAS客户案例：一茶一坐
EAS客户案例一茶一坐金蝶软件（中国）有限公司上海一茶一坐餐饮有限公司：精致餐饮代言人案例概要一茶一坐致力于发扬中国茶及餐饮的文化，打造第一个国际化中士休闲连锁餐饮的领导品牌。
基于金蝶EAS财务与HR平台，一茶一坐实现了精确的数字化管理过程，从而成为餐饮界精致餐饮的代言人。
关键词：一茶一坐、人力资源、餐饮企业简介一茶一坐成立于2001年，致力于发扬中国茶及餐饮的文化，打造第一个国际化中士休闲连锁餐饮的领导品牌。
一茶一坐于2002年6月在上海新天地展开华东第一家门店，截止2008年6月底门点总数已达70余家。
其中，上海32家，北京10家，杭州8家，苏州7家，南京3家，沈阳2家。
深圳，广州，宁波，无锡，武汉，天津，义乌等均有门店。
一茶一座坚持提供天然，美味，健康的高品质餐饮文化。
以现代感的方式呈现具有中国特色的美食；大部分的餐品是在公司自营的中央厨房完成前期准备，再运送到各门店以确保品质及口味一致性的高标准。
所有的餐品都是从“健康”的角度研发，必须达到食材天然，色香味美的标准；坚持制作绝不含味精的好料理，一茶一坐餐品中的鲜美口感完全来自精选新鲜食材。
信息化动因在集团范围内统一财务管理，实现财务的集中核算；加强人事事务和档案管理，实现人事数据的集团共享；加强薪酬管理，实现科学薪酬体系，以适应频繁的人员变动；加强人事数据和财务系统的衔接。
信息化历程一茶一坐EAS系统分两阶段实施。
首先实施集团财务管理，包括总账、报表和固定资产。
自08年9月开始，采用“整体规划、整体实施”策略，在总部和全国70多个门店整体实施，并在09年3月实现运行正常化，6月双方顺利验收。
第二阶段实施集团人力资源管理，包括：人事管理、薪资管理和时间管理。
从09年4月开始实施，采用“整体规划，试点实施”策略，先在总部和上海门店实施，目前总部和上海门店已经上线，计划7月推广到全国门店。
应用亮点1、随着业务的迅速扩张，一茶一坐快速成长成为跨地域、多机构的集团企业，迫切需要构建集团财务管控平台。
金蝶ERP-EAS案例：上海隧道
EAS客户案例上海隧道工程股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司上海隧道工程股份有限公司企业简介上海隧道工程股份有限公司（以下简称“上海隧道”）依靠20多年从事隧道及地下工程的技术优势，积极拓展土木工程施工领域，从地铁和越江隧道工程，逐步扩展到污水排水、电厂取排水隧道、市政管道工程、基坑围护、地基处理工程。
上个世纪90年代后逐步进入道路、机场、高速公路、高架道路、立交桥、高层建筑、机电设备安装等工程领域。
施工领域逐渐扩大，施工产值逐年增长，企业利润不断提高。
2007年，公司实现营业收入85.77亿元，净利润1.93亿元，分别比2006年增长44.03%和54.96%。
截至2007年底，公司已建成的大型、超大型越江隧道占全国市场份额的90%，占上海市同类市场份额的100%；已完成的上海轨道交通隧道里程达116km，占上海轨道交通隧道市场的50.4%，处于绝对领先地位。
上海隧道工程股份有限公司是一家专门从事软土隧道施工的企业，也是中国施工行业第一家上市的股份制公司和中国第一家设立博士后工作站的施工企业。
隧道股份成为上海第一家通过ISO9001质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证和GB/T28001职业健康安全管理体系认证的施工企业。
公司曾获全国先进集体“五一”劳动奖状；被评为全国优秀市政施工企业、上海市质量金奖企业、上海市实施“走出去”战略先进企业，获得上海市用户满意企业、全国用户满意企业称号，多次被评为全国先进施工企业，全国最佳施工企业，中国建筑施工企业百强。
获得首届“中国人居环境范例奖”1项、詹天佑大奖2项、公司六次荣获上海市重大工程建设金杯。
未来五年，公司将继续秉承“以信为本、以特为主、以技夺优、以质取胜”的企业宗旨，以创新为根本、以资产为纽带，以城市基础设施领域为中心实施企业扩张战略，形成工程投融资、总承包、运营服务三位一体、协同发展的格局，成为国内建筑企业30强，国际大型承包商225强，使公司成为业务一体化、产权多元化、市场国际化的富有国际竞争力的大型综合承包商。
金蝶ERP-EAS案例：仁科集团
EAS客户案例仁科集团金蝶软件（中国）有限公司仁科集团循环经济链的整合者仁科集团有限公司座落在广东省江门市双水镇，是以新会双水发电厂有限公司为基础成立的，以发电、煤炭、造纸为主业，电气安装、港口物流、环保治污、节能高科技等为辅业的多元化集团型企业，拥有发电公司、电气安装公司、物流公司、环保公司、投资公司以及自动化技术公司等多家成员企业。
新会双水发电厂一直是仁科集团公司的骨干企业，始建于1992年底，现有总装机容量40万千瓦，包括1994年投产的4台2.5万千瓦供热机组和2004年投产的2台15万千瓦循环流化床环保机组。
公司占地49.68公顷，总资产30多亿元，2006年全年供电量达26.68亿千瓦时，销售额达11.04亿元。
“发电一直是仁科集团的主业，虽然一直业绩不错，但中国的发电行业比较特殊，其主要原料的价格（即煤炭价格）由市场规律决定，而其产品的价格（即上网电价）由政府部门确定，发电企业没有定价权，对于成本和利润的控制力较差。
”仁科海运有限公司总经理兼仁科集团总经理助理梁朝华说，“并且目前国家对节能减排越来越重视，已经出台的节能发电调度和以后可能实施的竞价上网等政策，将逐渐压缩能耗高、污染重的机组规模较小的发电企业的利润和生存空间。
”随着国家产业政策的调整，仁科集团意识到火力发电面临的经营风险，企业经营环境的特殊性，引起了仁科集团管理层的思考，从2008年起，仁科集团经历了一个多元化的转型过程，由单一发电厂转型到多元化经营的集团企业。
多元化后，发电、煤炭、造纸成为仁科集团的业务重点。
作为集团的主营业务，目前仁科的发电业务处于成熟悉期；而煤炭业务属于成长期，也是集团重点发展的业务之一，是集团重要的利润增长点；相对而言，仁科造纸业还处于创业期，但是通过产业整合，可以预料，造纸将成为仁科另一个强劲的增长点。
以上三条业务主线，辅以环保、电气安装、技术服务等产业，仁科完善了横向产业布局。
业务的多元化结构，同时也给仁科提出了更高的管理要求。
金蝶ERP-EAS案例：桑达实业
EAS客户案例深圳市桑达实业有限公司金蝶软件（中国）有限公司深圳市桑达实业股份有限公司：全面预算管理风暴中的防洪堤案例概要深圳市桑达实业股份有限公司是深圳地区的龙头企业——中国电子信息产业集团有限公司（CEC）的下属企业。
通过金蝶EAS全面预算的应用，桑达解决了数据量大、编制周期长、预算汇总费时费力、多行业的难题，集团管控战略得以细化执行，规范全面预算，提升预算效率。
关键词：桑达实业、电子行业、全面预算全面预算管理是目前国内外大中型企业普遍采用的一种规避风险的现代管理机制。
近年来，为适应市场经济条件下企业生存、发展的需要，全面预算管理的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。
首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理，在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系变得更加复杂，有效地规范他们之间的关系需要有力的预算制约手段。
其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理，确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段，资产管理如果孤立于预算管理之外，也就成了空中楼阁。
最后，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。
任何一个预算管理松懈的企业必然难寻减支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。
因此，市场经济条件下的竞争机制、约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存和发展也需要强化具有法律效力的预算管理。
深圳市桑达实业股份有限公司（以下简称桑达实业）成立于1993年，以电子整机产品、新兴电子元器件等电子高新技术产品为主导，于深圳证券交易所挂牌上市。
其母公司深圳桑达电子集团是中国电子信息产业集团有限公司（CEC）在深圳地区的龙头企业，已连续19年被评为中国电子百强企业。
作为桑达电子集团旗下的支柱企业，桑达实业承担着确保行业地位，做大做强电子产业的重任。
与其他行业相比，电子信息行业有着突出的“三高”特点：高投入、高风险、高回报。
正是由于桑达实业所具备的“三高”特点，决定了全面预算管理是桑达企业生存和发展的客观需要。
金蝶ERP-EAS案例：有色金属财务公司
EAS客户案例深圳市有色金属财务公司金蝶软件（中国）有限公司深圳市有色金属财务公司：专业化资金管理案例概要深圳市有色金属财务公司是深圳市最早的集团财务公司之一，借助金蝶EAS，建立资金管理平台型结算体系，减少资源闲置和浪费,提高资金资源利用效率；构筑财务公司信用风险评估体系，达到高收益低风险的目的；搭建符合金融行业业务特征的信息化平台，满足财务公司在安全性、稳定性、可用性、可扩展性等方面的高要求。
关键词：深圳市有色金属、财务公司、资金结算、资金成本、信贷风险深圳市有色金属财务公司2009年2月5日，澳大利亚时间上午十一时，随着中金岭南收购澳大利亚PEM公司50.1%的股权的方案获得通过，宣告中金岭南收购PEM公司获得圆满成功。
根据议案，中金岭南将通过其在香港设立的全资子公司，以每股0.23澳元的价格,认购PEM公司定向配售的约1.98亿股可流通普通股，从而持有PEM公司50.1%的股权。
中金岭南至此成为中国有色金属行业首家绝对控股收购发达国家资源的企业。
中金岭南公司用适当的代价“撬动”了一个大型矿业企业，从公司2008年初20亿元竞购先驱公司到控股PEM来看，中金岭南的战略意图很明显，就是寻求高品位优质铅锌矿产资源，并不排除继续在海外收购铅锌矿进行扩张的可能性。
随着海外资源储备战略的推进，中金岭南集团对于资金的运作和管理也引起了业界同行的普遍关注，其资金管理平台——深圳市有色金属财务公司，通过整合企业内部成员单位的金融业务，对集团资金实行专门化管理和专业化运作，为集团打造集团金融服务平台。
深圳市有色金属财务有限公司是1985年6月经人民银行深圳特区分行批准，于1991年经中国人民银行和国家外汇管理局复批成立的非银行金融机构，具有独立的法人地位。
1985年8月正式开业，是深圳市最早的集团财务公司之一。
聚沙成塔，发挥资金集中管理效益对于中金岭南而言，由于下属成员企业多，分布广，产业链条长，内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁，涉及资金规模大，企业账户监管难度大。
金蝶EAS客户成功案例-德邦物流
成功案例——德邦物流零担物流业的中国民企标杆企业概况上海德邦物流有限公司(Shanghai Debang Logistics.co.,Ltd)是国家AAAA级综合服务型物流企业，专业从事国内公路运输和航空运输代理。
是一家集公路、铁路、包装、轿车托运、长途搬家、仓储为一体的第三方物流服务性企业。
公司总部设在上海，在全国26个省、市、自治区下设营业网点780多家（截止2010年4月），拥有运输车辆1600余台、并配有超过3000平方米的标准大型仓库和近6000平方米的场地免费为长期客户提供仓储服务。
员工15460多人，网络遍及国内500多个城市和地区，产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。
从1996年创始至今，德邦每年都在以超过60%的速度迅猛增长。
典型应用集业务流程管理、数据传输管理于一体的信息管理系统2008年2月，德邦物流正式启用金蝶EAS－BOS基础上的ERP企业信息化管理平台。
金蝶EAS－ERP物流信息系统完成了营业厅收货、货物归集、配载运输，送货上门的“门到门”式服务各个业务环节的信息化操作。
信息化建设也正在与公司的线下优势协同，分布在全国500多个城市和地区的600多家营业网点的ERP终端系统通过Internet直接互联，实现物流信息的实时共享与传递。
集团财务管理，实现对德邦所有分子公司的财务资源的集中管控利用集中财务信息系统，实现了进一步拓展发展空间，降低成本、加快周转等精细化管理的要求。
加强了财务政策的制定和贯彻执行，并统一了核算口径，向管理层汇报统一准确的财务信息，并让分散在各地的机构，从日常的财务核算中解脱出来，能及时上报财务数据，加强了对集团财务进行管理和监管。
应用效果⏹德邦物流运行的ERP系统月均处理60万票、500万件货物的200万次交接操作，运营网络月均处理10万吨、40万立方米货物。
⏹2008年5月，德邦信息系统支撑的物流网上营业厅试运营以来，截止到2009年8月，网上营业厅收入累计达到1.1亿元人民币，特别是2009年1月份到7月份的半年时间里，网上营业收入更是增长了10倍，从百万人民币上升到千万人民币。
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金蝶EAS成功案例介绍—广东省航运集团资金管理经历了三部曲：
广东省航运集团资金管理结构图
集团资金账户的一体化管理。
账户的资金上划下拨规则、结算控制等，加强集团对下属分子公司银行账户、内部账户、子账号的管理与监管力度；集团结算中心对各分子公司有效的资金管理与监控体系；
3. 集团结算中心+现金池的管理模式：
结算中心：集团内部资金调度与调配上，账户管理实现结算中心管理。
设立内部账户/内部银行账号。
现金池：实际银行业务收入与支付管理上，实现现金池管理模。
为每个分子公司建立单笔支付的最高额度，对于低于额度的支付，结算中心不予干涉，仍可以现有的方式对外付款；对于大于额度的支付，必须经过结算中心及总部相关部门审批后才可支付；设立外部银行账号用于银企互联，集团母账户与成员单位子账户实现现金池调节资金。
4. 方便快捷的资金调剂，资金集中管理。
实现了全集团资金的合理分配利用，在提高集团资金利用率的同时，也为成员单位提供资金方面的服务搭建了一个有效的管理平台；
5. 集成的资金监控管理平台。
通过单笔支付额度的控制，实现对成员单位的大额支付的监控，有效实现了集团对成员单位大额资金流向的控制；实现集团资金统一监控管理，对集团资金存量、流量、流向进行全面监控与管理，大大降低企业资金风险；
6. 全面的银企互联，达到银行就在身边。
通过银企互联应用，与银行数据库之间的信息实时交换，不仅能够实时反映企业的资金存量情况和交易明细，也大大提高了出纳的工作效率。
真正实现了银行就在身边的资金管理。
7. 高效的内部融资与准确的利息管理。
实现了以集团结算中心为内部银行的内部借贷管理体系，实现了借款利息、贷款利息、协定存款计息以及企业定期存款利息的计算，并保留相关的利息计算单据以便核对；
8. 灵活、实用的资金业务预警分析。
预警平台，实现对到期业务、逾期业务、资金存量、资金缺口等多维度预警。
对即将到期的票据、还款进行自动预警，便于准确预测未来现金流量。
五、客户感言
资金归集管理是集团化企业资金管理模式发展的大势所趋，集团在建设财务结算中心的过程中，通过运用金蝶EAS资金管理系统和银行银企互联平台，找到了适合集团的个性化需求解决方案；二者的有机结合，既实现了集团资金归集管理的共性目标，又解决了内部管理和监控的个性需求。