订单执行计划操作流程规范
订单执行计划操作流程规范
报价交期确认单：由业务员出文件与交期情况（生产部回复含采购时间，24小时内回复）
审核：合同及订单佣金审核（审核盖章签字方可给客户确认合同-审核时间：当天）
建立：订单执行计划（如果合同产品内容1个车间时，按车间数量出订单执行计划）当天
（将订单执行计划转相关生产部负责人签收）
24小时内确认计划交货天数。
生产审核：审核制造需要的条件：（包装内容或尺寸由相关生产部提供给仓储部-提前做好准备，保证顺利发货）（1）先找仓储部确认储存产品、原料情况。
（2）有产品库存，直接将订单执行计划转质检部找仓储部验收包装转业务员办理发货手续发货。
（3）有材料库存，直接将订单执行计划转质检部找仓储部验收确认后由相关生产部办理领料手续。
（4）无材料库存，直接出采购申请单连同订单执行计划转采购部。
（5
小时内作出采购方案及采购确认
采购合同或确认采购后，将采购合同或采购确认数据连同订单执行计划转给仓储部，具体有仓储部了解供应情况。
部负责监督。）
相关生产部所提供的资料（连同订单执行计划一起转移）：
1、全开模具出产品需要新模具使用合格证。（由质检部验收并做新模具使用合格证，备案仓储部）
2、验收合格的模具安装完毕试模合格后出首件验收检测报告。（由质检部验收并出检测报告）
3、塔内件或其他产品制造每道工艺首件必须出验收检测报告。（由质检部验收并出检测报告）
4、规整填料：每道工艺按2小时抽验制质验（10个数据），每盘或每块都必须验收检测合格才能包装。
散堆填料：每道工艺按2小时抽验制质验（10个数据），库存产品由仓储部保管验收检测报告。
塔内件或其他产品：必须每道工艺及每个产品必须验收（浮阀、卡子等批量生产采用抽验方式，每次不少于10PCS）5、需要脱脂或酸洗项目，按2小时抽验制质验（10个数据），塔内件可以按批验收，且不少于3个数据。
如果有质量问题需要生产的必须由质检部出具让步接收申请表及不合格品报告给总经理签字验收方可生产。
（所有检测报告当天下班或次日上班由质验部转相关生产部。）
所有生产完毕后，由质验部出具产品合格证
（项目生产完毕后将所有资料转仓储部）
（包装数据必须由相关生产部、质检部、仓储部三部统一签字后方可包装）
包装质量由相关生产部质验员验收把关，并出具包装验收报告。
（所有包装完毕后，将所有资料转业务员）
发货：如果可以发货，财务会出具放行通知单。（送货单-业务、送货回单-业务、发票-财务、-业务员-红色文件需要交财务存档）
相关文件：
1、报价交货期确认单-业务员
2、合同-业务员
3、订单执行计划表-业务员
4、佣金结算明细表-业务员
5、采购申请单-相关生产部
6、采购合同或采购确认数据-采购部
7、采购物品验收报告-质验部（三部签字）
8、生产领用单-相关生产部
9、新模具使用合格证-质验部
10、首件验收报告-质验部
11、生产检验报告-质验部
12、产品合格证-质验部
13、包装数据确认报告-质验部（三部签字）
14、放行通知单
15、送货单及回单
16、发票及回单
17、顾客满意度调查表
18、报价单
项目订单管理流程
项目、订单管理流程 一、目的： 对订单产品前期评审、设计、采购、生产、试验与检验过程和产品交货过程进行有效控制，使得订单执行有效运作，最终生产出合格的产品以满足客户的要求。 二、范围： 适用于成套事业部订单项目控制，产品生产全过程的控制，产品生产全过程中状态标识的控制和标识可追溯性的控制及产品交付。 三、职责： 1.市场部负责签订项目合同、产品技术协议，接到用户订单需求在ERP系统中做合 同及销售订单；成品出货通知、运输安排等。 2.项目计划负责根据客户订单要求，按照交期、产能、人力、设备状况制订项目主 计划、对各部门的计划达成状况进行追踪并统计分析、问题协调等，负责按计划排定需求日期，将原材、须加工物料按时、按质、按量追踪到位；负责生产、检验过程中缺件、缺陷情况反馈跟踪； 3.技术部：负责按计划期发放项目物料清单、项目图纸（电气图纸、结构图纸）；负 责项目技术的完备性，为生产、检验提供技术支持；负责生产、检验过程中设计问题的及时处理解决。 4.采购部：根据项目主计划制定物料计划，负责按预计到料期限跟催到料；对生产、 检验过程中不合格品的及时处理。 5.生产部：负责生产设施的维护保养；负责员工操作技能的培训；负责根据项目计 划，安排各班组、各工序的局部计划，并按交期确实达成计划；对生产过程及产生的重大环境因素进行控制，负责对产品进行防护和标识；负责对工作环境控制；
各工序装配技术员负责各个工序的装配操作及自检，各班长负责各工序的工艺质量监督。 6.质检部：负责物料进货检验、产品过程、最终验证、标识及可追溯性的归口管理， 负责对各环节出现的不合格进行判定，并辅助采购部对生产、检验过程中不合格品的及时处理；负责组织对特殊过程进行确认，负责对关键工序进行检验。 7.仓储负责物料的验收、送检、入库、发料及成品入库等。 8.售后服务：负责产品交付后的处理，包括安装调试指导前的工作、安装指导、用 户培训及操作示范、送电检查等。 四、流程： 1．项目订单评审 1.1市场部接到用户项目需求，按项目下单评审流程发出合同评审表（随同评审表附上用户项目确认图纸或已确认生效的技术协议等资料），技术部对项目评审表提供的附件等审核，确认转化图纸无技术问题，评审设计周期；如存在技术问题，则技术与用户方联系，解决问题后再评审设计周期。 1.2采购部对物料交期评审。 1.3项目计划对客户订单交货期进行评审。 1.4市场部接到项目计划反馈的交货期与用户确定后，在ERP系统中做销售订单下达任务。 2. 项目计划编制与执行 2.1 项目计划接到市场发放的销售订单后，根据生产设备、生产能力、订单负荷状况、物料状况等编制《项目主计划表》。 2.2 计划员编制的项目计划,如果不能满足客户交期，须与各部门协调评估需增补人
订单执行作业流程
文件编号：SJ-P-C-02 版本：C 页数：第 1 页，共 4 页
序 号
中山市 有限公司 订单执行作业流程 发布执行日期：2014 年 02 年 01 日 审核者 部门经理 审批者 副总经理
编制： 审核： 批准：
主导部门 营销中心
流程起始
配合部门 各部门
表单
作业内容
流程开始
1
2
客户采购意向
跟单员汇总客人订单 采购意向信息。
NG
3
编制样板 订单需求
《样板、 订单需 求表》
跟单员以客户签订的 合同为依据， 在 1 个工 作日内编制《样板、订 单需求表》 。
NG
4
《样板、 订单需 审核
OK
求表》
部门经理进行审核
1、 常规订单： PMC 可独 立评审，并在 4 个 小时之内回复营销 中心交货期 2、 非常规订单： PMC 需 在 1 个工作日内组 《样板、 订单需 织工程部、品质部 以及生产副总召开 求表》 订单评审会，并在 评审会议完后 1 小 时内将评审结果通 知营销中心。
5
PMC 部评审
NG
6
OK
审批
《样板、 订单需 求表》
营销副总进行审批。
7
PI 制作
按照 《样板、 订单需求表》 和客户合同要求， 跟单员 《PI 形式发票》 务必在 4 个工作小时内 完成 PI 形式发票的 制 作。
NG
8
审核
NG OK
《PI 形式发票》 部门经理进行审核
审批
9
OK
《PI 形式发票》 营销副总进行审批。
10
PI 客户确认
客户确认《PI 形式发 《PI 形式发票》 票 》 的真实性和正确 性。
跟单员在收到客人的付 款水单 4 小时内填写 《货款通知单》 《货款通知单》 。
11
客户汇款
12 12
货款确认
1 、TT 付款方式由跟单员 同财务进行确认； 2、 L/C 付款方式由 跟单员同 出 口公司进行确认
《销售合 同》
13 销售合同审批和
订单制造单制作
NG
《订单制造通 知单》
跟单员在收到客人定金 或 L/C 后，务必在两个 工作日内编制《销售合 同》和《订单制造通知 单》
14
审核
OK NG
《销售合 同》 《 订 单 制 造 通 营销中心经理审核 知单》 《销售合 同》 《 订 单 制 造 通 营销副总审批 知单》
15
审批
OK
16
转 PMC 运作 流程
见 PMC 运作流程
17
订船商检
船务员在订单生产前 7 《报检通知单》 个工作日提前订船和 报检。 跟单员同客户确认是 否需要验货， 若无需验 货则直接出货， 若需要 验货则与客户确认验 货时间。 接到验货通知后按我 司《客户接待管理制 度》进行接待。
18
客户验货 需求确认
19
验货通知
订单销售、商务跟单操作流程说明
销售订单操作流程说明 一、订单流程的操作标准： 1.准确：测量准确、订单准确、货物准确 2.及时：测量及时、送货及时、安装及时 3.安全：货物安全、施工安全、货款安全 二、订单操作基本流程： 1.下单： （1）建材超市：百安居的《报价单》、华美乐的《特殊订单》订单格式执行。 （2）经销商：一般按照公司提供的《销售（订货）单》格式直接手工填写后传真。 （3）装潢公司等长期合作客户：可以按照客户自己的《材料采购单》格式执行，也可以按照康尔的《销售（订货）单》格式执行。 （4）工程客户：按照工程方采购单/订货单或协议执行，对方没有，参照公司的《销售（订货）单》格式。 （5）散户：按照公司的《销售（订货）单》格式执行。 （6）网络客户：按照公司的《销售（订货）单》格式执行。 2.接单： （1）文员接到订单后，首先按照每天的接单顺序编号登记成册，客户的原始订单一律保存在销售文员处，作为以后查询的原始凭证。 （2）华南区域百安居超市的订单，不需要安装的，文员接单登记后，交原始订单给商超经理，商超经理在订单登上签字确认，再执行下一步核实订单流程。 （3）其他订单（包括百安居需要安装的）由文员核实的，文员按照客户分类装订原始单据，并立即回电话给客户或促销员、经销商，告知已经收到订单，并开始执行下一步核实 订单流程。 3.核单： （1）商超经理执行的商超非安装订单订单核实任务，根据原始订单手工制作《销售送货单》样单，并连同原始订单回给文员。百安居需要安装的订单，由文员核实的。 （2）东莞区域的超市订单，文员接单登记后，由文员与促销员核实订单。 （3）华南区域渠道经销商的订单，文员接单登记后，由文员与经销商店员核实订单。 （4）核实订单内容为：产品名称、货号、色号、数量、价格、付款方式、送货时间、安装时间、客户姓名、客户电话、准确地址和楼层号以及客户其他要求等。 （5）订单核实流程至关重要，尽可能准确化、详细化，核实订单环节做得好，不但可以保证订单的准确性，而且可以保证以后环节的顺畅。 （6）核实订单时，属于经销商的订单的，对不符合公司付款方式的，可以知会给业务人员，经销商对公司的付款方式不清楚、不理解、不支持，由业务人员负责处理此类问题。 （7）核实订单后，订单内容仅需要补充的，在订单上给以补充则可，不需要另外制单；非商超客户，如有修改的，经客户确认需要重新下单的，重新下单或者制作新的《销售 （订货）单》传客户签字确认。 4.制单： （1）需要制作的单据有：《销售（订货）单》、《测量通知单》、《销售送货单》（分成本单、利润单两类，详细区分见后）、《发货通知单》、《售后交接表》，不同单据 分别用于不同流程环节。 （2）《销售（订货）单》：公司统一印制的，经销商统一分发，一般由经销商店员制作，文员需要代客户手工开具的仅指客户电话下单、业务人员代下单等情况，此单据在客 户下单环节。 （3）《销售送货单》：电脑系统制作的销售单据，此流程在客户付款前，销售文员制作。 （4）《测量通知单》：用于需要安装的订单，前期实地测量使用，手工填写，此单据在核
公司生产订单管理流程
生产订单管理流程 1. 目的 加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。 2、适应范围：公司所有 3、定义：常规产品：已定型生产正式对外销售的现有产品。新产品：尚处于开发试制阶段未正式量产的产品。特殊产品：有特殊技术要求、在功能上保持一致，有所区别现有与常规产品有所区别系列。 标准交期: 人机物料正常的情况下，从下达订单到出货的时间 4、职责 4.1 商务部负责常规产品以及特殊产品的接单（包括对接集团内其他公司的供货需求），以及组织订单评审回复客服交期，生成销售供货订单。 4.2 技术部负责新产品以及特殊产品的物料清单 4.3 生产部负责老产品的物料清单以及确定自主生产装配型产品的供货周期 4.4 财务部负责所有物料清单的审核 4.5 采购负责确定外购型常规产品供货周期以及、以及物料采购、跟催及到位4.6 生产部负责确定按订单计划组织生产按时供货以及进出仓管理 3.1 订单评审管理流程 3.1.2
3.1.1 该流程由商务部根据产品类型组织相关部门（生产部、采购部、技术部）确定交期，对于新产品订单及特殊订单，技术偏离较大的订单由技术部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。 3.1.2 与客户沟通同意交期后，商务部生成销售订单，转PMC 3.1.3PMC对销售订单进行跟踪 3.1.3.1 对常规订单，生产部直接编制物料清单，经财务部审核后，转PMC 3.1.3.2 对新产品订单，由技术部编制物料清单，经财务部审核后，转PMC 3.1.3 PMC与仓库确认物料/产品库存情况后，编制《采购计划》，制订《采 购订单》，实施采购；同时下达《生产通知单》与《发料清单》至生产 部，如有库存产品，则直接下达《出货通知单》 3.1.4 生产部接到生产通知单编制《生产计划》，根据《发料清单》领料生 产，完成生产任务。 3.1.5 生产完成之后, 销售 有销售订单时， PMC吉合人机物料实际情况，答复交期 3.1.3 根据领导签批 3.1.3.1 由订单主管部门下达《订单通知书》，转入《订单作业进度管理流程》3.1.3.2 客户同意加工的，由订单主管部门进入《订单协管流程》。
如何编制采购计划
如何编制采购计划 课程描述： 俗话说：“凡事预则立，不预则废。”做事一定要有计划，采购工作也不例外。事先编制采购计划，明确采购需求，为采购工作提供依据，使采购工作有条不紊地进行，是做好采购管理的第一步。那么，如何编制采购计划？编制采购计划有何作用和依据？编制采购计划包括哪些内容和步骤？本课程将结合实战案例为您详细解析。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然编制采购计划的方法与技巧有所不同，但是万变不离其宗！最后我们从实战经验中给大家总结出一套比较系统的方法与技巧，以便大家更好地借鉴！ 编制采购计划需要从五个方面入手： 1.了解编制采购计划的作用； 2.掌握编制采购计划的依据； 3.了解采购计划的类别； 4.清楚采购计划的内容； 5.熟悉编制采购计划的步骤。
事实上，无论是什么公司，采购时都需要有一定的计划性，因为采购计划对后续工作有非常重要的作用： 1.一个合适的采购计划可以帮助公司预估用料数量和交货日期，防止物料短缺，确保生产进度和发货速度。 2.有计划地采购还可以避免库存过多，占用库存空间，影响仓库的合理利用。 3.根据计划进行采购，可以有效配合财务部的资金运作，避免占用过多的流动资金，导致资金链断裂。 4.采购计划还可以指导采购人员的日常工作有序进行，而不是毫无计划地想到什么买什么。 编制采购计划还要有所依据，决不能凭空杜撰。一般情况下，采购计划要参照以下五方面的内容来制定： 1.首先要以公司经营计划为最高标准，任何工作和计划都要围绕公司的年度经营计划来开展。 2.其次要根据当下销售市场的大小，预测未来的销售市场，预估采购物料的种类、数量和采购时间。 3.采购计划还要参考采购预算和公司资金周转情况，计划采购量过多或太少都会影响公司效益。 4.库存情况也是采购计划的重要参考；
教你如何制定年度采购计划
年度采购打算制定 范围 适用于全公司所有的的原材料、仪器仪表、固定资产、设备、备品备件和各种生产及非生产性低值易耗品等物料（不包含办公用品采购）的年度采购打算的编制、审核及下达 操纵目标 保证采购打算能够满足需求打算，尽量幸免生产中由于供货不足产生的损失 保证库存量的经济合理性 保证年度打算与经营目标一致 要紧操纵点 采购部打算员结合年末可能库存表和安全库存制度编制年采购打算草案 主管副总结合年经营目标值审批经采购部经理审批通过的年采购打算 特定政策 年度采购打算各类不物资采购数量必须分解指标到每月 4.2 非生产用低值易耗物资采购参照固定资产采购流程
4.3 办公用品的采购各需求部门依照公司经营目标编制本部门 的年预算经财务部审核后确定。每月将调整后的办公用品 需求预算报财务部审核后在采购部确定的合格供应商处购 买，自行到财务部报销，报销时必须详细填写项目、数量、单价 4.4劳保用品的采购各需求部门依照公司劳动爱护治理要求直 接报年度预算给财务部，财务部结合相关规定汇总审批后下发给采购部，采购部依照安技环保部提供的标准进行采购。 执行时如无财务部审批的劳保用品采购变更打算，采购部依照年度预算按月定购通知需求部门领取 4.5年预算中给生产维修用小金额物资预备有月采购备用资金 （原则上1千元以下/月）。具体金额由采购部、财务部和相关部门讨论制定，按需求分解指标到各需求上报部门。该笔资金只用于当月未能在月打算中确定的应急小金额与生 产有关的物资，不滚动执行。需求上报部门经理操纵该笔资金使用，凭发票到财务部报销。
4.61、集团公司采购部依照需要向实业公司购买进口原材料、 备品配件及设备，实业公司采购部依照集团的订单负责进 口，并有义务向集团采购部事先提供采购物资的价格和综合费用。2、采购打算内部审批制定后,集团公司采购部对该笔物资的预算及库存负责。进口打算作为需求打算递送实业采购部，实业采购部不考虑库存，只考虑采购提早期和实际价格编制采购打算，经审批后执行。3、由于该操作存在集团与实业审批价格有差异而造成预算资金不匹配的风险，双方需事先约定物资价格转移方法，实际结算时依照协议确定内部交易价格。在制定打算时双方打算员及时沟通，共享物资价格。4、关于进口物资采购打算，经集团财务审批后集团采购部需于每月3日12点前报实业采购部，实业采购部于次日12点前报财务部，以确保实业采购打算及时编制审批。 5、运输由实业公司储运部负责，物资入库时，该种物资直 接入集团仓库，由集团质量治理部检验，入库单和检验单须同时报送集团和实业财务部和采购部，实业采购员凭集团入 3 / 5
如何制定采购计划
如何制定采购计划 这一部分适用于（书面或者电子）请购单引发的采购活动，以及采购初期涉及的并将成为洽谈成交的合同或者其他类型的供应关系的活动。 一、导致购买决策的内部组织条件 1.操作策略：许多采购要求是通过请购的方式提出，而这些请购要求是源于内部客户部门或生产单位的要求而形成的。对于正在发生的需求而言，这些订单随后被转化为采购实施计划。采购时机是关键。如果没有足够的时间进行采购以获得所需的产品或者服务，则不能发展出足够的竞争关系，如果没有足够的时间进行协商，还可能会导致较高的购买价格、特殊的生产过程以及溢价运输成本。因此，采购与其实施之间的协调和时机变得非常重要。采购在生产中所占的比重使采购操作顺利运行。在重工业中也出现了这些因素，基本建设与维修品和服务的购置时机也是至关重要的。 2.财务策略：财务计划与管理不善是企业倒闭的主要原因。许多经济因素定期导致了良好的购买机会。有时候一个企业为了避免以后要支付更高的费用来满足相同的需要，因此会希望现在购买；反之，如果有可能出现价格下跌的话，该企业会延期下订单。 3.营销策略：销售预测是生产计划的根据，而生产计划又是采购决策的依据。销售预测也影响了一个企业的固定设备预算以及其他销售活动，例如产品推广和新产品导入。所有这些会涉及向采购部门请求采购协同。 4.供应策略：一个企业所采购的每个产品或者服务的等级应该有明确的供应策略。策略是一种长期行动计划，该计划决定了需要做哪些工作来实现预订目标。供应策略应该使一个企业能够确立或者保持一种竞争优势。该策略必须支持经营单位、公司目标以及组织策略。策略的提出应指导采购方找到及选择供应商，这样会有助于企业竞争力的提升。构成供应策略的一些要素是购买政策、资源政策（包括采购来源数量以及采购来源种类）、供应商关系以及库存的作用和所处位置。 二、导致购买决策的市场条件 市场的性质，无论是卖方市场（求大于供）、买方市场（供大于求），还是平衡的市场，都将影响采购方如何计划和着手购置工作。预测需求量大造成的供应不足、罢工威胁或者政治不稳会使一个企业提前进行采购。其他导致超前需求购买的条件是公布价格上涨或者披露供应商的财务状况。购买方必须衡量增加的产品成本以及相应的库存持有成本之间的关系。 在买方市场中，如果供应量充足的话，采购方可以利用最低限度的购买政策，仅购买当时所需的产品。采购方也可以利用供过于求，即在延长的时间内以相对于供应商的优势把价格锁定在当时的低价位上。利用当时低价位的优势进行预购还需考虑库存持有成本和该库存所发生的成本。 三、供应商或承包商营销策略以及它们与购买决策之间的关系
公司生产订单管理流程图
公司生产订单管理流程 1.目的 加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品生产过程安全、高效、低耗、按期交货。 2.适应范围： 适用于青岛红福麟自动化设备有限公司。 3.流程管理层 3.1订单评审管理流程 3.1.1该流程由销售部组织公司生产技术、质检、生产部对订单进行技术评审，提出处理意见。 3.1.2对能满足客户（合同）要求的一般订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大的特殊订单由销售部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。
3.1.5流程图（图1） 销售部生产部生产技术
3.1.6工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明
3.2订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司生产调度组织生产技术、质检、采购部，根据客户提出的特殊技术要求，进行配方和工艺结构的调整。（针对特殊订单） 3.2.2调整后的配置和工艺结构方案，由公司生产调度会同生产生产技术、质检、采购部意见，整理后通知销售部。 3.2.3销售部得到客户同意后签订合同，下单执行。 3.2.3.1需要进行产品试制的，由生产技术牵头生产部协助实施。 3.2.3.2只做配置调整变化的，由生产调度下达《订单通知书》，进入《订单作业进度管理流程》。 3.2.4流程图 销售部生产技术生产部采购部采购质检
3.2.5工作节点及部门分工 订单协调管理流程说明
3.3.订单作业进度管理流程 3.3.1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。 3.3.2生产部根据接收《订单通知书》 3.3.2.1一般订单 3.3.2.1.1启动生产正常流程，纳入生产体系管理 3.3.2.2.2生产进度计划以周计划化形式上报公司生产调度 3.3.2.2特殊订单 3.3.2.2.1制定生产工艺，编制技术规程。 3.3.2.2.2制定产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。 3.3.2.2.3安排生产计划。检查生产设备状况。 3.3.2.2.4查看材料库存，编写材料购进表，交采购部备料。 3.3.2.2.5协调人员，组织进行产品生产。 3.3.2.2.6编写生产纠偏措施。 3.3.2.2.7填报日生产计划报表报公司生产调度，并安排值班人员按时汇报日产量。 3.3.3生产生产技术、销售部跟踪生产进度，协助解决生产技术、装备事宜。 3.3.4质检跟踪质量检验。
商品采购计划的制定(how to buy in)
商品采购计划的制定 采购计划的关键点 在一定程度上说，商品计划就是要决定商品采购额的计划。商品计划要在对各种内外部情报资料进行分析的基础上制定出来，其中有两个重点： 1：每个月或每季应该准备的商品系列及库存额的决定； 2：在这个库存额的范围内，制定备齐商品的计划。 采购预算的确定 采购预算一般以销售预算为基础予以制定；如某零售商店某月的销售额达到200美元，假定商店的平均利润率为15％，那么商店的采购目标就是：200×(1-15%)＝170 按同样的道理，也可以推算出商品的年采购目标。当然，以上这个公式仅仅是销售成本计算公式，它并没有估计到库存量的实际变化。采购预算还要加上或减去希望库存增加或削减的因素，其计算公式应为：采购预算＝销售成本预算+（期末库存计划额-期初库存额） 实例：某商店一年的销售目标为2000万美元，平均利润率是 15％，期末库存计划额为200万美元，期初库存为180万美元，求其全年的采购预算？全年的采购预算 = 2000×(1-15%)+（200-180）＝1720；即一年的采购预算为1720万美元。再将其按比例分配到各个月，就是每月的采购预算。 采购预算在执行过程中，有时会出现情况的变化，所以有必要进行适当的修订。如商店实行减价或折价后，就需要增加销售额的部分；商店库存临时新增加促销商品，就需要从预算中减少新增商品的金额。 商品采购项目和数量的确定 采购什么样的商品项目，是在对收集到的有关市场信息进行分析研究后确定的。在此过程中，除了要考虑过去选择商品项目的经验，市场流行趋势，新产品情况和季节变化等外，还要重点考虑主力商品和辅助商品的安排。 采购商品数量的多少，会影响到后期的销售和库存，关系到销售成本和经营效益。如果采购商品过多，会造成商店商品的保管费用增多；资金长期被占用，也会影响资金的周转和利用率。但如果商品采购太少，不能满足顾客的需要，会使商店出现商品缺货现象，失去销售的有利时机；而且，每次采购商品过少又要保证商品的供应，势必会增加采购次数，频繁的采购会增加采购支出。 为了避免出现商品脱销和商品积压两种经营失控的现象，有必要确定最恰当的采购数量。解决这一问题的办法，就是在确定商品总采购量后，选择恰当的采购次数，分次购入商品。采购经济批量可由下面的公式计算： Q＝2KD/PI 其中：Q＝每批采购数量； K＝商品单位平均采购费用； D＝全年采购总数； P＝采购商品的单价； I＝年保管费用率。 实例：某家用电器商店计划全年销售洗衣机160台，已知每台洗衣机的采购物费用是10美元，单价为800美元，年保管费用率为10％，欲求最经济的采购批量。 (2×10×160)／(800×10％)＝40(台)；从计算结果知，每次采购数量为40台较为合理。 确定供货商和进货时间 确定了采购商品的品种和数量后，还要确定从哪里采购，什么时间采购，以保证无缺货事故的发生。应当注意选择信誉好的制造商，供货商进货，这样可以使商品质量和供应时间都得到保障。 要注意商：品有一定的采购季节。适时采购不仅容易购进商品，而且价格也较为便宜，过早购入会延长商品的储存时间，导致资金积压。应权衡利弊，选择合理的采购时间。
出口订单操作流程
出口订单操作流程 1.签订合同，等待客人付款。预付款到后，收汇并结汇。同时安排生产，估计出货时间。 2.联系货运公司，确定是否可以到客人指定港口;对比价格和船期，选择一家。 3.要订舱单，BOOKINGREPORT要上写明收、发货人的公司、地址、联系人、货物的起运港与卸船港、注明货品名、重量、体积、船名、航次与费用。填写收货人信息后发给货代，装箱单和发票(报关)一 并发给货代。也可以给填写报关单给货代，确保单单一致 4.装柜1周前，快递报关资料(发票1份，装箱单1份，核销单 1张，报关单1张，报关委托书1式3联，合同-报关1份，空白报 关专用纸3张，空白更改保函专用纸1张)给货代代理报关。 5.此合同出货报关资料寄出前，核销单在电子口岸备案。 6.在开船前一天报关(厦门海关：报关周1-至周5，且周5只有 上午才能报关;大假有值班)在报关前一天装柜(确定拖车柜号，集装 箱号，联系具体的装柜时间、装柜联系人、装柜地址。)即开船前两天。流程：装柜—报关—开船。 7.报关完毕开船后，跟货代核对提单内容，确定提单形式电放或正本。《提单：电放提单-不太保险;客人可以直接提货或者换成正 本提单后提货，清关资料都可以用传真件)、正本提单-比较保险;3份，一套提单有三正三副。提货用正本提单的话，报关也要正本的 发票和装箱单。》如果客户要见提单付款的话，出货开船后，跟货 代要一份提单COPY件传给客户就可以了。)有原产地证的基本上都 做正本提单。 海运放货一共有三种方式：凭正本提单放货就是收货人凭正本背书提单向提单签发人提货。风险较小电放货物就是不需要正本提单，只需要凭背书的电放提单传真件和电放保函提单签发人提货就可以
公司生产订单管理流程
生产订单管理流程 1.目的 加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。 2、适应范围：公司所有 3、定义： 常规产品：已定型生产正式对外销售的现有产品。 新产品：尚处于开发试制阶段未正式量产的产品。 特殊产品：有特殊技术要求、在功能上保持一致，有所区别现有与常规产品有所区别系列。 标准交期:人机物料正常的情况下，从下达订单到出货的时间 4、职责 4.1商务部负责常规产品以及特殊产品的接单（包括对接集团内其他公司的供货需求），以及组织订单评审回复客服交期，生成销售供货订单。 4.2技术部负责新产品以及特殊产品的物料清单 4.3生产部负责老产品的物料清单以及确定自主生产装配型产品的供货周期4.4财务部负责所有物料清单的审核 4.5 采购负责确定外购型常规产品供货周期以及、以及物料采购、跟催及到位 4.6生产部负责确定按订单计划组织生产按时供货以及进出仓管理 3.1订单评审管理流程
3.1.2 3.1.1该流程由商务部根据产品类型组织相关部门(生产部、采购部、技术部)确定交期，对于新产品订单及特殊订单，技术偏离较大的订单由技术部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。 3.1.2与客户沟通同意交期后，商务部生成销售订单，转PMC 3.1.3PMC对销售订单进行跟踪 3.1.3.1对常规订单，生产部直接编制物料清单，经财务部审核后，转PMC 3.1.3.2对新产品订单，由技术部编制物料清单，经财务部审核后，转PMC 3.1.3PMC与仓库确认物料/产品库存情况后，编制《采购计划》，制订《采 购订单》，实施采购；同时下达《生产通知单》与《发料清单》至生 产部，如有库存产品，则直接下达《出货通知单》 3.1.4生产部接到生产通知单编制《生产计划》，根据《发料清单》领料生 产，完成生产任务。 3.1.5生产完成之后, 销售 有销售订单时， PMC结合人机物料实际情况，答复交期 3.1.3根据领导签批 3.1.3.1由订单主管部门下达《订单通知书》，转入《订单作业进度管理流程》。
客户订单管理流程
1、目的： 为规范订单/合同管理，使订单/合同执行有序进行，特制定本流程。 2、适用范围 适用于业务部门、集团各分公司所有订单/合同执行的全过程。 3、职责 3.1分公司各部门 3.1.1业务部门 （1）负责接收订单/合同，与客户进行沟通，提供客户所有要求信息。 （2）负责组织相关部门进行订单/合同评审。 （3）负责编制“报价联系单”、“大货采购单/购销合同”。 3.1.2技术部门 （1）负责编制“报价单”，“工程更改通知单”。 （2）负责产品技术、工艺可行性评审及价格评审。 3.1.3生产部门 （1）负责产品生产保证可行性评审。 （2）负责按照订单的各项要求安排生产。 3.1.4品质部门 （1）负责产品的质量保证可行性评审。 （2）负责按照订单的各项要求及检验规范安排产品检验。 3.2服务管理委员会 3.2.1采购部 （1）负责原材料、外购件资源配套能力、价格的评审。 （2）负责每天对钢材等主要原材料价格进行通报，做出“主要原材料价格趋势图”，并通过电子邮件知会各分公司总经理、总裁及董事长，作为各分公司总经理决策参考。 3.2.2财务部 （1）负责产品报价单销售毛利率、销售费用率、销售利润率的评审。 （2）负责对汇率、出口退税等影响产品报价因素进行及时通报，每月出具汇率、出口关税报表，作为各分公司总经理决策参考。当汇率、出口退税出现变动时，第一时间通知各分公司总经理。 3.2.3品质监督部 (1)负责产品质量保证可行性评审；负责订单/合同的备案管理。 (2)负责监督和检查各分公司在生产之前完成检验规范、检验标准的制定。 3.2.4总裁负责订单/合同的审批。
4、工作程序 4.1订单/合同的评审 4.1.1分公司初评 4.1.1.1业务部门接到客户的询价要求时，应详细咨询所询价产品的信息、技术信息（包括图纸、包装信息等）和所用原材料的详细情况及标准（如：规格、型号、材质、表面质量、特殊检验要求，特殊加工要求等），填写“报价联系单”，连同以上详细信息报各分公司总经理，作为订单评审的依据。 4.1.1.2业务部门应对订单的市场前景进行分析说明，市场前景的分析说明，简要介绍客户情况、未来产品市场趋势，并报各分公司总经理，做为订单评审的参考。 4.1.1.3各分公司总经理组织技术部门、品质部门、业务部门、采购部门、生产部门对订单的成本、利润、交期、质量进行初评，填写“报价单”，提供业务人员。 4.1.1.4业务部门，根据各部门反馈的信息，再次与客户沟通，双方都能够接受后，分公司编制“报价单”，正式生成。 4.1.2服务管理委员会复评 4.1.2.1各分公司填写“产品报价评审单”，并附上“报价单”、订单/合同说明，报服务管理委员会评审： （1）财务部评审各项税负、销售毛利率、销售费用率、销售利润率是否合理，回款要求是否合理。 （2）品质监督部评审产品质量要求是否能够达到，是否表述完整准确。 （3）采购部评审原材料、外协件加工费是否与市场价格一致，是否合理。 4.1.2.2如采购、质量、财务三方出现任何一方无法达到共识，此订单/合同为不可接受，“产品报价评审单”由总裁审批。对于可接受的订单，报总裁审批后，即可与客户签订合同。如业务部门有异议，可报董事长裁决。 4.1.2.3对于不可接受的订单有如下处理方式： （1）对于无利润或长期无法营利的订单，放弃处理。 （2）对于报价有出入者，可重新报价，重新实施评审流程。 4.2订单/合同签订、备案 4.2.1各分公司业务部门与客户正式签订订单/合同，编制“大货采购单/购销合同”，并在“大货采购单/购销合同”上注明成本、利润、质量、交期和回款时间等要求。 4.2.2各分公司计划员、采购员依据“大货采购订单”编制采购计划、生产计划，并附相关资料报总裁批准后，即可实施。
如何制定采购计划
如何制定采购计划 【内容提要】 随着现代物流管理的地位日益提高，企业纷纷开展物流改革，推行现代物流管理。本文基于分析中小企业生产物流现状、存在的问题，探讨改造中小企业生产物流的方法与对策，使得企业的物流系统能够通过先进的物流管理手段的改进提供更优质的服务。对目前常用的先进物流模式进行分析对比，提出企业不同的生产物流管理模式的优劣势，选择适合自身企业的物流模式，对企业生产物流的管理及改善起到一定的帮助，从而取得降低企业生产成本，提高其竞争力的效果。 一、生产物流概述和理念 企业生产物流是指伴随企业内部生产过程的物流活动。即按照工厂布局、产品生产过程和工艺流程的要求，实现原材料、配件、半成品等物料在工厂内部供应库与车间、车间与车间、工序与工序、车间与成品库之间流转的物流活动。它包括从原材料和外购件的采购供应开始，经过生产过程中半成品的存放、装卸、输送和成品组装、包装，到流通部门的入库验收、分类、储存、配送，最后送到客户手中的全过程，以及贯穿于物流全过程的信息传递。 生产物流是企业物流的核心环节，是企业的物流系统与生产系统的有机结合。主要考虑的是在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产出最好的产品，以满足用户；以产品品种、质量、数量、交货期的要求，提高企业的快速反应能力和效率，减少不增值的业务，提高企业的整体效益。 1、企业物流理念：一个企业的物流是一种综合的努力，其目的在于帮助按最低的总成本创建顾客价值。物流的存在是要通过促进相关的制造作业和营销作业来满足顾客需求。在某种战略层次上，物流经理应该寻求一条通过具有目前水平的作业能力，来达到以前取得一致意见的顾客服务质量的途径。 2、现代物流理念：现代物流的一个整体的评价，一个通俗的说法来说，就是有个7R的原则，这个主要是讲，实际上就是说你要在恰当的时间、恰当的地 3点、以及恰当的条件，把恰当的商品以恰当的成本和恰当的方式送到恰当的消费者手中，现代物流追求的是这七个恰当。 3物流管理理念：对于一个企业（特别是企业高层人员）更加需要明确企业物流合理化的作用：降低产品的成本费用，加快资金周转，适应市场需求变化，压缩库存、减少资金占用，从而提高整个企业的管理水平。 4物流能力理念：是对厂商能否在尽可能低的总成本下提供有竞争优势的顾客服务的一种相对的评估。物流能力寄予的期望直接取决于厂商的战略定位。所有的企业都必须通过物流来达到其业务目标。典型的世界级厂商都会表现出所有需要的能力都在行业平均水平之上，而 且都会围绕着管理上所选择的核心能力建立其优势，很少会把资源和管理的注意力直接投向非核心能力。当物流成为基本业务战略的基石时，它必须被作为核心能力进行管理。典型的企业应致力于开发和实现一种全面的物流能力，按现实的总成本开支来满足关键顾客的期望，很少会用尽可能低的成本或可能得到的最高顾客服务来构成期望的物流战略。
订单运行管理程序
订单运行管理程序 1 目的 规范订单管理流程，提升订单运行效率，提高合同履约质量。 2 适用范围 本程序适用于公司外部承揽业务所签订单的分解、运行、追责等环节的管理和运行，集团内部转交的产品按照公司其他有关管理制度运行。 3 职责分工 3.1 经营科负责订单运行管理程序的制定、完善，以及订单运行的监督、考核。 3.2 销售部负责订单签订和启动，并对订单运行进行全过程管理。 3.3生产科负责订单产品、劳务的生产组织及内部单位间的协调。 3.4 技术科负责组织提供全过程的技术支持。 3.5 质量科负责对产品、劳务质量进行监督、检验。 3.6 各工段负责根据订单要求完成生产加工任务。 4 订单运行程序 4.1 销售部具体业务人员根据外部销售业务，将订单分解为具体产品或加工劳务，并填写《订单排产信息表》中的订单基本信息和特殊要求部分，填写完毕后转生产科。 4.2 生产科根据订单产品或劳务内容，将生产任务分解下达到具体工段，并根据加工总量、加工难度等信息，确定产品在该工段的生产计划占比（如该产品已纳入月度生产计划，则无需填写生产计划占比）；相关信息填写完毕后，《订单排产信息表》转相关工段负责人签字确认。 4.3 技术科、质量科根据相关科室或工段要求，提供相应的技术、质量支持。 4.4 相关工段根据《订单排产信息表》组织完成相关生产任务。 4.5 《订单排产信息表》中的生产任务纳入生产计划管理、监督和考核。 5 责任追究 5.1 经营科组织每月对订单运行情况进行总结和责任追究。 5.2 按照《订单排产信息表》的有关要求完成生产任务，则在考核时额外增加生产科核定的生产计划占比部分，反之等额扣减。 6 附则 6.1 本程序由经营科负责解释。 6.2 本程序自下发之日起执行。 附件：订单排产信息表
订单处理 作业流程
1.0 目的 为了使客户的订单及业务部的销售预测订单得到有效、快捷处理，提高客户满意度，保证双赢，制订本办法。 2.0 适用范围 适用于业务部接收到的所有客户订单及销售预测订单的处理。 3.0 职责 3.1业务部负责接收客户采购订单或根据市场销售行情制订《销售预测申请表》。及参与订单评审，对订单的 更改、修订事宜及时与相关部门和客户联系沟通、安排出货,及应收账款的催收等等； 3.2 PMC部经理负责组织相关部门进行订单评审,根据业务部下达的《订做产品下单表》、《销售预测订单》制 定每月、周生产计划，以及配合入库、出货等物料的管控事宜；
4.0 定义 4.1常规订单:属经常性生产的翻单产品； 4.2 特殊订单:属客户有特殊要求订做的产品或开发的新产品； 5.0 作业规范 5.1业务跟单员接收到客户采购订单（包括少数信用客户口头急单，但事后要求及时补书面订单资料）或根据 市场销售行情制订的《销售预测申请表》。并检查订单资料的完整性、正确性,及与客户或PMC部联系确认交货期、工艺等方面问题； 5.2常规订单达成一致则按要求回复客户，特殊订单或无法达成一致则交业务跟单主管处理； 5.3业务跟单主管需于每月25日前编制《销售预测申请表》,呈报总经理评估审批后,于4小时内编制成《订单 评审表》送交PMC部经理回复交期。 5.4 PMC部经理接到《订单评审表》后,在2个工作日内组织相关部门对订单进行评审。并将评审后的订单交期 于2个小时内反馈给业务跟单主管。对于评审后的订单交期，如果无法满足客户要求交期的，由业务跟单主管及时反馈给客户。 5.5业务跟单主管接到经评审后确定的《订单评审表》,必须在4小时内编制成《订做产品下单表》、《销售预测 订单》送交PMC部。 5.6 PMC部计划员要依据《订做产品下单表》、《销售预测订单》及参考相关资料制定月、周生产计划和物料需 求计划，交PMC部经理审核,并下发给生产部和采购部。 5.7生产部依据生产计划和生产指令单安排生产；订单执行过程中，如客户有要求对订单进行变更的(产品规格 更改、交期提前或延期等)；业务跟单员接到客户通知后必须在1小时内编制《客户订单变更通知单》，并送交PMC部评审，由PMC经理在4小时内组织相关部门对变更事项进行从新评估；如果因变更后需额外增加生产成本的，需呈报总经理签字确认；若无异议,及不需增加成本的，需呈报生产副总经理签字确认； PMC部方能执行。如因客户原因造成需增加变更成本的，由业务跟单主管负责同客户沟通，要求客户承担相关费用。 5.8订单执行过程中，计划员必须适时对生产进度加以追踪和检讨，若发现仍有不合理或异常状况时，必须及 时汇报PMC经理，由其提出解决方案；如因生产异常造成交期延误的，PMC经理必须书面反馈给业务跟单主管，由业务部及时与客户沟通，以争取宽限交期。 5.9生产完工后的由安包装组长及时递交成品入库单给周转仓仓管员安排成品入库,并与仓管员办理入库相关手 续。具体操作详见《成品进仓作业流程》（1）。 6.0业务跟单员参考相关报表编制《出货计划表》、《发货申请/审批表》，经业务跟单主管审批后，必须于当日 下午下班前半小时，下发至PMC部安排出货准备。具体操作详见《成品出仓作业流程》。 6.1业务跟单员负责对到期应收货款的催收或发货前货款催收，申请月结的客户或铺底客户事先要写好申请存 档（并注明年前不管是月结与否，都要结清或是未结清的资料），财务出纳、会计负责货款收取、账务处理的相关工作。 7.0 相关表单 7.1《客户采购订单》 7.2《销售预测申请表》 7.3《订单评审表》 7.4《订做产品下单表》 7.5《销售预测订单》 7.6《出货计划表》 7.7《成品入库单》 7.7《送货单》 7.8 《发货申请/审批表》 7.9《生产计划表》 7.10《客户订单变更通知单》 8.0 引用流程 8.1《生产计划作业流程》 8.2《成品进仓作业流程》 8.3《成品出仓作业流程》
订单管理流程及实施细则
订单管理流程图及节点说明、实施细则 1.目的 为了对公司订单管理流程进行明确规定，保证客户订单及时下达并完成，特制定本订单管理运行实施细则。 2.范围 适用于公司销售部、销售管理部、进出口公司、贸易部部、计划部、样品部、技术中心、仓储物流部及各部门的管理。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1销售部负责接收客户打样通知，接收销售管理部报价信息并报价给客户、接收合同。 4.2销售管理部负责接收打样通知、下达样品生产通知单、接收样品部价格信息
并报价、接收合同并填写合同评审表、填写批次生产计划表、开发货通知单、接收反馈信息、并负责售后服务。 4.3计划部负责按照生产计划流程安排生产计划。 4.3样品部负责打样、形成BOM、并报价、接收技术中心的价格审核信息。 4.4技术部负责审核样品部报价。 4.5仓储物流部负责原料、色纤维、成品的入库及出库。 5.描述 5.1打样通知的下达 5.1.1公司固定客户将打样通知下达销售管理部，由销售管理部编制样品生产通知单下达样品部。 5.1.2非公司固定客户，客户将打样通知下达销售部，由销售部将打样通知下达销售管理部，销售管理部编制样品生产通知单下达样品部。 5.1.2打样。 5.1.2.1样品部根据销售管理部下达的样品生产通知单打样，并形成BOM、报价。 5.1.2.2接收技术中心的价格审核信息。 5.2接收价格信息 5.2.1销售管理部接收价格信息，报给公司固定客户。 5.2.2销售管理部接收价格信息，报给销售部再由销售部报给客户。 5.3接收合同 5.3.1客户确认价格后，由销售管理部接收固定客户合同。 5.3.2客户确认价格后，由销售部接收合同，再由销售部下达销售管理部。 5.4合同评审的具体实施、工作标准和要求 5.4.1由销售管理部按照合同上客户所需产品描述及要求，填写合同审批表，时
采购计划制定流程及注意事项
计划制定流程及注意事项 1、计划制定流程 1）根据店面销售情况给供应商下订单 店面销售情况是指店面的历史销售情况及可预见的销售变化（包括节假日、季节、下雨天、活动日、蔬菜品质等对蔬菜销售的影响）。 一般而言，周末、下雨天的蔬菜销售情况会好，周末是因为都在家做饭，下雨天是因为我们店面是社区生鲜店，就在小区门口，购物方便。 节假日对销售的影响则不一样，像十一不少人会选择回老家或外出，节日期间店面的销售反而一般；而七月十五、冬至等节日，一般不放假，但南宁这边民俗又比较重视，又有特定的节日习俗，比如吃鸭子等，这样的节日买菜的人会多，要提前做好准备；五一、元旦放假时间不多，大部分人还是待在家里，买菜的也会多，但不如七月十五和冬至。 活动日由于有不少促销活动，客流会比平时多，蔬菜的销量也会好。 蔬菜品质对蔬菜销量的影响也是很大的，口感好，客户认可度高，又做活动的话，销量提升明显。 2）统计店面计划 目前是让店面下午3点左右发送计划，有蔬菜要做活动，最好提前和店面沟通，让店面下一个计划，这样根据店面的计划采购会比较稳妥。 3）根据库存及销售情况修改店面计划 由于我们目前的采购计划是在店面计划的前面，会存在采购和店面计划的脱节，这个时候需要我们在统计店面计划后，根据库存及时修改店面计划，不然分拣员根据分拣单分货就会有问题，就会凌晨各种给你打电话。 店面有时候在下计划时也会出现疏漏，计划会出现明显偏差，比如平时卖1公斤，一不小心下成10公斤，这种情况也要注意。 4）将修改好的分拣单发给仓管
注意事项 1、给基地下计划要考虑到蔬菜的损耗 蔬菜在运输、储存、分拣过程中是会有损耗的，不同蔬菜的损耗不同，在下计划时要考虑到，如店面可以销售50斤生菜，考虑到生菜10%的损耗，实际我们要采购55斤。 2、会员日计划制定时注意事项 1）肉类的促销对蔬菜的销售是有很大地提升的，肉类有折扣时，应考虑到蔬菜的量要适当增加。 2）会员日时店面活动多，商品折扣多，吸引顾客的要么是店面大力推销的商品，要么是优惠大的商品，其他都是顺带买的，而店面推销的重点会是客单价高的商品，非特价蔬菜的推销力度不大，制定计划时要考虑特价蔬菜上量而非特价适度增加。 3）会员日的促销活动方案一定要提前检查价格是否变价到位！ 4）会员日在周末和会员日在平时也需要注意计划量的调整。 3、活动商品促销时注意事项 1）南宁蔬菜常规品种销量靠前的产品主要有西红柿、菜心、红薯叶、小白菜、生菜、甜玉米、红薯、山药等，这些可以不时做一些促销吸引人气。 2）红薯、山药等非当日清零商品做促销计划时可以多点量，卖不完店面可以后续处理，而像甜玉米、西红柿等清零商品则一定要注意计划宁少勿多，否则清零报损将造成较大损失。当然，最好都不要多，不然做活动的蔬菜总卖不完，会给客户滞销的感觉。