丰田问题解决方法ppt课件
合集下载
《丰田改善提案》PPT课件
资材科
5.6 3.9 86%
设施管理科
3.1 5.0 100%
人事科
2.4 2.7 64%
财务科
2.5 5.0 92%
电算科 销售管理科 销售企划科 合计
2.0 3.3 2.8 3.8 5.2 5.0 6.0 5.5 80% 100% 83% 82%
提案现况管理
合理化提案登记表
序号
提案编 号
姓名 工号 部门 班组 职位 工龄 提案项目标题
提高员工参与经营的意识 1、加强公司与个人的一体感 2、提高工作热情 3、勇于参加公司经营的实践 4、企业文化的形成
问题表面化 1、使工作现场的问题能够及时暴露在表面 2、使用提案用纸作为现场问题的情报源 3、上下沟通、知晓问题 4、解决问题的起点——把握现状
提高工作现场的活力 1、提高工作场所人员的改善意识 2、高集体配合的水平 3、提高改善活动的水平 4、创造无限生机的现场 5、改善氛围的营造
收到日期 类别
是否 提案 采纳 等级
奖励金额
综合现状管理
提案目标管理
全员参与、人才育成！
——丰田中国工厂提案活动
祝大家改善成功！
感谢下 载
确定有形效果 - 降低成本 - 减少人员 - 减少工时 - 减少面积 - 减少损费、成本节减等
确定无形效果 - 比以前更安全 - 卫生、环境得到改善 - 提高品质 - 树立了企业形象等
广泛性
在本部门改善想法部分可以 利用
改善的想法可以直接利用
在部内可以广泛利用，想法 部分可以
在其他部也可利用，方案可 直独接创利性用
审查结果统计： - 各分会将所有提案的审查结果进行统计后上报公司
事 务局 - 统计上报时间次月末 提案台帐的整理，活动结果的联络： - 事务局将所有评价、得分情况通报各分会担当 - 分会改善担当将得分结果通知提案本人（次月末） - 准备实施奖赏
丰田“五问”分析法.ppt
阐明的问题
已定位的理由区
理由点
基本因果调查
问题发生在这个过程中的哪一步？ 去看”问题
原
为什么？ 1 理由
“去看”问题(现场现物）
因
为什么？根源的5个为什么分析调查
查
理由 为什么？ 4
理由 为什么 5？
为什么我们会存 在问题
为什么问题会发生 在顾客身上
为什么我们的“系 统”会失效
因为没安装滤网，切下了一些胶状物。 如上述所言，内因保险丝断掉一事，就必须对现场提出各种对策。
几个著名的案例
案例2 为什么杰弗逊纪念馆大厦 墙壁受腐蚀
美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年久失修，表面斑驳陈旧，政府 非常担心，派专家调查原因。
1）为什么大厦表面班驳陈旧？ 专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多余 其他建筑，腐蚀自然更加严重。 2.）为什么经常清洗呢？ 因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。 3.）为什么会有那么多的燕粪呢？ 因为燕子喜欢聚集到这里。 4.）为什么燕子以喜欢聚集到这里？ 是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛。 5.）为什么会有蜘蛛？ 蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫。 6.）为什么墙上飞虫繁殖得这样快？ 因为尘埃在从窗外射进来的强光作用下，形成了刺激飞虫生长的温床。 解决问题的结论是：拉上窗帘。 杰弗逊大厦至今完好无损。
丰田“五问”分析法
5个WHY分析
5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一种探索问题原因的方 法。对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什 么？”直到问题的根源被确定下来。
“5个Why分析”由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因 此也被称为丰田5问法。
已定位的理由区
理由点
基本因果调查
问题发生在这个过程中的哪一步？ 去看”问题
原
为什么？ 1 理由
“去看”问题(现场现物）
因
为什么？根源的5个为什么分析调查
查
理由 为什么？ 4
理由 为什么 5？
为什么我们会存 在问题
为什么问题会发生 在顾客身上
为什么我们的“系 统”会失效
因为没安装滤网，切下了一些胶状物。 如上述所言，内因保险丝断掉一事，就必须对现场提出各种对策。
几个著名的案例
案例2 为什么杰弗逊纪念馆大厦 墙壁受腐蚀
美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年久失修，表面斑驳陈旧，政府 非常担心，派专家调查原因。
1）为什么大厦表面班驳陈旧？ 专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多余 其他建筑，腐蚀自然更加严重。 2.）为什么经常清洗呢？ 因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。 3.）为什么会有那么多的燕粪呢？ 因为燕子喜欢聚集到这里。 4.）为什么燕子以喜欢聚集到这里？ 是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛。 5.）为什么会有蜘蛛？ 蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫。 6.）为什么墙上飞虫繁殖得这样快？ 因为尘埃在从窗外射进来的强光作用下，形成了刺激飞虫生长的温床。 解决问题的结论是：拉上窗帘。 杰弗逊大厦至今完好无损。
丰田“五问”分析法
5个WHY分析
5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一种探索问题原因的方 法。对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什 么？”直到问题的根源被确定下来。
“5个Why分析”由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因 此也被称为丰田5问法。
《丰田问题解决法》课件
质量控制与保证
质量控制流程
质量保证标准
介绍质量控制的最佳实践方法。
讨论质量保证的重要性及其标 准。
质量的持续改进
解释如何通过不断改进来实现 质量的提升。
员工培训与发展
1 持续培训计划
说明持续培训和发展在 质量标准中的重要性。
2 技能和知识建设
3 团队合作和协作
讨论如何通过技能和知 识建设来提高工作质量。
3 领导力不力
讨论质量管理中领导力的影响。
丰田的危机应对
1 召回和修复方案
2 沟通和透明度介绍公司采取的措Fra bibliotek来解决质量问题。
讨论公司改进沟通和透明度的努力。
3 恢复品牌声誉
解释如何重建消费者对丰田的信任。
丰田的生产系统
精益生产
解释丰田独特的生产方式如何导致了质量问题。
持续改进
讨论对生产系统的持续改进的重要性。
解释团队合作和协作在 质量管理中的关键作用。
客户参与
客户反馈与满意度
探讨如何通过积极的客户 参与来提高产品质量。
个性化定制
讨论个性化定制在质量管 理中的重要性。
客户关系管理
解释如何维护积极的客户 关系以实现质量管理的成 功。
数据和分析的重要性
1
数据收集
解释如何收集有效的数据以支持质量管理决策。
2
《丰田问题解决法》PPT 课件
丰田公司一直以来都是全球最大的汽车制造商之一。然而，近年来，公司出 现了一系列的质量问题，这些问题需要我们找到解决方案来重新确立品牌声 誉。
丰田质量问题的根本原因
1 工艺和设计不足
分析导致质量问题的制造和设计方面的因素。
2 供应链管理不当
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步法)..PPT文档104页
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步 法)..
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
TBP基础培训 PPT课件
针对分解后的问题，从重要度、紧急度、扩大倾向、可操 作性等方面进行综合考虑，决定优先顺序。 重要度：对理想状态的达成有多大贡献（范围、程度）？ 紧急度：不立即处理是否会导致严重的后果？ 扩大倾向：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？ 可操作性：如果要解决是否会花费很大的成本？
要解决的 问题
（3） “现地现物”地观察过程，明确问题点
为实践Toyota Way的问题解决法 (Toyota Business Practices)
3 问题解决的10个基本意识
6.彻底的思考和执行——深入思考，怀着不到最后决不放弃的强大意志和精 神，将工作进行到底。
7.速度·时机——迅速应对客户需求，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一 定的时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良机。严守交货期。
学习什么是真正的丰田问题； 丰田问题的具体解决方法（TBP）。
• 主要内容
1 什么是问题（丰田问题的定义） 2 什么是TBP（丰田问题解决法） 3 问题解决的10个基本意识 4 “问题解决”的具体步骤
1 什么是问题
理想状态
问 题 的 定 义
现状
差距=问题
1 什么是问题
更高的“理想状态”
喷丸过程中，间隙处无保护
6.总结 通过对总成间隙处加保护套，达到消除夹砂的目的。并且拟定与设计部门商议，进行总成间隙结构改 善，增大或减小缝隙尺寸，使喷丸过程无法形成夹砂。
7.标准化 1.建立喷丸前工件结构审核标准，凡是可能发生夹砂的结构都要再次审核 2.建立防夹砂方法标准，针对不同种类的工件制定相应操作方法
4 [问题解决]的具体步骤 1 明确问题
2 分解问题
3 设定目标ຫໍສະໝຸດ TBP4 真因解析 5 制定对策
要解决的 问题
（3） “现地现物”地观察过程，明确问题点
为实践Toyota Way的问题解决法 (Toyota Business Practices)
3 问题解决的10个基本意识
6.彻底的思考和执行——深入思考，怀着不到最后决不放弃的强大意志和精 神，将工作进行到底。
7.速度·时机——迅速应对客户需求，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一 定的时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良机。严守交货期。
学习什么是真正的丰田问题； 丰田问题的具体解决方法（TBP）。
• 主要内容
1 什么是问题（丰田问题的定义） 2 什么是TBP（丰田问题解决法） 3 问题解决的10个基本意识 4 “问题解决”的具体步骤
1 什么是问题
理想状态
问 题 的 定 义
现状
差距=问题
1 什么是问题
更高的“理想状态”
喷丸过程中，间隙处无保护
6.总结 通过对总成间隙处加保护套，达到消除夹砂的目的。并且拟定与设计部门商议，进行总成间隙结构改 善，增大或减小缝隙尺寸，使喷丸过程无法形成夹砂。
7.标准化 1.建立喷丸前工件结构审核标准，凡是可能发生夹砂的结构都要再次审核 2.建立防夹砂方法标准，针对不同种类的工件制定相应操作方法
4 [问题解决]的具体步骤 1 明确问题
2 分解问题
3 设定目标ຫໍສະໝຸດ TBP4 真因解析 5 制定对策
《丰田改善提案》课件
《丰田改善提案》PPT课 件
这是一份关于丰田改善提案的介绍性课件，我们将探讨丰田公司持续改进的 背景、方法和利益，以及如何创建和呈现一个成功的改善提案。
丰田连续改进的背景
了解丰田公司持续改进的历史和成功之道。
持续改进对业务成功的影响
解释持续改进的重要性，以及它对业务成功的影响。
丰田的改善提案方法
提案2
展示另一个成功实施的提案以及 数据分析图表。
提案3
分享第三个成功实施的提案，并功度量和追踪
讨论如何测量和追踪实施的提案的成功，并借助反馈和持续改进不断完善提案。
营造持续改进文化
分享营造持续改进文化的方法和技巧，以促进组织的持续发展。
员工参与对改善提案的重要性
1. 理解现状
分析当前业务状态，发现潜在的改善机会。
3. 制定计划
制定改善计划和目标，明确实施步骤。
2. 收集数据
采集和分析数据，为提案提供有力支持。
4. 实施改善
执行改善计划，监控和评估进展。
创建提案的步骤
1
1. 定义问题
准确定义需要解决的问题。
2
2. 分析原因
分析问题的根本原因，识别改善机会。
探讨将员工的意见和建议纳入改善提案过程的好处和利益。
透明沟通的重要性
强调提案过程中透明沟通的重要性，以及如何高效地与利益相关者沟通。
改善提案的实施计划
讨论下一步行动计划，如何在组织中有效地实施改善提案。
3
3. 提出解决方案
根据分析结果提出具体解决方案。
4
4. 评估效果
评估改善措施的效果，确定是否达到预期目标。
提案呈现和利益计算
如何将提案有效地呈现给相关利益相关者，并计算潜在投资回报率。
这是一份关于丰田改善提案的介绍性课件，我们将探讨丰田公司持续改进的 背景、方法和利益，以及如何创建和呈现一个成功的改善提案。
丰田连续改进的背景
了解丰田公司持续改进的历史和成功之道。
持续改进对业务成功的影响
解释持续改进的重要性，以及它对业务成功的影响。
丰田的改善提案方法
提案2
展示另一个成功实施的提案以及 数据分析图表。
提案3
分享第三个成功实施的提案，并功度量和追踪
讨论如何测量和追踪实施的提案的成功，并借助反馈和持续改进不断完善提案。
营造持续改进文化
分享营造持续改进文化的方法和技巧，以促进组织的持续发展。
员工参与对改善提案的重要性
1. 理解现状
分析当前业务状态，发现潜在的改善机会。
3. 制定计划
制定改善计划和目标，明确实施步骤。
2. 收集数据
采集和分析数据，为提案提供有力支持。
4. 实施改善
执行改善计划，监控和评估进展。
创建提案的步骤
1
1. 定义问题
准确定义需要解决的问题。
2
2. 分析原因
分析问题的根本原因，识别改善机会。
探讨将员工的意见和建议纳入改善提案过程的好处和利益。
透明沟通的重要性
强调提案过程中透明沟通的重要性，以及如何高效地与利益相关者沟通。
改善提案的实施计划
讨论下一步行动计划，如何在组织中有效地实施改善提案。
3
3. 提出解决方案
根据分析结果提出具体解决方案。
4
4. 评估效果
评估改善措施的效果，确定是否达到预期目标。
提案呈现和利益计算
如何将提案有效地呈现给相关利益相关者，并计算潜在投资回报率。
丰田问题解决
为什么
问题
问题
决定优先顺序
问题发生 的环节
观察流程
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
30
Step 2. 分解问题
<提问> 思考问题的切入点
Q. 汽车销售业绩不佳
地区 年龄 款型
性别
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
9
2.基本意识
5. 根据现场和事实判断
不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。 不将臆测和事实相混淆。
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品
工作的目的
完成生产计划
工作
开展担当业务
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
24
Step 1. 明确问题
Process2. 把握现状、思考工作的“理想状态”
现状
问题
可视化
Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)
23
Step 1. 明确问题
Process1. 思考工作的“真正目的” 丰田的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献
管理人员培训丰田的问题解决课件
(2)筛选出附加价值较高的对策方案
①把握对策的相关者
②筛选对策 ③决定实施对策
(3)寻求共识
(4)制定明确具体的实施计划
通过逻辑树整理出对策
从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案
(方案运营巩固阶段的风险及遵纪守法视点
统合相关人员及部门,取得共识,制定行管动理人计员划培训-丰田的问题解决
33
问题解决的8大步骤
P
3.设定目标
4.把握真因
5.制定对策
D
6.贯彻实施对策
C
7.评价结果和过程
A
8.巩固成果
管理人员培训-丰田的问题解决
28
Step 5. 制定对策
How? (如何解决)
根本原因
能否消除？
对策 对策 对策 对策 对策 对策 对策
风险？ 固有观念框架
本职工作的框架
相关人员？
管理人员培训-丰田的问题解决
管理人员培训-丰田的问题解决
12
Step 2. 分解问题
1.将问题分层次，具体化
例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点
销售好的车
销售不好的车
轿车
ＳＵＶ
两厢车
面包车
A店 Ｂ店 Ｃ店 Ｄ店
不好的切入点
好的切入点
管理人员培训-丰田的问题解决
13
Step 2. 分解问题
2. 决定优先顺序,选定要着手解决的问题
14
Step 2. 分解问题
3. 现地现物观察流程，明确问题点
▪▪▪
▪▪▪
问题 问题
问题
▪▪
问题
综合考虑,判断优先顺序
问题点
观察过程,明确问题点
对于”要着手解决的问题”,顺着时间轴,
①把握对策的相关者
②筛选对策 ③决定实施对策
(3)寻求共识
(4)制定明确具体的实施计划
通过逻辑树整理出对策
从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案
(方案运营巩固阶段的风险及遵纪守法视点
统合相关人员及部门,取得共识,制定行管动理人计员划培训-丰田的问题解决
33
问题解决的8大步骤
P
3.设定目标
4.把握真因
5.制定对策
D
6.贯彻实施对策
C
7.评价结果和过程
A
8.巩固成果
管理人员培训-丰田的问题解决
28
Step 5. 制定对策
How? (如何解决)
根本原因
能否消除？
对策 对策 对策 对策 对策 对策 对策
风险？ 固有观念框架
本职工作的框架
相关人员？
管理人员培训-丰田的问题解决
管理人员培训-丰田的问题解决
12
Step 2. 分解问题
1.将问题分层次，具体化
例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点
销售好的车
销售不好的车
轿车
ＳＵＶ
两厢车
面包车
A店 Ｂ店 Ｃ店 Ｄ店
不好的切入点
好的切入点
管理人员培训-丰田的问题解决
13
Step 2. 分解问题
2. 决定优先顺序,选定要着手解决的问题
14
Step 2. 分解问题
3. 现地现物观察流程，明确问题点
▪▪▪
▪▪▪
问题 问题
问题
▪▪
问题
综合考虑,判断优先顺序
问题点
观察过程,明确问题点
对于”要着手解决的问题”,顺着时间轴,
丰田问题解决(方法步骤) 共36页PPT资料
Kaizen 改善
Genchi Genbutsu 现地现物
Respect for People
尊重人性
Respect 尊重
Teamwork 团队合作
问题解决方法
全1、体不员满面工向足共梦于同想现的追状实求现，的,发C追是h挥求a:想lle更象ng力高e,充的挑满战附勇加气值和创，造并力去
为此而挑发战挥。智慧；
理
◎
◎
◎
○
○
◎
○
◎
○
○
○
◎
◎
○
△
◎
◎
△
○
◎
○
人才 管理
沟通 技巧
◎
◎
○
◎
○
◎
○
◎
△
◎
◎
执行能力部分
A3资料 制作
专业知 识
问题解决 方法TBP
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
◎○◎◎◎ Nhomakorabea○
基础部分
理念、 价值观
丰田人 的意识
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
○
○
○
○
○
○
○
◎——具备全面的知识和把握能力
○——具备大部分的知识和一定的把握能力 △——具备相对本职工作的部分知识
注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是 什么？”
在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥 有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”
将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进 新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素， 也应当进行可视化处理。
Genchi Genbutsu 现地现物
Respect for People
尊重人性
Respect 尊重
Teamwork 团队合作
问题解决方法
全1、体不员满面工向足共梦于同想现的追状实求现，的,发C追是h挥求a:想lle更象ng力高e,充的挑满战附勇加气值和创，造并力去
为此而挑发战挥。智慧；
理
◎
◎
◎
○
○
◎
○
◎
○
○
○
◎
◎
○
△
◎
◎
△
○
◎
○
人才 管理
沟通 技巧
◎
◎
○
◎
○
◎
○
◎
△
◎
◎
执行能力部分
A3资料 制作
专业知 识
问题解决 方法TBP
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
◎○◎◎◎ Nhomakorabea○
基础部分
理念、 价值观
丰田人 的意识
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
○
○
○
○
○
○
○
◎——具备全面的知识和把握能力
○——具备大部分的知识和一定的把握能力 △——具备相对本职工作的部分知识
注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是 什么？”
在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥 有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”
将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进 新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素， 也应当进行可视化处理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
15
Toyota Way 两大支柱
Toyota Way 两大支柱
智慧与改善 尊重人性
挑战Challenge：为实现梦想，发挥想象力，充满勇气和创造力 去挑战
改善 Kaizen:时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善 现地现物Genchi Genbutsu:通过现地现物看清事物本质，迅速
果断地统一意见，并全力付诸实施
现状
差距=问题
5
问题的类型
更高的“理想状态”
目前的“理想状态”
差距 正常
设定型问题（Ⅱ型） 重新设定更高的“理想状态” （基准值·目标），有意识的创造 出来的差距
差距 现状
解决问题
发生型问题（Ⅰ型） 既定的“理想状态”（基准值·目标）
和现实的差距
6
思考·练习 现在大家看一张会客室的照片（现状）。这张照片中 所显示的会客室的状态存在什么问题（1分钟）
8.诚实正直——即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序） 确实推进工作。虚心听取别人意见，对自己的行为负责。
9.实现彻底的沟通——诚心诚意与客户或相关人员沟通，直至他 们给予理解并能够积极提供协助
10.全员参与——从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量， 及时提供相关信息，引领团队集思广益，以达到效果和效率 最大化。
13
反思
•我们遇到问题有解决的一套办法吗（总结经验） •我们成功地解决问题以后有没有进行标准化
14
Toyota Way简介
❖ 丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供 一种什么样的价值，这就是《丰田的基本理念》
❖ 如何将《丰田的基本理念》运用到企业的实际活动中 ，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是 Toyota Way。他是丰田人工作的行为准则，对传承 丰田企业文化以及使丰田在世界范围内实现自身价值 都是不可或缺的。
3.当事者意识——只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作 的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么”、”我一 定要达成这个”
23
问题解决的10个基本意识
4.可视化——问题、信息、计划和对情况的认识和意见等需要 共有的信息，以手册、日程表等形式，或放入共有文件夹、 共有服务器或者在告示板上张贴以达到信息的共享。
任何时候都不满足于现状，首先在脑海里描绘“理想状
态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确
化
将模糊的问题意识明确化
真正的目的
达是
成否 作能 出够 贡为 献目 ？的
7
思考·练习
8
思考·练习
再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张 照片所显示的会客室的状态（理想状态）与现状有何 不同。（1分钟）
9
思考·练习
10
没有问题的人，才是问题最大的。 ——大野耐一
11
1.2 什么是[丰田际问题解决法]
•丰田问题解决法（TBP） •丰田的价值观——TOYOTA WAY •TBP与TOYOTA WAY的关系 •TBP的体系
❖ “价值观”要通过实际工作中的不断实践或者自己实践 后对部下进行的指导来理解。
❖ 我们平时的工作就是解决问题 问题解决（TBP）具体总结了在工作中（解决问题时
）如何贯彻TOYOTA WAY的方式方法。
18
TOYOTA WAY和问题解决的关系
19
[问题解决法]体系
基本的顺序、步骤
基本意识
丰田工作方法 （问题解决）
•全员参与
20
[问题解决法]体系 ▼ PLAN(计划)的重要性
工时 计划不充分
工时多
PD C
A
计划充分
工时少
21
1.3 问题解决的基本意识
22
问题解决的10个基本意识
1.客户至上——在为本部门和公司开展工作时，应始终将客户的 利益放在第一位。应具备后工序是前工序“客户”的意识。
2.经常自问自答“为了什么（For what）” ——不要将当前的手段 混淆为目的。经常自问，工作真正的目的是什么。
12
什么是[丰田问题解决法]
为实践Toyota Way的问题解决法 (Toyota Business Practices)
基础篇 （TBP1）
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实 践了Toyota Way的工作方式进行 了整理和汇总
通过采访张副会长和销售部门数十 位优秀工作人员，开发出了问题解 决（基础篇）的基础教材
尊重Respect：努力做到诚实待人，相互理解，相互负责 团队精神Team wok：培养人才，集合每个人的力量
16
反思
•我们的核心价值观： 诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限
•我们在实际工作中有没有体现？如何体现的？
17
TOYOTA WAY和问题解决的关系
❖TOYOTA WAY是丰田人工作时的“价值观”
TOYOTA WAY
1、明确问题
2、分解问题 P 3、设定目标
4、把握真因
5、制定对策 D
6、贯彻实施对策 C 7、评价结果和过程 A 8、巩固成果•客户至上源自•经常自问自答“为了什么”
•当事者意识
•可视化
沟
•依据现场和事实判断 通
•彻底的思考和执行
技
•速度/时机
巧
•诚实正直
•实现彻底的沟通
A3 资 料 制 作 技 巧
25
对10个意识的理解
问题： “彻底的思考和执行”可能需要很多时间，是否与“速度·时机” 矛盾呢，实际中应该怎么解决？
26
1.4 问题解决的具体行动·步骤
•明确问题 •分解问题 •设定目标 •把握真因 •制定对策 •贯彻实施对策 •评价结果和过程 •巩固成果
27
Step 1：明确问题
在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的 真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动发现问题。
5.依据现场和事实进行判断——摒弃先入为主的观念看待事物 的真实方面。不将臆测和事实混淆，亲临现场去看、去听、 去感受。
6.彻底的思考和执行——深入思考，怀着不到最后决不放弃的 强大意志和精神，将工作进行到底。
24
问题解决的10个基本意识
7.速度·时机——迅速应对客户需求，贯彻实施对策。如果对策的 实施尚需一定的时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良 机。严守交货期。
丰田问题解决法（TBP）
❖ 培训目的
丰田在遇到问题的时候是如何做的 给大家提供一个解决问题的参考办法
2
❖ 主要内容
1.1 什么是问题 1.2 什么是[丰田问题解决法] 1.3 问题解决的10个基本意识 1.4 [问题解决]的具体步骤
3
1.1 什么是问题
•问题的定义 •问题的类型
4
[问题]的定义 理想状态
Toyota Way 两大支柱
Toyota Way 两大支柱
智慧与改善 尊重人性
挑战Challenge：为实现梦想，发挥想象力，充满勇气和创造力 去挑战
改善 Kaizen:时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善 现地现物Genchi Genbutsu:通过现地现物看清事物本质，迅速
果断地统一意见，并全力付诸实施
现状
差距=问题
5
问题的类型
更高的“理想状态”
目前的“理想状态”
差距 正常
设定型问题（Ⅱ型） 重新设定更高的“理想状态” （基准值·目标），有意识的创造 出来的差距
差距 现状
解决问题
发生型问题（Ⅰ型） 既定的“理想状态”（基准值·目标）
和现实的差距
6
思考·练习 现在大家看一张会客室的照片（现状）。这张照片中 所显示的会客室的状态存在什么问题（1分钟）
8.诚实正直——即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序） 确实推进工作。虚心听取别人意见，对自己的行为负责。
9.实现彻底的沟通——诚心诚意与客户或相关人员沟通，直至他 们给予理解并能够积极提供协助
10.全员参与——从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量， 及时提供相关信息，引领团队集思广益，以达到效果和效率 最大化。
13
反思
•我们遇到问题有解决的一套办法吗（总结经验） •我们成功地解决问题以后有没有进行标准化
14
Toyota Way简介
❖ 丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供 一种什么样的价值，这就是《丰田的基本理念》
❖ 如何将《丰田的基本理念》运用到企业的实际活动中 ，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是 Toyota Way。他是丰田人工作的行为准则，对传承 丰田企业文化以及使丰田在世界范围内实现自身价值 都是不可或缺的。
3.当事者意识——只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作 的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么”、”我一 定要达成这个”
23
问题解决的10个基本意识
4.可视化——问题、信息、计划和对情况的认识和意见等需要 共有的信息，以手册、日程表等形式，或放入共有文件夹、 共有服务器或者在告示板上张贴以达到信息的共享。
任何时候都不满足于现状，首先在脑海里描绘“理想状
态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确
化
将模糊的问题意识明确化
真正的目的
达是
成否 作能 出够 贡为 献目 ？的
7
思考·练习
8
思考·练习
再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张 照片所显示的会客室的状态（理想状态）与现状有何 不同。（1分钟）
9
思考·练习
10
没有问题的人，才是问题最大的。 ——大野耐一
11
1.2 什么是[丰田际问题解决法]
•丰田问题解决法（TBP） •丰田的价值观——TOYOTA WAY •TBP与TOYOTA WAY的关系 •TBP的体系
❖ “价值观”要通过实际工作中的不断实践或者自己实践 后对部下进行的指导来理解。
❖ 我们平时的工作就是解决问题 问题解决（TBP）具体总结了在工作中（解决问题时
）如何贯彻TOYOTA WAY的方式方法。
18
TOYOTA WAY和问题解决的关系
19
[问题解决法]体系
基本的顺序、步骤
基本意识
丰田工作方法 （问题解决）
•全员参与
20
[问题解决法]体系 ▼ PLAN(计划)的重要性
工时 计划不充分
工时多
PD C
A
计划充分
工时少
21
1.3 问题解决的基本意识
22
问题解决的10个基本意识
1.客户至上——在为本部门和公司开展工作时，应始终将客户的 利益放在第一位。应具备后工序是前工序“客户”的意识。
2.经常自问自答“为了什么（For what）” ——不要将当前的手段 混淆为目的。经常自问，工作真正的目的是什么。
12
什么是[丰田问题解决法]
为实践Toyota Way的问题解决法 (Toyota Business Practices)
基础篇 （TBP1）
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实 践了Toyota Way的工作方式进行 了整理和汇总
通过采访张副会长和销售部门数十 位优秀工作人员，开发出了问题解 决（基础篇）的基础教材
尊重Respect：努力做到诚实待人，相互理解，相互负责 团队精神Team wok：培养人才，集合每个人的力量
16
反思
•我们的核心价值观： 诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限
•我们在实际工作中有没有体现？如何体现的？
17
TOYOTA WAY和问题解决的关系
❖TOYOTA WAY是丰田人工作时的“价值观”
TOYOTA WAY
1、明确问题
2、分解问题 P 3、设定目标
4、把握真因
5、制定对策 D
6、贯彻实施对策 C 7、评价结果和过程 A 8、巩固成果•客户至上源自•经常自问自答“为了什么”
•当事者意识
•可视化
沟
•依据现场和事实判断 通
•彻底的思考和执行
技
•速度/时机
巧
•诚实正直
•实现彻底的沟通
A3 资 料 制 作 技 巧
25
对10个意识的理解
问题： “彻底的思考和执行”可能需要很多时间，是否与“速度·时机” 矛盾呢，实际中应该怎么解决？
26
1.4 问题解决的具体行动·步骤
•明确问题 •分解问题 •设定目标 •把握真因 •制定对策 •贯彻实施对策 •评价结果和过程 •巩固成果
27
Step 1：明确问题
在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的 真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动发现问题。
5.依据现场和事实进行判断——摒弃先入为主的观念看待事物 的真实方面。不将臆测和事实混淆，亲临现场去看、去听、 去感受。
6.彻底的思考和执行——深入思考，怀着不到最后决不放弃的 强大意志和精神，将工作进行到底。
24
问题解决的10个基本意识
7.速度·时机——迅速应对客户需求，贯彻实施对策。如果对策的 实施尚需一定的时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良 机。严守交货期。
丰田问题解决法（TBP）
❖ 培训目的
丰田在遇到问题的时候是如何做的 给大家提供一个解决问题的参考办法
2
❖ 主要内容
1.1 什么是问题 1.2 什么是[丰田问题解决法] 1.3 问题解决的10个基本意识 1.4 [问题解决]的具体步骤
3
1.1 什么是问题
•问题的定义 •问题的类型
4
[问题]的定义 理想状态